薪酬績效考核咨詢項目管理問卷調查報告

1、哈藥集團有限公司管理模式與薪酬績效考核咨詢項目管理問卷調查報告 38 / 45文檔可自由編輯打印目 錄哈藥集團管理問卷調查報告1第一節(jié)報告綜述1一、問卷調查背景1二、專業(yè)術語解釋1三、樣本說明2（一）問卷回收率2（二）樣本按學歷的分布情況2（三）本次調查樣本年齡統(tǒng)計信息2（四）樣本總體分布情況3第二節(jié)調查報告結論要點4一、發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化4二、組織結構4三、治理結構、管理模式和內控體系4四、人力資源管理5第三節(jié)問卷詳細信息1一、綜合判斷1二、發(fā)展戰(zhàn)略和實施2三、企業(yè)文化9四、集團總部組織結構13五、集團總部對下屬公司的管理18六、管理制度和管理流程23七、集團總部人力資源管理28哈藥集團管理

2、問卷調查報告報告綜述問卷調查背景問卷調查是開展管理咨詢項目過程中獲取客戶信息的重要手段。根據(jù)本次咨詢項目的整體安排，在哈藥集團的大力配合下，新華信項目組組織了本次抽樣調查。本次調查的基本出發(fā)點是試圖通過系統(tǒng)科學的調查，全面準確了解哈藥集團企業(yè)管理和人力資源管理現(xiàn)狀及其存在的問題。調查結果一方面可以作為設計項目方案的重要依據(jù)，同時也為哈藥集團了解員工思想，改善管理提供有價值的信息。調查統(tǒng)計結果所反映的是被調查樣本的對相關問題態(tài)度看法，根據(jù)統(tǒng)計學規(guī)律，調查結果總體上能夠反映企業(yè)的實際情況。但是需要強調的是，接受調查者由于其職級、部門、工作性質與專業(yè)的不同，所掌握的信息必然是不完全的，很難對全部問題

3、作出科學的判斷，因此調查數(shù)據(jù)所反映的員工傾向必然具有一定的主觀傾向，會圍繞客觀事實有所偏差。為此，提醒本報告的使用者，在引用本報告結論作為決策依據(jù)時要適當考慮相應的風險，對結果作進一步的具體分析。專業(yè)術語解釋本報告在表述上不可避免地使用了較多的統(tǒng)計專業(yè)術語，為幫助報告使用者準確理解這些專業(yè)術語的含義，我們將本報告所使用的主要專業(yè)術語進行解釋，如表11所示：表11：報告專業(yè)術語及其釋義名詞釋義抽樣調查是按照一定原則從總體中抽取部分進行觀察，并根據(jù)觀察結果推斷總體的一種全面調查方法。樣本與總體相對應的抽樣量的集合頻數(shù)本次調查中主要指統(tǒng)計單項被選中次數(shù)比率頻數(shù)和樣本總量的百分比有效比率頻數(shù)和有效樣本

4、（樣本總量去除空缺值后）的百分比少部分有效比率介于020相當部分有效比率介于2050大部分有效比率介于5080絕大部分有效比率介于80100樣本說明問卷回收率本次問卷的調查對象是總部(集團總部與股份公司)全體工作人員，考慮到工作性質對問題判斷的影響，排除了后勤與服務人員（司機、食堂、保安、清潔工、接待人員、鍋爐工等）。本問卷由集團人力資源部負責發(fā)放，從2004年3月8日到3月11日中午截止，總共發(fā)放了100份，回收了83份，問卷回收率為83%。詳細的回收情況如表12所示。表12：問卷回收率統(tǒng)計項目問卷高管人員中層管理人員基層人員小計實發(fā)數(shù)量103258100 回收數(shù)量5215783回收率50%

5、65%98%83%樣本按學歷的分布情況表13：樣本按學歷的分布情況學歷高中及中專以下大專本科碩士以上合計樣本數(shù)32343877占比例39%299%558%104%100%根據(jù)表13可以看出：參與本次接受調查者中，樣本學歷分布與公司實際情況基本吻合。本次調查樣本年齡統(tǒng)計信息表14：樣本按年齡的分布情況年齡30歲以下3040歲4050歲50歲以上合計樣本數(shù)322181760占比例5%366%30%283%100%根據(jù)表14可以看出：參與本次接受調查者中，年齡分布與公司實際情況基本吻合。樣本總體分布情況根據(jù)上述分析，從問卷回收情況來看，本次調查的有效問卷回收率達到83；從工作職位、學歷、年齡等方面來

6、看，樣本分布情況與哈藥集團的實際情況比較吻合，所以問卷的信息能較為客觀反映出哈藥集團的實際情況。調查報告結論要點發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化² 近半數(shù)接受調查者表示哈藥集團戰(zhàn)略很明確，但沒有得到堅決有效地貫徹與執(zhí)行。² 對于戰(zhàn)略制定的科學性上，接受調查者分歧較大，集中體現(xiàn)在戰(zhàn)略調研是否充分、戰(zhàn)略程序是否合理、相關信息是否充分等方面。² 近半數(shù)接受調查者表示集團戰(zhàn)略控制效果一般，相當部分接受調查者表示集團戰(zhàn)略監(jiān)控不好。² 大部分接受調查者表示哈藥集團母子公司間戰(zhàn)略協(xié)同性為一般，母子公司有一定的分歧。² 多數(shù)接受調查者表示集團戰(zhàn)略的執(zhí)行效果一般。²

7、 接受調查者表示集團未來應著重在技術研發(fā)、資源整合、資本運作、市場銷售方面著力塑造集團的競爭優(yōu)勢。² 大部分員工比較認同公司的企業(yè)文化，并認為企業(yè)的發(fā)展前景較好，說明在集團持續(xù)發(fā)展的趨勢下，集團員工的心態(tài)普遍比較積極；而且多數(shù)員工以積極的心態(tài)面對變革。組織結構² 在組織結構合理性方面，大多數(shù)接受調查者認為集團組織結構合理性一般或不合理。² 接受調查者認為集團總部組織結構存在的主要問題是：部門職責不合理，存在交叉和重疊；部門的職責范圍界定沒有得到嚴格執(zhí)行；部門的責權利不匹配。² 絕大部分接受調查者認為公司目前部門職責劃分明確性一般或不明確，相當部分認為所在

8、崗位職責清晰但不合理。² 大多數(shù)中層管理人員對職責范圍內的授權滿意度不高。² 多數(shù)員工認為集團冗員嚴重。治理結構、管理模式和內控體系² 大部分接受調查者表示集團公司治理結構不完善。² 大部分接受調查者認為集團公司對下屬公司管理不夠。² 相當部分接受調查者認為對下屬公司的戰(zhàn)略管理、投資管理不合理，絕大多數(shù)認為應加強對下屬公司的財務管理、預算管理。² 接受調查者表示集團總部對權屬公司應加強管理力度的方面是：戰(zhàn)略制定實施、投資管理、財務管理。² 多數(shù)接受調查者認為集團總部制度科學性不合理，在此方面高層與中層分歧較大；大部分接受調查

9、者表示集團總部的制度沒有得到有效執(zhí)行。² 大多數(shù)接受調查者認為部門職責、所在崗位工作內容、相關工作流程清晰，但同時多數(shù)認為集團總部工作流程運行不暢。人力資源管理² 員工普遍對現(xiàn)行考核體系不滿意，突出的問題指標不科學，體系不合理，大多數(shù)人希望建立新的考核體系。² 員工普遍認為集團現(xiàn)行薪酬激勵制度存在的問題，其中突出的問題是薪酬整體偏低、薪酬與績效相關度低、薪酬結構不合理。多數(shù)人認為自己的工資收入同外部同行業(yè)比偏低，特別是中層管理人員。員工對內部公平性也不滿意，原因是缺乏衡量崗位價值與業(yè)績的有效辦法。² 大多數(shù)接受調查者認為集團沒有制定清晰的人員培養(yǎng)和發(fā)展措

10、施；員工培訓不足，晉升選拔程序不太公正。問卷詳細信息綜合判斷表31：員工對公司存在問題的綜合看法 根據(jù)表31得知：² 在全部受訪者調查數(shù)據(jù)統(tǒng)計中，受訪者認為公司面臨的主要問題依次是：缺少有效的績效考核體系和薪酬激勵機制、集團總部職能定位不清、集團總部組織結構設計不合理、冗員太多。² 在總部中高層管理人員數(shù)據(jù)統(tǒng)計中，受訪者認為公司面臨的主要問題依次是：缺少有效的績效考核體系和薪酬激勵機制、集團總部職能定位不清、集團總部組織結構設計不合理、冗員太多。² 在總部高層管理人員數(shù)據(jù)統(tǒng)計中，受訪者認為公司面臨的主要問題依次是：集團總部職能定位不清、員工的思想觀念急需改變、缺少

11、有效的績效考核體系和薪酬激勵機制、冗員太多。² 在總部中層管理人員數(shù)據(jù)統(tǒng)計中，受訪者認為公司面臨的主要問題依次是：缺少有效的績效考核體系和薪酬激勵機制、集團總部組織結構設計不合理、集團總部職能定位不清。² 在總部基層員工數(shù)據(jù)統(tǒng)計中，受訪者認為公司面臨的主要問題依次是：缺少有效的績效考核體系和薪酬激勵機制、集團總部職能定位不清。發(fā)展戰(zhàn)略和實施表32：員工對公司發(fā)展戰(zhàn)略清晰性的理解根據(jù)表32得知：² 整體上看，絕大部分接受調查者表示哈藥集團有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，近半數(shù)接受調查者表示哈藥集團戰(zhàn)略很明確，相當部分表示有自己的發(fā)展戰(zhàn)略但不明確。² 總部中高層管理人員中

12、，絕大部分接受調查者表示哈藥集團有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，半數(shù)接受調查者表示哈藥集團戰(zhàn)略很明確，相當部分表示有自己的發(fā)展戰(zhàn)略但不明確。² 總部基層人員中，絕大部分接受調查者表示哈藥集團有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，相當部分部分接受調查者表示哈藥集團戰(zhàn)略很明確，相當部分表示有自己的發(fā)展戰(zhàn)略但不明確。表33：員工對公司戰(zhàn)略科學性的理解根據(jù)表33得知：² 整體上看，大部分接受調查者表示哈藥集團的戰(zhàn)略調研分析做得一般或比較充分。² 總部中高層管理人員中，大部分接受調查者表示哈藥集團的戰(zhàn)略調研分析做得一般或比較充分，相當部分接受調查者表示哈藥集團的戰(zhàn)略調研分析做得非常不夠。² 總部基

13、層人員中，大部分接受調查者表示哈藥集團的戰(zhàn)略調研分析做得一般或比較充分。表34：員工對集團制定戰(zhàn)略是否掌握了充分足夠的信息的理解 根據(jù)表34得知：² 整體上看，大部分接受調查者表示集團制定戰(zhàn)略時掌握了比較充分或一般充分的信息。² 總部中高層管理人員中，大部分接受調查者表示集團制定戰(zhàn)略時掌握了比較充分或一般充分的信息。² 總部基層管理人員中，半數(shù)的接受調查者表示集團制定戰(zhàn)略時掌握的信息一般。表35：員工對集團戰(zhàn)略是否得到了堅決有效地貫徹與執(zhí)行的理解根據(jù)表35得知：² 整體上看，半數(shù)接受調查者表示集團戰(zhàn)略沒有得到堅決有效地貫徹與執(zhí)行。² 總部中高層

14、管理人員中，大部分接受調查者表示集團戰(zhàn)略沒有得到堅決有效地貫徹與執(zhí)行，相當部分接受調查者表示不知道集團戰(zhàn)略是否得到堅決有效地貫徹與執(zhí)行。² 總部基層人員中，近半數(shù)接受調查者表示集團戰(zhàn)略沒有得到堅決有效地貫徹與執(zhí)行，相當部分接受調查者表示不知道集團戰(zhàn)略是否得到堅決有效地貫徹與執(zhí)行。表36：員工對集團戰(zhàn)略的制定程序合理性的理解根據(jù)表36得知：² 整體上看，大部分接受調查者表示集團戰(zhàn)略制定程序的合理性一般，相當部分接受調查者表示集團戰(zhàn)略制定程序合理。² 總部中高層管理人員中，相當部分接受調查者表示集團戰(zhàn)略制定程序的合理性一般，相當部分接受調查者表示集團戰(zhàn)略制定程序的不合

15、理，相當部分接受調查者表示集團戰(zhàn)略制定程序合理。² 總部基層人員中，大部分接受調查者表示集團戰(zhàn)略制定程序的合理性一般，相當部分接受調查者表示集團戰(zhàn)略制定程序合理。表37：員工對公司戰(zhàn)略執(zhí)行效果的理解根據(jù)表37得知：² 整體上看，大部分接受調查者表示哈藥集團戰(zhàn)略執(zhí)行得一般或不好。² 總部中高層管理人員中，大部分接受調查者表示哈藥集團戰(zhàn)略執(zhí)行得一般或不好。² 總部基層人員中，大部分接受調查者表示哈藥集團戰(zhàn)略執(zhí)行得一般或不好。表38： 員工對戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控有效性的理解根據(jù)表38得知：² 整體上看，近半數(shù)接受調查者表示對集團戰(zhàn)略控制效果一般，相當部分接受

16、調查者表示集團戰(zhàn)略監(jiān)控不好。² 總部中高層管理人員中，相當部分接受調查者表示對集團戰(zhàn)略控制效果一般，相當部分接受調查者表示集團戰(zhàn)略監(jiān)控不好，相當部分接受調查者表示基本沒有監(jiān)控。² 總部基層人員中，大部分接受調查者表示對集團戰(zhàn)略控制效果一般，相當部分接受調查者表示集團戰(zhàn)略監(jiān)控不好。表39：員工對集團母子公司間戰(zhàn)略協(xié)同性的理解根據(jù)表39得知：² 整體上看，大部分接受調查者表示哈藥集團母子公司間戰(zhàn)略協(xié)同性為一般，母子公司有一定的分歧；相當部分表示協(xié)同良好，母子公司基本沒有分歧。² 總部中高層管理人員中，大部分接受調查者表示哈藥集團母子公司間戰(zhàn)略協(xié)同性為一般，母

17、子公司有一定的分歧；相當部分表示協(xié)同良好，母子公司基本沒有分歧。² 總部基層人員中，大部分接受調查者表示哈藥集團母子公司間戰(zhàn)略協(xié)同性為一般，母子公司有一定的分歧；相當部分表示協(xié)同良好，母子公司基本沒有分歧。表310：員工對集團下屬公司的經(jīng)營活動是否都體現(xiàn)了總部的發(fā)展戰(zhàn)略的理解 根據(jù)表310得知：² 整體上看，相當部分接受調查者表示下屬公司的經(jīng)營活動都體現(xiàn)了總部的發(fā)展戰(zhàn)略，相當部分接受調查者表示下屬公司的經(jīng)營活動沒有都體現(xiàn)總部的發(fā)展戰(zhàn)略。² 總部中高層管理人員中，相當部分接受調查者表示下屬公司的經(jīng)營活動都體現(xiàn)了總部的發(fā)展戰(zhàn)略，相當部分接受調查者表示下屬公司的經(jīng)營活動

18、沒有都體現(xiàn)總部的發(fā)展戰(zhàn)略。² 總部基層人員中，大部分接受調查者對是否都體現(xiàn)了總部的發(fā)展戰(zhàn)略表示持中立態(tài)度，相當部分接受調查者表示下屬公司的經(jīng)營活動沒有都體現(xiàn)總部的發(fā)展戰(zhàn)略表311：員工對集團主要競爭優(yōu)勢來源的理解根據(jù)表311得知：² 整體上看，近半數(shù)接受調查者表示集團主要競爭優(yōu)勢來于市場銷售，相當部分接受調查者表示集團主要競爭優(yōu)勢來于生產(chǎn)制造。² 總部中高層管理人員中，相當部分接受調查者表示集團主要競爭優(yōu)勢來于市場銷售，相當部分接受調查者表示集團主要競爭優(yōu)勢來于生產(chǎn)制造。² 總部基層人員中，近半數(shù)接受調查者表示集團主要競爭優(yōu)勢來于市場銷售，相當部分接受調

19、查者表示集團主要競爭優(yōu)勢來于生產(chǎn)制造。表312：員工對集團未來應著力塑造的競爭優(yōu)勢的理解根據(jù)表312得知：² 整體上看，相當部分接受調查者表示集團未來應著力塑造的競爭優(yōu)勢依次為技術研發(fā)、資源整合、資本運作。² 總部中高層管理人員中，相當部分接受調查者表示集團未來應著力塑造的競爭優(yōu)勢依次為資源整合、技術研發(fā)、資本運作。² 總部基層人員中，相當部分接受調查者表示表示集團未來應著力塑造的競爭優(yōu)勢技術研發(fā)。小結：根據(jù)前面的調查結果，我們可以得知：近半數(shù)接受調查者表示哈藥集團戰(zhàn)略很明確，但沒有得到堅決有效地貫徹與執(zhí)行；對于戰(zhàn)略制定的科學性上，接受調查者分歧較大；多數(shù)接受調查

20、者表示對集團戰(zhàn)略的執(zhí)行控制效果一般；相當部分接受調查者表示集團未來應在技術研發(fā)、資源整合、資本運作、市場銷售方面著力塑造集團的競爭優(yōu)勢。企業(yè)文化表313員工對在哈藥集團努力工作是否會得到認可的理解根據(jù)表313得知：² 整體上看，近半數(shù)的接受調查者表示在哈藥集團努力工作得不到相應的回報和重視，相當部分接受調查者表示在哈藥集團努力工作能夠到相應的回報和重視。² 總部中高層管理人員中，近半數(shù)的接受調查者表示在哈藥集團努力工作得不到相應的回報和重視，相當部分接受調查者表示不清楚能否會到相應的回報和重視。² 總部基層人員中，相當部分的接受調查者表示在哈藥集團努力工作得不到相

21、應的回報和重視，相當部分接受調查者表示在哈藥集團努力工作能夠到相應的回報和重視。表314員工對集團變革的支持度根據(jù)表314得知：² 整體上看，大部分接受調查者表示愿意積極面對或接受集團的變革，相當部分接受調查者表示雖然理解，但不能接受。² 總部中高層管理人員中，絕大部分接受調查者表示愿意積極面對或接受集團的變革。² 總部基層人員中，半數(shù)以上接受調查者表示愿意積極面對或接受集團的變革，相當部分接受調查者表示雖然理解，但不能接受。表315員工對集團變革必要性的理解根據(jù)表315得知：² 整體上看，大部分接受調查者表示集團變革是必要的，相當部分表示非常贊同。&#

22、178; 總部中高層管理人員中，幾乎全體接受調查者對集團變革表示同意和非常贊同。² 總部基層人員中，大部分接受調查者表示集團變革是必要的。表316員工對集團發(fā)展前景的理解根據(jù)表316得知：² 整體上看，大部分接受調查者表示集團的發(fā)展前景較好，相當部分認為集團的發(fā)展前景一般。² 總部中高層管理人員中，半數(shù)以上接受調查者表示集團的發(fā)展前景較好，相當部分認為集團的發(fā)展前景一般。² 總部基層人員中，大部分接受調查者表示集團的發(fā)展前景較好。表317員工對個人在集團內發(fā)展機會的理解根據(jù)表317得知：² 整體上看，大部分接受調查者表示個人在集團內的發(fā)展前途一

23、般，相當部分接受調查者表示個人在集團內的發(fā)展前途較好。² 總部中高層管理人員中，大部分接受調查者表示個人在集團內的發(fā)展前途一般，相當部分接受調查者表示個人在集團內的發(fā)展前途較好。² 總部的基層人員中，大部分接受調查者表示個人在集團內的發(fā)展前途一般，相當部分接受調查者表示個人在集團內的發(fā)展前途較好。表318員工對集團吸引力的理解根據(jù)表318得知：² 整體上看，相當部分接受調查者表示哈藥集團在良好的發(fā)展趨勢、穩(wěn)定的工作方面較有吸引力。² 總部中高層管理人員中，相當部分接受調查者表示吸引其在哈藥集團工作的最重要的原因是哈藥集團良好的發(fā)展趨勢、個人發(fā)展空間。&#

24、178; 總部的基層人員中，相當部分接受調查者表示哈藥集團在良好的發(fā)展趨勢、穩(wěn)定的工作方面較有吸引力。小結：根據(jù)前面的調查結果，我們可以得知：大部分員工比較認同公司的企業(yè)文化，并認為企業(yè)的發(fā)展前景較好，說明在集團持續(xù)發(fā)展的趨勢下，集團員工的心態(tài)普遍比較積極；但應該值得注意的是，大部分接受調查者表示個人在集團內的發(fā)展前途一般，這說明集團在員工發(fā)展方面還做得不夠。集團總部組織結構表319員工對集團總部職能定位合理性的理解根據(jù)表319得知：² 整體上看，絕大部分接受調查者表示集團總部的職能定位一般或不合理。² 總部中高層管理人員中，絕大部分接受調查者表示集團總部的職能定位一般或不

25、合理。² 總部基層人員中，絕大部分接受調查者表示集團總部的職能定位一般或不合理。表320員工對集團組織結構合理性的理解根據(jù)表320得知：² 整體上看，近半數(shù)接受調查者表示集團組織結構一般，相當部分接受調查者表示集團組織結構不合理。² 總部中高層管理人員中，相當部分接受調查者表示集團組織結構一般，相當部分接受調查者表示集團組織結構不合理。² 總部基層人員中，半數(shù)接受調查者表示集團組織結構一般，相當部分接受調查者表示集團組織結構不合理。表321：員工對集團總部組織結構存在問題的理解根據(jù)表321得知：² 整體上看，接受調查者認為集團總部組織結構存在的

26、主要問題依次是：部門職責不合理，存在交叉和重疊；部門的職責范圍界定沒有得到嚴格執(zhí)行；部門的責權利不匹配。² 總部中高層管理人員中，接受調查者認為集團總部組織結構存在的主要問題依次是：部門職責不合理，存在交叉和重疊；部門的責權利不匹配；部門的職責范圍界定沒有得到嚴格執(zhí)行；² 總部基層人員中，接受調查者認為集團總部組織結構存在的主要問題依次是：部門職責不合理，存在交叉和重疊；部門的責權利不匹配。表322：員工對集團總部員工合理數(shù)量的理解根據(jù)表322得知：² 整體上看，絕大部分接受調查者認為總部合理員工數(shù)量是40120人；近半數(shù)（46）接受調查者認為總部合理員工數(shù)量是4

27、080人。² 總部中高層管理人員中，幾乎全部（96）接受調查者認為總部合理員工數(shù)量是40120人；大部分接受調查者認為總部合理員工數(shù)量是0-80人。² 總部基層人員中，絕大部分接受調查者認為總部合理員工數(shù)量是40120人。表323：員工對部門職責劃分是否明確的理解根據(jù)表323得知：² 整體上看，絕大部分接受調查者認為公司目前部門職責劃分明確性一般或不明確。² 總部中高層管理人員中，半數(shù)以上接受調查者認為部門職責劃分明確性一般，相當部分認為不明確。² 總部基層人員中，半數(shù)以上接受調查者認為部門職責劃分明確性一般。表324：員工對所在崗位職責是否清

28、晰的理解根據(jù)表324得知：² 整體上看，絕大部分接受調查者認為所在崗位職責清晰，但相當部分接受調查者認為不合理。² 總部中高層管理人員中，相當部分接受調查者認為所在崗位職責清晰但不合理。² 總部基層人員中，近半數(shù)（45%）接受調查者認為部門職責劃分明確且合理，相當部分接受調查者認為部門職責劃分明確但不合理。表325：員工對接受超出其工作范圍任務的反映根據(jù)表325得知：² 整體上看，相當部分接受調查者認為常常接到超出其職責范圍的工作任務。² 總部中高層管理人員中，相當部分接受調查者認為常常接到超出其職責范圍的工作任務。² 總部基層人員中

29、，相當部分接受調查者認為常常接到超出其職責范圍的工作任務。表326：員工對職責范圍內授權的理解根據(jù)表326得知：² 整體上看，相當部分（43%）接受調查者認為沒有權力實施屬于職責范圍內的工作。² 總部中高層管理人員中，大部分（64%）接受調查者認為沒有權力實施屬于職責范圍內的工作。² 總部基層人員中，相當部分接受調查者認為沒有權力實施屬于職責范圍內的工作。小結：根據(jù)前面的調查結果，我們可以得知：在組織結構合理性方面，大多數(shù)接受調查者認為集團組織結構合理性一般或不合理；接受調查者認為集團總部組織結構存在的主要問題是：部門職責不合理，存在交叉和重疊；部門的職責范圍界定

30、沒有得到嚴格執(zhí)行；部門的責權利不匹配；絕大部分接受調查者認為公司目前部門職責劃分明確性一般或不明確，相當部分認為所在崗位職責清晰但不合理；員工對職責范圍內的授權滿意度不高，特別是中層管理者；多數(shù)員工認為集團冗員嚴重。集團總部對下屬公司的管理表327：員工對集團權屬公司治理結構現(xiàn)狀的理解根據(jù)表327得知：² 整體上看，大部分（64%）接受調查者表示集團公司治理結構不完善。² 總部中高層管理人員中，大部分（80%）接受調查者表示集團權屬公司治理結構不完善。² 總部基層人員中，大部分（56%）接受調查者表示集團權屬公司治理結構不完善。表328：員工對集團公司與下屬公司管

31、理關系的理解根據(jù)表328得知：² 整體上看，大部分（67%）接受調查者認為集團公司對下屬公司管理不夠。² 總部中高層管理人員中，大部分（68%）接受調查者認為集團公司對下屬公司管理不夠，80%接受調查的中層管理者認為集團公司對下屬公司管理不夠。² 總部基層人員中，大部分（67%）接受調查者表示集團權屬公司治理結構不完善。表329員工對集團總部對權屬公司的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀的理解根據(jù)表329得知：² 整體上看，相當部分（37%）接受調查者表示集團總部對下屬公司的戰(zhàn)略管理不合理。² 總部中高層管理人員中，相當部分（41%）接受調查者表示集團總部對下屬公司

32、的戰(zhàn)略管理不合理，相當部分（32%）接受調查者表示集團總部對下屬公司的戰(zhàn)略管理是合理的。² 總部基層人員中，相當部分（35%）接受調查者表示集團總部對下屬公司的戰(zhàn)略管理不合理。表330：員工對集團總部對權屬公司的投資監(jiān)管的理解根據(jù)表330得知：² 整體上看，相當部分（41%）接受調查者表示集團總部對下屬公司的投資監(jiān)管應該加強。² 總部中高層管理人員中，大部分（57%）接受調查者表示集團總部對下屬公司的投資監(jiān)管應該加強，有相當部分（33%）認為是合理的。² 總部基層人員中，相當部分（34%）接受調查者表示集團總部對權屬公司的投資監(jiān)管應該加強。表331：員工

33、對集團總部對權屬公司的財務管理的理解根據(jù)表331得知：² 整體上看，絕大部分（86%）接受調查者表示集團總部對下屬公司的財務管理應該加強管理。² 總部中高層管理人員中，大部分（73%）接受調查者表示集團總部對權屬公司的財務管理應該加強。² 總部基層人員中，大部分（92%）接受調查者表示集團總部對權屬公司的財務管理應該加強。表332：員工對集團總部協(xié)調下屬公司工作是否到位的理解根據(jù)表332得知：² 整體上看，大部分（59%）接受調查者認為集團公司對下屬公司間的協(xié)調工作不到位。² 總部中高層管理人員中，絕大部分（84%）接受調查者認為集團公司對下屬

34、公司間的協(xié)調工作不到位。² 總部基層人員中，相當部分（48%）接受調查者認為集團公司對下屬公司間的協(xié)調工作不到位。表333：員工對集團總部對權屬公司的預算管理的理解根據(jù)表333得知：² 整體上看，相當部分（57%）接受調查者表示集團總部對權屬公司的預算管理不是科學有效的。² 總部中高層管理人員中，大部分（62%）接受調查者表示集團總部對權屬公司的預算管理不科學有效的。² 總部基層人員中，大部分（65%）接受調查者表示集團總部對權屬公司的預算管理制定科學，但相當部分（41%）認為執(zhí)行力較差。表334：員工對集團總部對權屬公司應加強管理力度的方面的理解根據(jù)表

35、334得知：² 整體上看，接受調查者表示集團總部對權屬公司應加強管理力度的方面依次是：戰(zhàn)略制定實施、投資管理、財務管理。² 總部中高層管理人員中，接受調查者表示集團總部對權屬公司應加強管理力度的方面依次是：戰(zhàn)略制定實施、投資管理、財務管理。² 總部基層人員中，接受調查者表示集團總部對權屬公司應加強管理力度的方面依次是：戰(zhàn)略制定實施、投資管理、財務管理。小結：根據(jù)前面的調查結果，我們可以得知：大部分接受調查者表示集團公司治理結構不完善；大部分接受調查者認為集團公司對下屬公司管理不夠；相當部分接受調查者認為對下屬公司的戰(zhàn)略管理、投資管理不合理，絕大多數(shù)認為應加強對下屬

36、公司的財務管理、預算管理；接受調查者表示集團總部對權屬公司應加強管理力度的方面是：戰(zhàn)略制定實施、投資管理、財務管理。管理制度和管理流程表335：員工對集團總部決策機制科學性的理解根據(jù)表335得知：² 整體上看，超過半數(shù)（53%）接受調查者表示集團總部的決策機制一般。² 總部中高層管理人員中，絕大部分（80%）接受調查者表示集團總部的決策機制一般或不科學。² 總部基層人員中，半數(shù)以上接受調查者表示集團總部的決策機制一般。表336：員工對集團總部制度科學性的理解根據(jù)表336得知：² 總部全體員工中，半數(shù)以上（52%）接受調查者表示集團總部的制度不健全或不合理

37、，只有17%的認為是健全或合理的。² 總部中高層管理人員中，大部分（62%）接受調查者表示集團總部的制度不健全或不合理，只有15%的認為是健全合理的。² 總部基層人員中，近半數(shù)（47%）接受調查者表示集團總部的制度不健全或不合理。表337：員工對集團總部制度執(zhí)行情況的理解根據(jù)表337得知：² 總部全體員工中，大部分（68%）接受調查者表示集團總部的制度沒有得到有效執(zhí)行，只有13%的認為得到有效執(zhí)行。² 總部中高層管理人員中，大部分（78%）接受調查者表示集團總部的制度沒有得到有效執(zhí)行，只有12%的認為得到有效執(zhí)行。² 總部基層人員中，大部分（6

38、3%）接受調查者表示集團總部的制度沒有得到有效執(zhí)行。表338：員工對集團總部工作流程運行情況的理解根據(jù)表338得知：² 總部全體員工中，近半數(shù)（45%）部分接受調查者表示集團總部的工作流程運行不順暢。² 總部中高層管理人員中，大部分（56%）接受調查者表示集團總部的工作流程運行不順暢，只有16%的認為工作流程運行順暢。² 總部基層人員中，相當部分（39%）接受調查者表示集團總部的工作流程運行不順暢，有相當部分（31%）接受調查者表示集團總部的工作流程運行順暢。表339：員工對部門職責情況的理解根據(jù)表339得知：² 總部全體員工中，幾乎所有（97%）接受調

39、查者表示對部門職責清楚、非常清楚。² 總部中高層管理人員中，幾乎所有（96%）接受調查者表示對部門職責清楚、非常清楚。² 總部基層人員中，幾乎所有（98%）接受調查者表示對部門職責清楚、非常清楚。表340：員工對與自己相關的工作流程了解程度根據(jù)表340得知：² 總部全體員工中，絕大部分(94%)接受調查者表示清楚與自己工作相關的業(yè)務流程。² 總部中高層管理人員中，絕大部分（93%）接受調查者表示清楚與自己工作相關的業(yè)務流程。² 總部基層人員中，絕大部分（94%）接受調查者表示清楚與自己工作相關的業(yè)務流程。表341：員工對自己工作內容與目標的認識

40、程度根據(jù)表341得知：² 總部全體員工中，絕大部分(95%)接受調查者表示對自己的工作內容和目標清楚或非常清楚。² 總部中高層管理人員中，絕大部分（89%）接受調查者表示對自己的工作內容和目標清楚或非常清楚。² 總部基層人員中，幾乎所有（99%）接受調查者表示對自己的工作內容和目標清楚或非常清楚。表342：員工對越級情況的反映根據(jù)表342得知：² 總部全體員工中，大部分接受調查者表示越級情況沒有發(fā)生或偶爾發(fā)生。² 總部中高層管理人員中，大部分接受調查者表示越級情況沒有發(fā)生或偶爾發(fā)生。² 總部基層人員中，大部分接受調查者表示越級情況沒有

41、發(fā)生或偶爾發(fā)生。小結：根據(jù)前面的調查結果，我們可以得知：多數(shù)接受調查者認為集團總部制度科學性不盡合理，在此方面高層與中層分歧較大；大部分接受調查者表示集團總部的制度沒有得到有效執(zhí)行；大多數(shù)接受調查者認為部門職責、所在崗位工作內容、相關工作流程清晰，但多數(shù)認為集團總部工作流程運行不暢。集團總部人力資源管理表343：員工對招聘是否是根據(jù)實際業(yè)務需求而定的反映根據(jù)表343得知：² 總部全體員工中，相當部分（46%）接受調查者表示招聘并不是根據(jù)實際業(yè)務需求而定。² 總部中高層管理人員中，半數(shù)以上（52%）接受調查者表示招聘并不是根據(jù)實際業(yè)務需求而定。² 總部基層人員中，相

42、當部分接受調查者表示招聘并不是根據(jù)實際業(yè)務需求而定。表344：員工對招聘程序透明度的反映根據(jù)表344得知：² 總部全體員工中，相當部分（52%）接受調查者表示招聘程序不透明。² 總部中高層管理人員中，相當部分（52%）接受調查者表示招聘程序不透明。² 總部基層人員中，相當部分（52%）接受調查者表示招聘程序不透明。表345：員工對工作業(yè)績考核體系合理性的看法根據(jù)表345得知：² 總部全體員工中，大部分（54%）接受調查者表示工作業(yè)績考核體系不合理或非常不合理，只有少部分（7%）認為是合理的。² 總部中高層管理人員中，大部分（64%）接受調查者表

43、示工作業(yè)績考核體系不合理或非常不合理，只有少部分（4%）認為是合理的。² 總部基層人員中，半數(shù)接受調查者表示工作業(yè)績考核體系不合理或非常不合理，只有少部分（8%）認為是合理的。表346：員工對工作業(yè)績考核是否全面的看法根據(jù)表346得知：² 總部全體員工中，近半數(shù)（47%）接受調查者表示工作業(yè)績考核不全面或非常不全面。² 總部中高層管理人員中，大部分（60%）接受調查者表示工作業(yè)績考核不全面或非常不全面。² 總部基層人員中，相當部分（41%）接受調查者表示工作業(yè)績考核不全面或非常不全面。表347：員工對工作業(yè)績考核指標是否清楚的看法根據(jù)表347得知：

44、78; 總部全體員工中，相當部分（36%）接受調查者表示不清楚自己工作業(yè)績考核指標。² 總部中高層管理人員中，半數(shù)以上（52%）接受調查者表示不清楚自己工作業(yè)績考核指標。² 總部基層人員中，相當部分（25%）接受調查者表示不清楚自己工作業(yè)績考核指標。表348：員工對上級是否經(jīng)常與其進行績效溝通的反映根據(jù)表348得知：² 總部全體員工中，半數(shù)以上接受調查者表示上級經(jīng)常與其進行績效溝通。² 總部中高層管理人員中，相當部分（40%）接受調查者表示上級經(jīng)常與其進行績效溝通。² 總部基層人員中，半數(shù)以上（56%）接受調查者表示上級經(jīng)常與其進行績效溝通。表

45、349：員工對建立新的考核體系的愿望根據(jù)表349得知：² 總部全體員工中，絕大部分（82%）接受調查者希望建立新的考核體系。² 總部中高層管理人員中，絕大部分（93%）接受調查者希望建立新的考核體系。² 總部基層人員中，大部分（78%）接受調查者希望建立新的考核體系。表350：員工集團總部現(xiàn)行激勵機制的評價根據(jù)表350得知：² 總部全體員工中，絕大部分（81%）接受調查者認為集團現(xiàn)行激勵機制不是科學有效的，只有3%接受調查者認為集團現(xiàn)行激勵機制是科學有效的。² 總部中高層管理人員中，絕大部分（92%）接受調查者認為集團現(xiàn)行激勵機制不是科學有效的

46、，沒有認為集團現(xiàn)行激勵機制是科學有效的。² 總部基層人員中，大部分（75%）接受調查者認為集團現(xiàn)行激勵機制不是科學有效的，只有4%認為集團現(xiàn)行激勵機制是科學有效的。表351：員工對集團總部現(xiàn)行薪酬激勵制度存在問題的認識根據(jù)表351得知：² 總部全體員工中，接受調查者認為集團現(xiàn)行薪酬激勵制度存在的問題依次為：薪酬整體偏低、薪酬與績效相關度低、薪酬結構不合理。² 總部中高層管理人員中，接受調查者認為集團現(xiàn)行薪酬激勵制度存在的問題依次為：薪酬與績效相關度低、薪酬整體偏低、薪酬結構不合理。² 總部基層人員中，接受調查者認為集團現(xiàn)行薪酬激勵制度存在的問題依次為：薪

47、酬整體偏低、薪酬與績效相關度低、薪酬結構不合理。表352：員工對薪酬外部公平性的看法根據(jù)表352得知：² 總部全體員工中，絕大多數(shù)（89%）接受調查者認為與同行業(yè)其他企業(yè)的職位相比，自己的薪酬偏低。² 總部中高層管理人員中，絕大多數(shù)（88%）接受調查者認為與同行業(yè)其他企業(yè)的職位相比，自己的薪酬偏低,其中96%的中層管理者認為自己的薪酬偏低。² 總部基層人員中，絕大多數(shù)（91%）接受調查者認為與同行業(yè)其他企業(yè)的職位相比，自己的薪酬偏低。表353：員工對薪酬內部公平性的看法根據(jù)表353得知：² 總部全體員工中，超過半數(shù)（56%）接受調查者認為與公司其他人員相

48、比，對自己的收入水平不滿意或非常不滿意。² 總部中高層管理人員中，大多數(shù)（65%）接受調查者認為與公司其他人員相比，對自己的收入水平不滿意或非常不滿意。² 總部基層人員中，超過半數(shù)（52%）接受調查者認為與公司其他人員相比，對自己的收入水平不滿意或非常不滿意。表354：員工對薪酬是否體現(xiàn)了崗位價值與個人貢獻的看法根據(jù)表354得知：² 總部全體員工中，絕大多數(shù)（86%）接受調查者認為其工資收入沒有體現(xiàn)其崗位價值與個人貢獻。² 總部中高層管理人員中，絕大多數(shù)（96%）接受調查者認為其工資收入沒有體現(xiàn)其崗位價值與個人貢獻，其中全體中層管理人員都是這樣認為的。² 總部基層人員中，絕大多數(shù)（81%）接受調查者認為其工資收入沒有體現(xiàn)其崗位價值與個人貢獻。表355：員工對集團現(xiàn)行晉升機制合理性的看法根據(jù)表355得知：² 總部全體員工中，近半數(shù)（47%）接受調查者認為集團現(xiàn)行晉升機制不合理。² 總部中高層管理人員中，相當部分（32%）接受調查者認為集團現(xiàn)行晉升機制不合理。² 總部基層人員中，超過半數(shù)（