決策類型與程序

1、 范例范例 第一節(jié)第一節(jié) 決策類型與程序決策類型與程序 第二節(jié)第二節(jié) 決策原則與原理決策原則與原理 第三節(jié)第三節(jié) 決策方法決策方法 赫布赫布凱萊赫凱萊赫(Herb Kelleher)是西南航是西南航空公司空公司(Southwest Airlines)的總裁，他決的總裁，他決定將公司飛機(jī)機(jī)艙前部的壁櫥去掉。他這定將公司飛機(jī)機(jī)艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的坐位，而是為了樣做不是為了增加更多的坐位，而是為了縮短乘客上下飛機(jī)的時間。由于西南航空縮短乘客上下飛機(jī)的時間。由于西南航空公司的所有飛機(jī)都實(shí)行不對號入座，所以公司的所有飛機(jī)都實(shí)行不對號入座，所以第一個登機(jī)的乘客會徑直走向機(jī)艙前部的第

2、一個登機(jī)的乘客會徑直走向機(jī)艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的坐位壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的坐位坐下。當(dāng)飛機(jī)著陸時，下飛機(jī)的乘客不得坐下。當(dāng)飛機(jī)著陸時，下飛機(jī)的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。 正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項(xiàng)簡化設(shè)計(jì)小決策項(xiàng)簡化設(shè)計(jì)小決策”之一，其他一些為達(dá)之一，其他一些為達(dá)到簡化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點(diǎn)，不預(yù)定坐到簡化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點(diǎn)，不預(yù)定坐位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計(jì)算機(jī)化定票系統(tǒng)，位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計(jì)算機(jī)化定票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運(yùn)行

3、李，飛機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化（全部是波音不在航班間轉(zhuǎn)運(yùn)行李，飛機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化（全部是波音737），以及可重復(fù)使用的登機(jī)牌。另外，當(dāng)其），以及可重復(fù)使用的登機(jī)牌。另外，當(dāng)其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時，凱萊赫仍堅(jiān)持他的細(xì)分市場戰(zhàn)略。面對面競爭時，凱萊赫仍堅(jiān)持他的細(xì)分市場戰(zhàn)略。他說：他說：“你必須對大量的能做什么和不能做什么你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇做出判斷。的選擇做出判斷?！彼茉缇蜎Q定以極大的強(qiáng)度他很早就決定以極大的強(qiáng)度占領(lǐng)少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班占領(lǐng)少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班“轟炸轟炸”一個城市，一個城市，“我們不會

4、以我們不會以1個個2個航班進(jìn)入一個個航班進(jìn)入一個城市市場，要進(jìn)就是城市市場，要進(jìn)就是10個個12個航班。個航班?！?凱萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從凱萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價和準(zhǔn)時，該公司將近票價和準(zhǔn)時，該公司將近85%的航班每的航班每15分鐘或分鐘或不到不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均分鐘就有一班（

5、其他主要的航空公司平均要隔上要隔上1個小時）。西南航空公司是美國極少數(shù)個小時）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機(jī)每天在空中的飛行時間達(dá)機(jī)每天在空中的飛行時間達(dá)11個小時，而該行業(yè)個小時，而該行業(yè)的平均飛行時間是的平均飛行時間是8小時。同時，西南航空公司小時。同時，西南航空公司每有效座位里程的成本為每有效座位里程的成本為6.5美分，將美國航空公美分，將美國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，它們司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，它們的成本分別為的成本分別為9美分和美分和15美分。美分。 一、決策的含義一、決

6、策的含義 二、決策的類型二、決策的類型 三、決策的程序三、決策的程序 決策決策是指組織或個人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而是指組織或個人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向的選擇對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向的選擇或調(diào)整過程?；蛘{(diào)整過程。 1、決策的主體可以是個人也可以是組織。、決策的主體可以是個人也可以是組織。 2、任何決策總是面向未來而不是過去。、任何決策總是面向未來而不是過去。 3、決策是在不同方案中進(jìn)行選擇或調(diào)整。、決策是在不同方案中進(jìn)行選擇或調(diào)整。 你印象最深或最重大的決策是什么？你印象最深或最重大的決策是什么？ 1、根據(jù)決策的、根據(jù)決策的主體不同主體不同分類分類 2、根據(jù)決策的、根

7、據(jù)決策的全局性不同全局性不同分類分類 3、根據(jù)決策的、根據(jù)決策的初始性不同初始性不同分類分類 4、根據(jù)決策的、根據(jù)決策的常規(guī)性不同常規(guī)性不同分類分類 5、根據(jù)決策的、根據(jù)決策的確定性不同確定性不同分類分類個人決策個人決策組織決策組織決策特點(diǎn)特點(diǎn)指個人在參與組織活動指個人在參與組織活動中的各種決策，決策主中的各種決策，決策主體是組織中的個人。個體是組織中的個人。個人決策對其他人有影響人決策對其他人有影響但不具強(qiáng)制性。但不具強(qiáng)制性。決策主體是組織。決決策主體是組織。決策的依據(jù)是組織在一策的依據(jù)是組織在一定時期的目標(biāo)。組織定時期的目標(biāo)。組織決策對組織內(nèi)個人具決策對組織內(nèi)個人具強(qiáng)制性。強(qiáng)制性。例子例子

8、個人是否接受任務(wù)、是個人是否接受任務(wù)、是否努力工作等否努力工作等企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、廣告策略選擇、多少、廣告策略選擇、政府投資選擇政府投資選擇戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)術(shù)決策管理決策管理決策業(yè)務(wù)決策業(yè)務(wù)決策含義含義事關(guān)組織興衰成事關(guān)組織興衰成敗的帶全局性、敗的帶全局性、長期性的大政方長期性的大政方針的決策針的決策執(zhí)行戰(zhàn)略決策中，執(zhí)行戰(zhàn)略決策中，在組織管理中合在組織管理中合理選擇、使用人、理選擇、使用人、財(cái)、物財(cái)、物又稱作業(yè)決策，又稱作業(yè)決策，執(zhí)行管理決策中，執(zhí)行管理決策中，日常作業(yè)方面的日常作業(yè)方面的具體決策具體決策特點(diǎn)特點(diǎn)影響時間長范圍影響時間長范圍廣，廣，重點(diǎn)重點(diǎn)在組

9、織在組織與環(huán)境的關(guān)系，與環(huán)境的關(guān)系，解決解決組織做什么；組織做什么；高層管理者高層管理者影響時間較短范影響時間較短范圍較小，圍較小，重點(diǎn)重點(diǎn)在在組織內(nèi)部資源的組織內(nèi)部資源的有效利用，有效利用，解決解決如何做；中層如何做；中層屬單純執(zhí)行性決屬單純執(zhí)行性決策，策，重點(diǎn)重點(diǎn)是對日是對日常作業(yè)進(jìn)行有效常作業(yè)進(jìn)行有效的組織，的組織，解決解決具具體怎樣做；基層體怎樣做；基層例子例子企業(yè)方針、目標(biāo)、企業(yè)方針、目標(biāo)、技術(shù)引進(jìn)等技術(shù)引進(jìn)等銷售、生產(chǎn)計(jì)劃，銷售、生產(chǎn)計(jì)劃，職工招聘等職工招聘等任務(wù)的日常分配、任務(wù)的日常分配、人力安排等人力安排等初始決策初始決策追蹤決策追蹤決策含義含義組織對擬從事的某組織對擬從事的某

10、種活動進(jìn)行的初次種活動進(jìn)行的初次選擇。選擇。在初始決策的基礎(chǔ)上在初始決策的基礎(chǔ)上對組織活動方向、內(nèi)對組織活動方向、內(nèi)容或方式的調(diào)整容或方式的調(diào)整特點(diǎn)特點(diǎn)決策執(zhí)行前對環(huán)境決策執(zhí)行前對環(huán)境無影響，從零開始無影響，從零開始初始決策后因環(huán)境變初始決策后因環(huán)境變化而做出調(diào)整化而做出調(diào)整例子例子是否進(jìn)入新市場的是否進(jìn)入新市場的決策決策進(jìn)入新市場后銷售渠進(jìn)入新市場后銷售渠道的改變、組織變革道的改變、組織變革程序性決策程序性決策(Programmed decisions)非程序性決策非程序性決策(Nonprogrammed )含義含義常規(guī)或例行性決策，在日常規(guī)或例行性決策，在日常管理中以常管理中以(基本基本)

11、相同形相同形式重復(fù)出現(xiàn)的決策式重復(fù)出現(xiàn)的決策非常規(guī)或例外決策，在非常規(guī)或例外決策，在管理中很少重復(fù)出現(xiàn)、管理中很少重復(fù)出現(xiàn)、無先例可循的決策無先例可循的決策問題問題類型類型常規(guī)、例行、重復(fù)、頻繁、常規(guī)、例行、重復(fù)、頻繁、因果關(guān)系極其確定因果關(guān)系極其確定非常規(guī)、例外、新的、非常規(guī)、例外、新的、因果關(guān)系不確定因果關(guān)系不確定步驟步驟依賴政策、規(guī)則和確定的依賴政策、規(guī)則和確定的步驟步驟需要創(chuàng)造性、具有模糊需要創(chuàng)造性、具有模糊性性例子例子企業(yè)：定期記錄存貨企業(yè)：定期記錄存貨政府：公務(wù)員晉升體系政府：公務(wù)員晉升體系企業(yè)：新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)：新產(chǎn)品開發(fā)、政府：機(jī)構(gòu)重組、危機(jī)政府：機(jī)構(gòu)重組、危機(jī)確定型決策確定型

12、決策風(fēng)險型決策風(fēng)險型決策不確定型決策不確定型決策含義含義指掌握了各指掌握了各可行方案的可行方案的全部條件，全部條件，可準(zhǔn)確預(yù)測可準(zhǔn)確預(yù)測各方案后果各方案后果并從中選擇并從中選擇一最有利方一最有利方案的決策案的決策指決策事件的某些指決策事件的某些條件是已知的，但條件是已知的，但還不能完全確定決還不能完全確定決策的后果，只能根策的后果，只能根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)資料據(jù)經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)資料估計(jì)各種結(jié)果出現(xiàn)估計(jì)各種結(jié)果出現(xiàn)的可能性的可能性(概率概率)指決策事件未來指決策事件未來可能出現(xiàn)的幾種可能出現(xiàn)的幾種后果及概率都無后果及概率都無法確定，只能依法確定，只能依靠決策者的經(jīng)驗(yàn)、靠決策者的經(jīng)驗(yàn)、直覺和估計(jì)做出直覺和估計(jì)

13、做出決策決策提提出出目目標(biāo)標(biāo)確確定定目目標(biāo)標(biāo)收收集集情情報報擬擬定定方方案案評評估估方方案案選選擇擇方方案案實(shí)實(shí)施施方方案案外部環(huán)外部環(huán)境調(diào)研境調(diào)研內(nèi)部環(huán)內(nèi)部環(huán)境調(diào)研境調(diào)研反饋反饋?zhàn)纷粉欅櫺扌拚扌拚扌拚扌拚^續(xù)繼續(xù) 1、價值論證：價值論證：指論證該方案付諸實(shí)施后能否帶指論證該方案付諸實(shí)施后能否帶來價值和帶來多大的價值。即經(jīng)濟(jì)、社會、當(dāng)前來價值和帶來多大的價值。即經(jīng)濟(jì)、社會、當(dāng)前和長遠(yuǎn)、物質(zhì)和精神、投入和產(chǎn)出、發(fā)展等方面和長遠(yuǎn)、物質(zhì)和精神、投入和產(chǎn)出、發(fā)展等方面的價值。的價值。 2、可行性論證：可行性論證：指論證方案是否可以在實(shí)踐中指論證方案是否可以在實(shí)踐中付諸行動。付諸行動。 3

14、、應(yīng)變論證：應(yīng)變論證：指估計(jì)原有決策條件發(fā)生變化的指估計(jì)原有決策條件發(fā)生變化的各種可能性，提出相應(yīng)的應(yīng)變措施，對這些措施各種可能性，提出相應(yīng)的應(yīng)變措施，對這些措施進(jìn)行論證，論證的結(jié)果就是應(yīng)變方案。目的是在進(jìn)行論證，論證的結(jié)果就是應(yīng)變方案。目的是在最壞的情況出現(xiàn)時不至于遭受大的損失。最壞的情況出現(xiàn)時不至于遭受大的損失。返回返回 一、決策的原則一、決策的原則 二、決策的原理二、決策的原理 滿意原則滿意原則 層級原則層級原則 集體決策與個人決策相結(jié)合的原則集體決策與個人決策相結(jié)合的原則 系統(tǒng)原則系統(tǒng)原則 指決策不可能避免一切風(fēng)險，不可能利用一切可指決策不可能避免一切風(fēng)險，不可能利用一切可以利用的機(jī)會

15、，不可能達(dá)到以利用的機(jī)會，不可能達(dá)到“最優(yōu)化最優(yōu)化”，而只能，而只能要求要求“令人滿意的令人滿意的”或或“較為適宜較為適宜”的方案。該的方案。該原則最早由西蒙提出。原則最早由西蒙提出。 與滿意原則相對應(yīng)的理性假設(shè)：與滿意原則相對應(yīng)的理性假設(shè)： 決策對相關(guān)的一切信息能全部掌握決策對相關(guān)的一切信息能全部掌握 決策者對未來的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化能準(zhǔn)確預(yù)決策者對未來的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化能準(zhǔn)確預(yù)測測 決策者對可供選擇的方案及其后果能完全知曉。決策者對可供選擇的方案及其后果能完全知曉。 決策不受時間和其他資源的約束。決策不受時間和其他資源的約束。 在一個組織中，各個管理領(lǐng)域、各在一個組織中，各個

16、管理領(lǐng)域、各個管理層次都有大量的決策工作，個管理層次都有大量的決策工作，不可能全部由高層管理者集中完成，不可能全部由高層管理者集中完成，只能按決策的難度和重要程度分層只能按決策的難度和重要程度分層級進(jìn)行。級進(jìn)行。戰(zhàn)略決策、非戰(zhàn)略決策、非程序性決策、程序性決策、不確定型決策不確定型決策高層管高層管理者理者戰(zhàn)術(shù)決策、程序性決策、戰(zhàn)術(shù)決策、程序性決策、確定型決策確定型決策中低層管理者中低層管理者 群體決策指通過組織成員的參與、集思廣群體決策指通過組織成員的參與、集思廣益而進(jìn)行決策的一種決策方式，比如以委益而進(jìn)行決策的一種決策方式，比如以委員會、工作隊(duì)、研究小組等形式?jīng)Q策；個員會、工作隊(duì)、研究小組等形

17、式?jīng)Q策；個人決策則主要由決策者單獨(dú)進(jìn)行決策，獨(dú)人決策則主要由決策者單獨(dú)進(jìn)行決策，獨(dú)自拍板。自拍板。 之所以兩者結(jié)合是因?yàn)閮煞N方式各有優(yōu)缺之所以兩者結(jié)合是因?yàn)閮煞N方式各有優(yōu)缺點(diǎn)和各自的適用范圍。點(diǎn)和各自的適用范圍。 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 1、提供更完整的信息、提供更完整的信息 2、產(chǎn)生更多的方案、產(chǎn)生更多的方案 3、增加對某個解決方案、增加對某個解決方案的接受性的接受性 4、提高合法性、提高合法性 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 1、消耗時間、消耗時間 2、少數(shù)人統(tǒng)治、少數(shù)人統(tǒng)治 3、屈從壓力：在群體中、屈從壓力：在群體中要屈從社會壓力，從而導(dǎo)要屈從社會壓力，從而導(dǎo)致所謂的群體思維致所謂的群體思維(Groupthink)

18、，它抑制不，它抑制不同觀點(diǎn)、少數(shù)派和標(biāo)新立同觀點(diǎn)、少數(shù)派和標(biāo)新立異以取得表面的一致。異以取得表面的一致。 4、責(zé)任不清、責(zé)任不清 決策風(fēng)格決策風(fēng)格(是群體參與還是個人專斷是群體參與還是個人專斷)以及決策以及決策者愿意承擔(dān)的風(fēng)險程度，是反映一國文化環(huán)境下者愿意承擔(dān)的風(fēng)險程度，是反映一國文化環(huán)境下決策差異的兩個方面。例如，日本人就比美國人決策差異的兩個方面。例如，日本人就比美國人更傾向于群體決策，這可以從日本的民族文化特更傾向于群體決策，這可以從日本的民族文化特征得到解釋。征得到解釋。 日本人崇尚尊奉與合作，你可以在他們的學(xué)校日本人崇尚尊奉與合作，你可以在他們的學(xué)校和企業(yè)組織中體會到這一點(diǎn)。制定決

19、策前，日本和企業(yè)組織中體會到這一點(diǎn)。制定決策前，日本企業(yè)的企業(yè)的CEO要收集大量的信息，以便在群體決策要收集大量的信息，以便在群體決策時形成一致的輿論。由于日本組織中的雇員享有時形成一致的輿論。由于日本組織中的雇員享有高度的工作保障，所以管理決策是從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)出高度的工作保障，所以管理決策是從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)出發(fā)的，而不是只考慮短期的利潤，而后者在美國發(fā)的，而不是只考慮短期的利潤，而后者在美國企業(yè)中卻十分普遍。企業(yè)中卻十分普遍。 其他國家的高層管理者其他國家的高層管理者(包括法國、德國和瑞包括法國、德國和瑞典典)，也使他們的決策風(fēng)格適應(yīng)本國的文化。例如，也使他們的決策風(fēng)格適應(yīng)本國的文化。例如，在法國普遍

20、以獨(dú)裁方式制定決策。德國的管理方在法國普遍以獨(dú)裁方式制定決策。德國的管理方式反映了德國文化講究結(jié)構(gòu)和秩序的特征。在德式反映了德國文化講究結(jié)構(gòu)和秩序的特征。在德國組織中制定有大量的規(guī)則和條例，管理者有明國組織中制定有大量的規(guī)則和條例，管理者有明確的責(zé)任并按規(guī)定的組織路徑進(jìn)行決策。瑞典管確的責(zé)任并按規(guī)定的組織路徑進(jìn)行決策。瑞典管理者的決策風(fēng)格與法國和德國的管理者不同，他理者的決策風(fēng)格與法國和德國的管理者不同，他們更富于進(jìn)取性，主動提出問題，并且不怕冒風(fēng)們更富于進(jìn)取性，主動提出問題，并且不怕冒風(fēng)險。瑞典的高層管理者也是把決策權(quán)層層委讓，險。瑞典的高層管理者也是把決策權(quán)層層委讓，他們鼓勵低層管理人員和

21、雇員參與影響他們利益他們鼓勵低層管理人員和雇員參與影響他們利益的決策。的決策。 這些例子表明，管理者需要改變他們的決策這些例子表明，管理者需要改變他們的決策風(fēng)格，以反映他們所在國家的民族文化和所在公風(fēng)格，以反映他們所在國家的民族文化和所在公司的組織文化。司的組織文化。 1、頭腦風(fēng)暴法、頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)：群體成：群體成員圍桌而坐，群體領(lǐng)導(dǎo)者以一種明確的方員圍桌而坐，群體領(lǐng)導(dǎo)者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題，然后成員在一式向所有參與者闡明問題，然后成員在一定時間內(nèi)定時間內(nèi)“自由自由”提出盡可能多的方案，提出盡可能多的方案，不允許任何批評，并且所有方案都當(dāng)場記不允許任何

22、批評，并且所有方案都當(dāng)場記錄下來，留待稍后再討論和分析。錄下來，留待稍后再討論和分析。 2、名義群體法、名義群體法(Nominal group technique) 在討論前，每個成員獨(dú)立地寫下他對問題的看法在討論前，每個成員獨(dú)立地寫下他對問題的看法 經(jīng)過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給經(jīng)過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給群體，依次闡明自己的想法并記錄下來。群體，依次闡明自己的想法并記錄下來。 群體開始討論，搞清楚每個想法并作出評價。群體開始討論，搞清楚每個想法并作出評價。 每個群體成員獨(dú)立地把各種想法排出次序，最后每個群體成員獨(dú)立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想

23、法。的決策是綜合排序最高的想法。 3、德爾菲法、德爾菲法(Delphi technique) 1)確定問題。通過一系列仔細(xì)設(shè)計(jì)的問卷，要求成員確定問題。通過一系列仔細(xì)設(shè)計(jì)的問卷，要求成員提供可能的解決方案。提供可能的解決方案。 2)每個成員匿名地、獨(dú)立地完成第一組問卷。每個成員匿名地、獨(dú)立地完成第一組問卷。 3)第一組問卷的結(jié)果集中在一起編輯、眷寫和復(fù)制。第一組問卷的結(jié)果集中在一起編輯、眷寫和復(fù)制。 4)每個成員收到一本問卷結(jié)果的復(fù)制件。每個成員收到一本問卷結(jié)果的復(fù)制件。 5)看過結(jié)果后，再次請成員提出他們的方案，第一輪看過結(jié)果后，再次請成員提出他們的方案，第一輪的結(jié)果常常是激發(fā)出新的方案或改

24、變某些人的原有觀的結(jié)果常常是激發(fā)出新的方案或改變某些人的原有觀點(diǎn)。點(diǎn)。 6)重復(fù)重復(fù)3、4和和5三步直到取得大體上一致的意見。三步直到取得大體上一致的意見。 優(yōu)點(diǎn)：成員不必在一起。優(yōu)點(diǎn)：成員不必在一起。 缺點(diǎn)：耗時；成員間無法直接交流。缺點(diǎn)：耗時；成員間無法直接交流。 4、電子會議、電子會議(Electronic meeting)：群體成員圍：群體成員圍坐在一張馬蹄形桌子旁，這張桌子上除了一系列坐在一張馬蹄形桌子旁，這張桌子上除了一系列的計(jì)算機(jī)終端外別無它物。將問題顯示給決策參的計(jì)算機(jī)終端外別無它物。將問題顯示給決策參與者，他們把自己的回答打在計(jì)算機(jī)屏幕上，個與者，他們把自己的回答打在計(jì)算機(jī)屏

25、幕上，個人評論和票數(shù)統(tǒng)計(jì)都投影在會議室內(nèi)的屏幕上。人評論和票數(shù)統(tǒng)計(jì)都投影在會議室內(nèi)的屏幕上。 優(yōu)點(diǎn)：匿名、誠實(shí)和快速。決策參與者能不透露優(yōu)點(diǎn)：匿名、誠實(shí)和快速。決策參與者能不透露姓名地打出自己所要表達(dá)的任何信息，一敲鍵盤姓名地打出自己所要表達(dá)的任何信息，一敲鍵盤即顯示在屏幕上，使所有人都能看到，它也不必即顯示在屏幕上，使所有人都能看到，它也不必?fù)?dān)心打斷別人的擔(dān)心打斷別人的“講話講話” 缺點(diǎn)：思想表述受到打字速度影響；缺乏口頭交缺點(diǎn)：思想表述受到打字速度影響；缺乏口頭交流所傳遞的豐富信息。流所傳遞的豐富信息。 把決策本身看作一個系統(tǒng)，以這個系統(tǒng)的把決策本身看作一個系統(tǒng)，以這個系統(tǒng)的整體目標(biāo)為核心

26、，追求整體效應(yīng)、統(tǒng)籌兼整體目標(biāo)為核心，追求整體效應(yīng)、統(tǒng)籌兼顧、全面安排，并建立反饋系統(tǒng)，保證決顧、全面安排，并建立反饋系統(tǒng)，保證決策的正確實(shí)施。策的正確實(shí)施。 決策的原理是人們在決策實(shí)踐中總結(jié)出的決策的原理是人們在決策實(shí)踐中總結(jié)出的決策過程的一般規(guī)律性，有助于決策者更決策過程的一般規(guī)律性，有助于決策者更好地理解決策，采取更合理的決策方法。好地理解決策，采取更合理的決策方法。 原理原理1：參與同一決策的人數(shù)越多，每位決：參與同一決策的人數(shù)越多，每位決策者分擔(dān)的責(zé)任越小。策者分擔(dān)的責(zé)任越小。 原理原理2：在決策者素質(zhì)一定的條件下，個人：在決策者素質(zhì)一定的條件下，個人決策比集體決策失誤的可能性大。決

27、策比集體決策失誤的可能性大。 原理原理3：決策人數(shù)越少，決策本身的成本越：決策人數(shù)越少，決策本身的成本越低。低。 原理原理4：決策者人數(shù)越少，決策：決策者人數(shù)越少，決策“推銷推銷”成成本越高。本越高。 原理原理5：決策當(dāng)事者越超脫，越能從新的角：決策當(dāng)事者越超脫，越能從新的角度觀察、提出決策中的問題。即所謂度觀察、提出決策中的問題。即所謂“旁旁觀者清，當(dāng)局者迷觀者清，當(dāng)局者迷”。 范例：錯誤決策與正確決策范例：錯誤決策與正確決策 一、定性決策法一、定性決策法 （一）淘汰法（一）淘汰法 （二）環(huán)比法（二）環(huán)比法 （三）歸類法（三）歸類法 二、定量決策法二、定量決策法 （一）確定型決策方法（一）確

28、定型決策方法 （二）風(fēng)險型決策方法（二）風(fēng)險型決策方法 （三）不確定型決策方法（三）不確定型決策方法 摩托羅拉銥星童話的破滅摩托羅拉銥星童話的破滅 IBM的失算的失算 失敗的收購失敗的收購 微軟的一個成功決策微軟的一個成功決策 1987年以摩托羅拉公司為首聯(lián)合年以摩托羅拉公司為首聯(lián)合80多個投資者組多個投資者組建銥星公司（建銥星公司（Iridium World Communications Ltd.）（摩托羅拉占）（摩托羅拉占18%的股份，為第一大股的股份，為第一大股東），開始實(shí)施銥星計(jì)劃。銥星計(jì)劃的核心是建東），開始實(shí)施銥星計(jì)劃。銥星計(jì)劃的核心是建立由立由77顆（后減為顆（后減為66顆）低軌

29、衛(wèi)星組成的把地球顆）低軌衛(wèi)星組成的把地球包起來的全球移動通信網(wǎng)，目的是讓世界上任何包起來的全球移動通信網(wǎng)，目的是讓世界上任何人在任何地方、任何時間與任何人都能相互溝通人在任何地方、任何時間與任何人都能相互溝通（哪怕你在沙漠里、大海上）。因?yàn)樵谠刂芷冢呐履阍谏衬?、大海上）。因?yàn)樵谠刂芷诒砩吓诺诒砩吓诺?7位的金屬是位的金屬是“銥銥”，所以整個系統(tǒng)被，所以整個系統(tǒng)被稱為稱為“銥星系統(tǒng)銥星系統(tǒng)”。 該計(jì)劃歷時該計(jì)劃歷時11年投資超過年投資超過50億美元之后，于億美元之后，于1998年年11月宣布在全球范圍內(nèi)提供業(yè)務(wù)。人們對于銥星的月宣布在全球范圍內(nèi)提供業(yè)務(wù)。人們對于銥星的狂熱使得銥星公司的股

30、票價格由發(fā)行時的狂熱使得銥星公司的股票價格由發(fā)行時的20美元最美元最高上升到高上升到70美元。美元。 然而這個系統(tǒng)真正運(yùn)營不到一年，市場危機(jī)、財(cái)務(wù)然而這個系統(tǒng)真正運(yùn)營不到一年，市場危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)便紛至沓來。因無法償還危機(jī)便紛至沓來。因無法償還1999年年8月月11日到期日到期的債務(wù)，銥星公司的債務(wù)，銥星公司8月月13日宣布破產(chǎn)保護(hù)，該公司股日宣布破產(chǎn)保護(hù)，該公司股票也于票也于3個月后被納斯達(dá)克交易所個月后被納斯達(dá)克交易所“停牌停牌”。此后，。此后，銥星公司及其最大的股東摩托羅拉公司一直想盡辦銥星公司及其最大的股東摩托羅拉公司一直想盡辦法，希望通過資產(chǎn)重組來使銥星公司擺脫財(cái)務(wù)危機(jī)，法，希望通過資

31、產(chǎn)重組來使銥星公司擺脫財(cái)務(wù)危機(jī)，但最終是有心無力，但最終是有心無力，2000年年3月月17日，銥星公司沒日，銥星公司沒有能夠找到救命的稻草，向紐約破產(chǎn)法庭提出了破有能夠找到救命的稻草，向紐約破產(chǎn)法庭提出了破產(chǎn)清算申請，宣告公司正式破產(chǎn)。銥星公司于產(chǎn)清算申請，宣告公司正式破產(chǎn)。銥星公司于3月月17日一日一3月月18日午夜停止全部運(yùn)營。其后，日午夜停止全部運(yùn)營。其后，66顆銥星顆銥星也被摩托羅拉申請銷毀。也被摩托羅拉申請銷毀。 銥星公司為什么會破產(chǎn)？表面看來，破產(chǎn)的導(dǎo)火線是到銥星公司為什么會破產(chǎn)？表面看來，破產(chǎn)的導(dǎo)火線是到期無法償還期無法償還40億美元的巨額債務(wù)，但實(shí)質(zhì)上與銥星計(jì)億美元的巨額債務(wù)，

32、但實(shí)質(zhì)上與銥星計(jì)劃本身技術(shù)上的缺陷、不成熟以及由此導(dǎo)致銥星手機(jī)、劃本身技術(shù)上的缺陷、不成熟以及由此導(dǎo)致銥星手機(jī)、通話費(fèi)都其貴無比，這些因素，使得銥星系統(tǒng)的消費(fèi)者通話費(fèi)都其貴無比，這些因素，使得銥星系統(tǒng)的消費(fèi)者數(shù)量和通話量都遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期值。數(shù)量和通話量都遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期值。 比如，技術(shù)上，銥星手機(jī)無法在建筑物內(nèi)通話、過于笨比如，技術(shù)上，銥星手機(jī)無法在建筑物內(nèi)通話、過于笨重、在不同國家信號傳輸標(biāo)準(zhǔn)不一樣；消費(fèi)上，一部銥重、在不同國家信號傳輸標(biāo)準(zhǔn)不一樣；消費(fèi)上，一部銥星手機(jī)每部高達(dá)星手機(jī)每部高達(dá)3000美元，加上高昂的通話費(fèi)用（國美元，加上高昂的通話費(fèi)用（國際話費(fèi)平均際話費(fèi)平均7美元分鐘），使得通信

33、公司運(yùn)營最基礎(chǔ)美元分鐘），使得通信公司運(yùn)營最基礎(chǔ)的前提的前提用戶發(fā)展遠(yuǎn)低于它的預(yù)想。它開業(yè)的前兩用戶發(fā)展遠(yuǎn)低于它的預(yù)想。它開業(yè)的前兩個季度，在全球只發(fā)展了個季度，在全球只發(fā)展了1萬用戶，而根據(jù)銥星方面的萬用戶，而根據(jù)銥星方面的預(yù)計(jì)，初期僅在中國市場就要做到預(yù)計(jì)，初期僅在中國市場就要做到10萬用戶，這使得萬用戶，這使得銥星公司前兩個季度的虧損即達(dá)銥星公司前兩個季度的虧損即達(dá)10億美元。盡管銥星億美元。盡管銥星手機(jī)后來降低了收費(fèi)，但仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢。直到破產(chǎn)前手機(jī)后來降低了收費(fèi)，但仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢。直到破產(chǎn)前夕，該公司的用戶也只有夕，該公司的用戶也只有2萬多，而他要實(shí)現(xiàn)盈利至少萬多，而他要實(shí)現(xiàn)盈利至少

34、需要需要65萬個用戶，因?yàn)槊磕旯饩S護(hù)費(fèi)就要幾億美元。萬個用戶，因?yàn)槊磕旯饩S護(hù)費(fèi)就要幾億美元。 1981年年8月，月，IBM公司將公司將IBM個人電腦（個人電腦（PC）投放市場，通過這一大膽的舉動控制了投放市場，通過這一大膽的舉動控制了PC市場。短短的幾個月，市場。短短的幾個月，IBM就支配了這個市就支配了這個市場，但是在制定了一系列的十年規(guī)劃后，場，但是在制定了一系列的十年規(guī)劃后，IBM拱手將這個市場奉送給了微軟公司。按拱手將這個市場奉送給了微軟公司。按照微軟現(xiàn)在的市值，照微軟現(xiàn)在的市值，IBM已經(jīng)已經(jīng)“送給送給”微軟微軟幾千億美元了。幾千億美元了。 1988年，加拿大房地產(chǎn)巨商年，加拿大房地

35、產(chǎn)巨商Robert Campeau 在與在與Macy進(jìn)行了投標(biāo)大戰(zhàn)之后以億美元買下了聯(lián)合百貨進(jìn)行了投標(biāo)大戰(zhàn)之后以億美元買下了聯(lián)合百貨商店（商店（Federated Department Store），這次投標(biāo)中，），這次投標(biāo)中，標(biāo)價從最初的每股標(biāo)價從最初的每股47美元漲到美元漲到73.5美元。美元。 聯(lián)合百貨商店包括有聯(lián)合百貨商店包括有17家連鎖店家連鎖店Bloomingdales（1988年銷售額年銷售額12億美元），許多人認(rèn)為它是全美國消億美元），許多人認(rèn)為它是全美國消費(fèi)者心中最好的零售商店。然而甚至在賣掉費(fèi)者心中最好的零售商店。然而甚至在賣掉8家連鎖店、家連鎖店、解雇了解雇了3500名雇

36、員后，零售資金流量仍無法彌補(bǔ)巨額負(fù)名雇員后，零售資金流量仍無法彌補(bǔ)巨額負(fù)債的利息。債的利息。 1989年年9月，在巨大的財(cái)務(wù)壓力下，月，在巨大的財(cái)務(wù)壓力下，Campeau非常不情非常不情愿地提出賣掉愿地提出賣掉Bloomingdales。1990年年1月初，由于月初，由于競標(biāo)方出價較低，競標(biāo)方出價較低，Campeau終止了賣終止了賣Bloomingdales的計(jì)劃，并根據(jù)美國破產(chǎn)法的第的計(jì)劃，并根據(jù)美國破產(chǎn)法的第11章申請保護(hù)。章申請保護(hù)。1990年年8月月Campeau公司經(jīng)歷了公司經(jīng)歷了9個月的重組努力后，罷免了個月的重組努力后，罷免了Robert Campeau的主席和首席執(zhí)行官的職務(wù)。

37、的主席和首席執(zhí)行官的職務(wù)。 微軟于微軟于1981年年7月分兩次付清總額為月分兩次付清總額為7.5萬美元的價款萬美元的價款買下了買下了“初出茅廬初出茅廬”的個人計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)的個人計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)86-DOS的所有權(quán)利。的所有權(quán)利。86-DOS是由西雅圖計(jì)算機(jī)產(chǎn)品公司出是由西雅圖計(jì)算機(jī)產(chǎn)品公司出于個人電腦操作系統(tǒng)總體目標(biāo)的需要而開發(fā)的。于個人電腦操作系統(tǒng)總體目標(biāo)的需要而開發(fā)的。 開發(fā)工作始于開發(fā)工作始于1980年年4月，并且第一個版本（月，并且第一個版本（QDOS 0.1）于）于8月份正式發(fā)布，且運(yùn)行狀況非常好。月份正式發(fā)布，且運(yùn)行狀況非常好。QDOS 0.3版本，也就是大家熟知的版本，也就是大家

38、熟知的86-DOS，是在，是在1980年的年的最后幾天發(fā)布的。西雅圖公司將這個版本轉(zhuǎn)讓給微軟，最后幾天發(fā)布的。西雅圖公司將這個版本轉(zhuǎn)讓給微軟，雖然當(dāng)時只有微軟一家用戶，但微軟只購買了非獨(dú)家雖然當(dāng)時只有微軟一家用戶，但微軟只購買了非獨(dú)家的市場權(quán)。的市場權(quán)。 在在1981年年7月，微軟立刻購買了月，微軟立刻購買了DOS的全部權(quán)利。此的全部權(quán)利。此后不久，后不久，IBM宣布宣布IBM PC使用這個操作系統(tǒng)，但是使用這個操作系統(tǒng)，但是不得不在不得不在DOS前加上微軟的名字。前加上微軟的名字。 （一）淘汰法（一）淘汰法 決策者根據(jù)一定條件和評價標(biāo)準(zhǔn)，對全部決策者根據(jù)一定條件和評價標(biāo)準(zhǔn)，對全部備選方案進(jìn)行

39、逐個篩選，淘汰那些不理想備選方案進(jìn)行逐個篩選，淘汰那些不理想或達(dá)不到要求的方案，縮小選擇范圍。具或達(dá)不到要求的方案，縮小選擇范圍。具體方法：體方法： 1、規(guī)定最低的滿意程度（臨界水平）：凡、規(guī)定最低的滿意程度（臨界水平）：凡達(dá)不到臨界水平的方案即被淘汰。比如，達(dá)不到臨界水平的方案即被淘汰。比如，規(guī)定最低的收入目標(biāo)為規(guī)定最低的收入目標(biāo)為1個億，則達(dá)不到該個億，則達(dá)不到該目標(biāo)的方案被淘汰。目標(biāo)的方案被淘汰。 2、規(guī)定約束條件：凡備選方案中不符合約、規(guī)定約束條件：凡備選方案中不符合約束條件的就加以淘汰。比如，約束條件是束條件的就加以淘汰。比如，約束條件是資金預(yù)算不能超過資金預(yù)算不能超過1000萬，那

40、么凡是超過萬，那么凡是超過該預(yù)算的方案就被淘汰。該預(yù)算的方案就被淘汰。 3、根據(jù)目標(biāo)的主次篩選：即將只能實(shí)現(xiàn)次、根據(jù)目標(biāo)的主次篩選：即將只能實(shí)現(xiàn)次要目標(biāo)，對主要目標(biāo)作用不大的方案首先要目標(biāo)，對主要目標(biāo)作用不大的方案首先淘汰掉。淘汰掉。 即將不同方案進(jìn)行兩兩比較，方案優(yōu)者得即將不同方案進(jìn)行兩兩比較，方案優(yōu)者得分，相對劣者不得分，然后計(jì)算總積分來分，相對劣者不得分，然后計(jì)算總積分來定方案的優(yōu)劣次序。當(dāng)各方案優(yōu)勢不明顯，定方案的優(yōu)劣次序。當(dāng)各方案優(yōu)勢不明顯，并且相互間優(yōu)劣關(guān)系又比較復(fù)雜時，可采并且相互間優(yōu)劣關(guān)系又比較復(fù)雜時，可采用環(huán)比法。用環(huán)比法。比較者比較者被比較者被比較者總分總分甲甲乙乙丙丙丁丁

41、戊戊甲甲11013乙乙00112丙丙01102丁丁10001戊戊00112 當(dāng)備選方案太多時，如逐個選擇淘汰或環(huán)比就比當(dāng)備選方案太多時，如逐個選擇淘汰或環(huán)比就比較復(fù)雜，因而把全部方案分為幾大類，然后用兩較復(fù)雜，因而把全部方案分為幾大類，然后用兩種方法來簡化。種方法來簡化。 1、由下往上分組淘汰：即先在每一類方案內(nèi)部、由下往上分組淘汰：即先在每一類方案內(nèi)部進(jìn)行比較，選出一個或兩個較好方案作為該類方進(jìn)行比較，選出一個或兩個較好方案作為該類方案的代表，而舍去其他方案；然后對選出來的方案的代表，而舍去其他方案；然后對選出來的方案再進(jìn)行比較選優(yōu)。優(yōu)點(diǎn)是所有方案都經(jīng)過了篩案再進(jìn)行比較選優(yōu)。優(yōu)點(diǎn)是所有方案都

42、經(jīng)過了篩選，不會遺漏掉滿意方案，缺點(diǎn)是篩選的工作量選，不會遺漏掉滿意方案，缺點(diǎn)是篩選的工作量較大。比如，企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入新行業(yè)而提出了投資較大。比如，企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入新行業(yè)而提出了投資于鋼鐵、石油和汽車三類方案，每類中有若干具于鋼鐵、石油和汽車三類方案，每類中有若干具體方案，決策者先從每類中選一兩個較好方案，體方案，決策者先從每類中選一兩個較好方案，再把三類中的好方案放在一起進(jìn)行比較。再把三類中的好方案放在一起進(jìn)行比較。 2、由上往下分類篩選：即先分類進(jìn)行淘汰，、由上往下分類篩選：即先分類進(jìn)行淘汰，然后再從較好的類別中挑選滿意的方案。然后再從較好的類別中挑選滿意的方案。比如，某企業(yè)為解決產(chǎn)品滯銷問題提

43、出了比如，某企業(yè)為解決產(chǎn)品滯銷問題提出了若干方案，可分為全面降價、局部降價、若干方案，可分為全面降價、局部降價、不降價三類，通過分析認(rèn)為全面降價比較不降價三類，通過分析認(rèn)為全面降價比較好，因此就可淘汰掉其他兩類的方案，而好，因此就可淘汰掉其他兩類的方案，而在全面降價方案中選擇一個合適的方案。在全面降價方案中選擇一個合適的方案。 （一）確定型決策方（一）確定型決策方法法 1、直觀判斷法、直觀判斷法 2、量本利分析法、量本利分析法 3、差量分析法、差量分析法 （二）風(fēng)險型決策方（二）風(fēng)險型決策方法法 1、最大可能法、最大可能法 2、決策樹法、決策樹法 3、敏感性分析、敏感性分析 （三）不確定型決（

44、三）不確定型決策方法策方法 1、最大最小值法、最大最小值法 2、最小后悔值法、最小后悔值法 3、機(jī)會均等法、機(jī)會均等法 1、直觀判斷法：從已有的定量分析資料中，直、直觀判斷法：從已有的定量分析資料中，直觀、方便地選擇有利方案的方法。通常只適用觀、方便地選擇有利方案的方法。通常只適用于很簡單的決策。于很簡單的決策。 例：應(yīng)向哪家銀行貸款？例：應(yīng)向哪家銀行貸款？銀行銀行A銀行銀行B銀行銀行C銀行銀行利率利率7.5%8%8.5% (1)量、本、利的含義：量、本、利的含義： 量量-產(chǎn)量，產(chǎn)量，X；本；本-成本，成本，Z；利；利-利潤，利潤，P (2)量、本、利之間的關(guān)系：量、本、利之間的關(guān)系： 成本成

45、本=固定成本固定成本+變動成本變動成本 Z=C+VX V單位變動成本單位變動成本 收入收入=價格價格產(chǎn)量產(chǎn)量 I=SX I收入收入 S價格價格 利潤利潤=收入收入-成本成本 P=I-Z=SX-(C+VX)=(S-V)X-C產(chǎn)量產(chǎn)量X0I00固定成本固定成本變動成本變動成本收入收入成本成本總成本總成本總收入總收入盈虧平衡點(diǎn)盈虧平衡點(diǎn)盈利區(qū)盈利區(qū)虧損區(qū)虧損區(qū)E 盈虧平衡點(diǎn)：利潤盈虧平衡點(diǎn)：利潤=0 即即P=0 有有 (S-V)X0-C=0 所以所以 X0=C/(S-V) 即即 盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量=固定成本固定成本/(價格價格-單位變動成本單位變動成本) 盈虧平衡點(diǎn)的收入盈虧平衡點(diǎn)的收入I

46、0=SX0=SC/(S-V) =C/(1-V/S) 某企業(yè)產(chǎn)品的銷售價格為某企業(yè)產(chǎn)品的銷售價格為10萬元萬元/臺，臺，單位變動成本為單位變動成本為6萬元，固定成本為萬元，固定成本為400萬元，求：萬元，求： (1)臨界產(chǎn)量為多少？臨界產(chǎn)量為多少？ (2)臨界產(chǎn)量的銷售額是多少？臨界產(chǎn)量的銷售額是多少？ (3)若計(jì)劃完成若計(jì)劃完成200臺能否盈利？盈利臺能否盈利？盈利額為多大？額為多大？ (1)直接利用盈虧平衡點(diǎn)公式：直接利用盈虧平衡點(diǎn)公式： X0=C/(S-V)=400/(10-6)=100(臺臺) (2)利用公式：利用公式：I0=SX0 I0=10萬元萬元 100=1000萬元萬元 (3)由

47、于計(jì)劃產(chǎn)量由于計(jì)劃產(chǎn)量200臺大于臨界產(chǎn)量臺大于臨界產(chǎn)量100臺，所以臺，所以能夠盈利，盈利額的計(jì)算則有兩種方法：能夠盈利，盈利額的計(jì)算則有兩種方法： 方法一：方法一：P=I-Z=X(S-V)-C=200(10-6)-400=400萬萬元元 方法二：方法二：P=(S-V)(X-X0)=(10-6)(200-100)=400萬元萬元 當(dāng)存在多個方案時，不同方案之間的收入當(dāng)存在多個方案時，不同方案之間的收入和成本都有差異，通過比較這種差異可以和成本都有差異，通過比較這種差異可以選擇更好的方案。選擇更好的方案。 通過比較收入差異形成差量收入通過比較收入差異形成差量收入 通過比較成本差異形成差量成本通

48、過比較成本差異形成差量成本 差量收入差量收入-差量成本差量成本=差量利潤差量利潤 差量利潤差量利潤0則前者方案更優(yōu)，否則后者方則前者方案更優(yōu)，否則后者方案更優(yōu)。案更優(yōu)。 某公司擬對某公司擬對A、B兩個投資項(xiàng)目進(jìn)行決策，兩個投資項(xiàng)目進(jìn)行決策，其預(yù)測資料如下表所示。問題：應(yīng)選擇哪其預(yù)測資料如下表所示。問題：應(yīng)選擇哪個投資項(xiàng)目更好？個投資項(xiàng)目更好？項(xiàng)目項(xiàng)目AB銷售量銷售量(臺臺)1000800單位售價單位售價(萬元萬元/臺臺)2.22.5單位變動成本單位變動成本(萬元萬元)0.80.6 A項(xiàng)目與項(xiàng)目與B項(xiàng)目的項(xiàng)目的差量收入差量收入： 1000 2.2-800 2.5=200(萬元萬元) A項(xiàng)目與項(xiàng)目

49、與B項(xiàng)目的項(xiàng)目的差量成本差量成本： 1000 0.8-800 0.6=320(萬元萬元) A項(xiàng)目與項(xiàng)目與B項(xiàng)目的項(xiàng)目的差量利潤差量利潤： 200-320= -120(萬元萬元) 0，即，即900P-3000，得到：，得到：P0.33 這里這里P=0.33被稱為轉(zhuǎn)折概率，因?yàn)槌晒Ω怕食^被稱為轉(zhuǎn)折概率，因?yàn)槌晒Ω怕食^它就可開發(fā)，反之不應(yīng)開發(fā)。它就可開發(fā)，反之不應(yīng)開發(fā)。 實(shí)際預(yù)測的概率與轉(zhuǎn)折概率有什么關(guān)系呢？實(shí)際預(yù)測的概率與轉(zhuǎn)折概率有什么關(guān)系呢？ 顯然，如果預(yù)測概率離轉(zhuǎn)折概率越遠(yuǎn)，那么敏感顯然，如果預(yù)測概率離轉(zhuǎn)折概率越遠(yuǎn)，那么敏感性將越弱，決策穩(wěn)定性將越強(qiáng)；離轉(zhuǎn)折概率越近，性將越弱，決策穩(wěn)定性將

50、越強(qiáng)；離轉(zhuǎn)折概率越近，敏感性將越強(qiáng)，穩(wěn)定性將越弱。敏感性將越強(qiáng)，穩(wěn)定性將越弱。 作為衡量預(yù)測概率與轉(zhuǎn)折概率之間關(guān)系的一個指作為衡量預(yù)測概率與轉(zhuǎn)折概率之間關(guān)系的一個指標(biāo)，引入一個新概念：敏感系數(shù)標(biāo)，引入一個新概念：敏感系數(shù) 敏感系數(shù)敏感系數(shù)=轉(zhuǎn)折概率轉(zhuǎn)折概率/預(yù)測概率預(yù)測概率 敏感系數(shù)越接近于敏感系數(shù)越接近于1，決策的敏感性越強(qiáng)，穩(wěn)定，決策的敏感性越強(qiáng)，穩(wěn)定性越差，風(fēng)險越大。性越差，風(fēng)險越大。 敏感系數(shù)越遠(yuǎn)離敏感系數(shù)越遠(yuǎn)離1，決策的敏感性越弱，穩(wěn)定性，決策的敏感性越弱，穩(wěn)定性越強(qiáng)，風(fēng)險越小。越強(qiáng)，風(fēng)險越小。 例：預(yù)測概率例：預(yù)測概率0.7時的敏感系數(shù)為時的敏感系數(shù)為0.33/0.7=0.48；預(yù)測概率預(yù)測概率0.4時的敏感系數(shù)為時的敏感系數(shù)為0.33/0.4=0.83；說明；說明后者的敏感性更強(qiáng)。后者的敏感性更強(qiáng)。 對于不確定型決策，決策者無法預(yù)測自然對于不確定型決策，決策者無法預(yù)測自然狀態(tài)發(fā)生的概率，因此，不確定性很大，狀態(tài)發(fā)生的概率