榮昌洗衣：一個家族式企業(yè)的改造之路

1、可以說這是張榮耀第一次正式接受媒體采訪， 2008 年那場鬧劇般的“兄弟分家”讓他一時 對媒體有些排斥。就這樣，已經(jīng)擁有 600 家洗衣連鎖店鋪、曾經(jīng)是 北京 奧運會服務提供商的 榮昌洗衣在互聯(lián)網(wǎng)上幾無蹤跡。他是一個低調(diào)且不善言辭的人，但邏輯很縝密。他的困惑來自于如何把“買賣”和“創(chuàng)業(yè)” 區(qū)分開，他本可以沿用原來的家族式管理， “大家吃喝無憂， 也不會有后來的爭執(zhí)， 這也不錯吧 ?” 但他認為這個市場被低估了，美國、日本和歐洲的洗衣行業(yè)早已有了數(shù)家 上市 公司。而 在國內(nèi)， 洗衣還是個集中度極低的行業(yè)， 即使是榮昌這樣的行業(yè)龍頭也只有個位數(shù)的市場份額。 他希望榮昌是一份專注于主營業(yè)務，有可持續(xù)

2、性發(fā)展空間的“業(yè)” ，同時他也很清楚，改變原有 的經(jīng)營模式對他意味著什么。于是，他用了十年的時間把榮昌從一個家族式企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個現(xiàn)代化的股份制企業(yè)。其中 的坎坷說不盡，而最讓他欣慰的是， “十年前，如果我離開榮昌，這個企業(yè)也許就完了，而十年 后，同樣的情況發(fā)生，我相信榮昌依然會活得很好。 ”瓶頸和眾多上世紀 80 年代末“淘金潮”的大學畢業(yè)生一樣，留校任教的張榮耀極度“鄙視”自 己的工作，他認為自己應該去外面闖蕩。因為大學學的是化工材料， 對皮革漂染有很深的研究， 所以一開始，小作坊式的榮昌洗衣主要業(yè)務就是漂染皮衣，這一干就是好幾年。1996年，榮昌洗衣引進了意大利品牌伊爾薩，實施雙品牌戰(zhàn)略。

3、 1999 年，張榮耀開始嘗試 所謂的“特許加盟” ，榮昌洗衣進入了第一個快速擴張期。起初，這種模式收效甚好，只是通過給加盟店 洗衣設備，就已經(jīng)可以輕松養(yǎng)活一家百人 規(guī)模的公司。但到了 2001 年，“特許加盟”開始出現(xiàn)問題。其一，當時所有的加盟店都有一整套洗衣設備，這并不是一個好的現(xiàn)象。當時的市場規(guī)模 還不足以凸顯這種模式的弊端，但假如一個城市擁有了 5 萬家洗衣店，那么這 5 萬臺洗衣設備 的生產(chǎn)力將被極大浪費。到時候，重復投資、污染等問題會很嚴重。而且，這種模式還極大地 抬高了開店門檻。其二，店長可以說是一家洗衣店的靈魂，從接待消費者，到洗染熨燙，他需要掌握一整套 技術(shù)流程。一個優(yōu)秀店長

4、的培養(yǎng)期長達幾個月，這對于快速擴張的連鎖企業(yè)來說，有極高的時 間成本和運營成本。是不是每個店都需要一個能提供一條龍服務的店長 ?其三，店鋪資源越來越稀缺。且不論房租的漲幅，實體店的核心競爭力就是“地域壟斷” ， 而洗衣連鎖這種基于社區(qū)服務的商業(yè)模式更需要在選址上慎之又慎。 但實際上， 擁有 380V 三相 電路、對環(huán)境噪音不敏感、擁有龐大人流量，且性價比高的店址越來越難找。其四，因為外地務工人員比較便宜，而且還愿意干粗活累活，所以，洗衣行業(yè)以前多是靠 雇傭外地勞動力降低成本。但過了 2000 年，外地勞動力的價格直線上升，這讓張榮耀很被動， 員工素質(zhì)、效率和忠誠度大打折扣。在一個服務性行業(yè)里，

5、雇員的成色將起到?jīng)Q定性的作用。之前粗放式的發(fā)展使得榮昌洗衣很快遇到發(fā)展瓶頸。張榮耀忽然發(fā)現(xiàn)，這家本該標準化程 度極高的洗衣連鎖企業(yè)，甚至沒有一套完整的工作流程。兄弟幾個誰都說了算，碰到問題都是 “拍腦袋決定” ，“這不具備任何一點偉大公司的潛質(zhì)，榮昌洗衣這樣下去肯定不行。 ”帶著很多困惑， 2002 年，張榮耀來到了中歐國際工商學院讀 EMBA 。在這里，他真正接觸 到了現(xiàn)代化的管理方式， 這甚至顛覆了他原來所有的商業(yè)邏輯。 他第一次明白了 “買賣” 和“創(chuàng) 業(yè)”的區(qū)別，也開始漸悟榮昌洗衣未來正確的發(fā)展路徑。破局2004 年從中歐畢業(yè)之后，張榮耀便開始了對榮昌洗衣的改造。 他做的第一件事就是確

6、定榮昌洗衣究竟以誰為主導力量。 “客戶、員工、股東、老板都可以 成為一家企業(yè)的價值觀導向， 每個企業(yè)都不同。 ”他召集了各個部門的同事開閉門會議，他向大 家提問了這個問題，結(jié)果幾乎所有的人都認為員工應該是第一位的?！斑@跟我的預期差不多， 當時我給他們分享了星巴克和 7-11 的例子。星巴克主要是依靠店 員營造一種特別的氛圍， 它自然應該以員工為主， 而 7-11 面對的是瑣碎的 零售 ，它不需要氛 圍，只需要滿足客戶的需求，所以，它肯定把客戶放在第一位。而我們應該跟 7-11 一樣，滿足用戶的需求才是企業(yè)發(fā)展的動力。 ”但矯枉過正，在后來的實施過程中，一些店長一味地滿足客戶需求，甚至不惜成本。

7、 “要知 道用戶需求也是無窮無盡的，他當然希望在等待的時候能有一杯咖啡和一本雜志，用環(huán)保袋和 環(huán)保衣?lián)伟b，并且有一個良好的環(huán)境。 ”張榮耀也沒想明白，已經(jīng)確定了用戶需求是第一位， 如果再削減開支，這不是自相矛盾嗎 ?經(jīng)過反復的討論， 他終于找到了問題所在， “我們總是用書本上的管理方法來看待問題，可 是，那些并不是客戶最核心的需求。在榮昌洗衣，他應該享受到的服務是保證時間、保證質(zhì)量 和方便快捷。 ”至此，榮昌洗衣的目標徹底明確， “我們幾乎所有的錢都投在了時間、質(zhì)量和方 便上?！苯酉聛硎巧虡I(yè)模式。 當時全球洗衣行業(yè)總共有三種模式：美國模式、日本模式和歐洲模式。 美國因為人口密度小，所有的店都

8、配有洗衣設備。而日本和歐洲則采用分離式，一小部分店配 備洗衣設備，而大部分店只負責收貨和配貨。兩者的不同在于日本會設立一個洗滌中心，洗好 的衣物通過 物流 配送到各個店鋪，而歐洲則是 “一帶多”，一家配備洗衣設備的門店會輻射到 N家小門店。美國模式已經(jīng)被證明不適合國內(nèi)市場，而在日本模式和歐洲模式之間，日本模式其實更能 節(jié)省成本?！暗珕栴}是中國的物流太不發(fā)達了，我們現(xiàn)在的服務標準是24 小時取貨，借助第三方物流根本無法實現(xiàn)。而我們自建車隊，又面臨違規(guī)，很多場合沒有許可證進不去。 ”在張榮耀 面前，似乎只有歐洲模式走得通。這其實也解決了他之前的四大困惑， “我現(xiàn)在采用一帶四' ，只有一家店

9、配備洗衣設備， 剩下的四家店可以照顧到至少四個社區(qū)， 產(chǎn)能剛好匹配 ; 這樣也不需要每個店都設一個店長， 相 當于五個店只要一個店長就好 ; 而店鋪的問題更好解決，被帶的那四家店鋪只要能完成收貨就 好，幾平方米就夠了 ; 我現(xiàn)在也可以大量地招北京本地人，工作要求不高，幾乎不用學習就可以上崗，用人成本大幅降低。 ”張榮耀的另一個改造就是 “聯(lián)網(wǎng)卡”。有一個客戶從北京去深圳出差， 同樣是榮昌洗衣的充 值卡卻不能用 ; 而另一個客戶家離公司特別遠，臨時需要洗衣服就很麻煩。因此， 聯(lián)網(wǎng)卡最主要解決了地域的限制，既保證了服務的時間性和質(zhì)量，又給客戶帶來了極大的方便。為此，張榮 耀在那個時候就開始在信息化

10、上投入巨資，這在今天看來，的確給他帶來了意想不到的禮物。張榮耀以為一切會很順利，以他的設想，兩年后，榮昌洗衣將完成改造，而隨著規(guī)模的不 斷擴張，它將會成為 創(chuàng)業(yè)板 的第一批上市公司。但實際上，從商業(yè)模式確定的第一天起，讓 他始料未及的事情就開始接連發(fā)生。按照中歐學來的知識，他開始了對榮昌洗衣的制度改造。他先是從李寧 9.59 0.63 公司 請來了一個 職業(yè) 人 ，但沒過多久， 他就發(fā)現(xiàn)董事會里所有股東的利益都受到這個職業(yè)人的挑 戰(zhàn)?！爱敃r的股東多是家里兄弟，家族企業(yè)雖然每個人都會負責，但每個人也都說了算。正確的 管理方式應該是公司所有的流程都有限制和監(jiān)督，而股東的職責就是限制老板。 ”公司制

11、度最核心的內(nèi)容應該是產(chǎn)權(quán)制度，董事會絕不應該是誰占股份多，誰就說了算?！暗珮s昌洗衣家族式的管理根深蒂固， 尤其股東都是自己的兄弟，這個改造極其困難。 ”比預想的時 間整整慢了一年半，直到 2007 年中期， 張榮耀才完成了公司的制度改造以及董事會的重建。 這 期間，就發(fā)生了與弟弟張榮奎的產(chǎn)權(quán)之爭。 “這是公司最亂的一段時間，我的很多決策都受到了 質(zhì)疑?！倍谶@三年半里，張榮耀一直沒停頓對渠道和信息化的投入，令他得意的還有一個事后證 明足以重新定義榮昌洗衣的決策。在北京奧運會開幕前三年，他“偷偷”地在奧運大廈里設了一個店鋪，專門服務大廈里的 工作人員。 這個蓄謀已久的計劃最終竟然成行了， 榮昌洗

12、衣很順利地得到了北京奧運會的合同， 成為其服務提供商。 “好在夏天是行業(yè)淡季，你想想，一天近 6000 件衣物，你還得分發(fā)到每一 個人，而且服務質(zhì)量超高，壓力真的很大。 ”榮昌洗衣為此成立了一個 200 人的專門小組服務這 個項目， 而最后他們以零投訴的優(yōu)異表現(xiàn)贏得了奧組委的高度認可。 “期間出現(xiàn)了一次失誤，一 個運動員的內(nèi)衣找不到了，我們連著開了 8 小時的會，都找不到解決辦法。結(jié)果，我忽然想到 這種易丟的衣物， 直接給客戶四種頂級的產(chǎn)品款式， 讓他挑一個不就完了 ?”張榮耀笑了笑， “那 時候天天嚷著公司制度改造， 老想著用流程管理來解決這些細小的問題。 ”奧運會項目給了張榮 耀很大的信心

13、，而且這幾乎奠定了榮昌洗衣在北京市的行業(yè)地位。之后，正當他準備大肆擴張之時，美國金融危機來了。他不得不停下腳步，繼續(xù)完善公司 的管理制度。這其實是一件不容易出成績的工作，尤其是運營體系的建立。首要問題是招不到 人，工資低、工作內(nèi)容繁雜，而且看起來不受重視， “幾乎沒有人愿意干，更別說干得好了。而 對于我們這種標準化的企業(yè)來說，運營又是最重要的工作。 ”張榮耀很著急，因為榮昌洗衣的下一個階段會以自營店為主，這給運營提了很高的要求。 之前的特許加盟模式在如今的這個公司量級開始出現(xiàn)邊際效益遞減的趨勢，全國的 600 家店看 似收益很大，但對于總部來說，財務不集中使得戰(zhàn)略決策很難落地。而前期搭建的信息化平臺 以及各種渠道建設，都需要一定的規(guī)模來支撐，這就要求榮昌洗衣有一個快速的擴張期。據(jù)他透露，明年下半年將有第一筆融資進入，而這些錢最主要的作用就是在 9 個城市完成 收購。而在北京，榮昌洗衣將在未來幾年完成“千人千店”計劃。未來的榮昌洗衣將會完全變成一個社區(qū)服務公司，除了洗衣，它也許會嫁接上很多民生服 務。“現(xiàn)在的風險跟以前不一樣。首先，這么