突破利潤瓶頸-成本壓縮與控制

1、2.成本壓縮的理念與策略.制造浪費的控制與削減.材料成本的控制與削減.質(zhì)量成本的控制與削減.人工成本的控制與削減.成本壓縮活動推行步驟4.既重視又不重視。.正在做又沒有做。.事后總結(jié)不到位。.事中控制嫌麻煩。.事前預(yù)算不習(xí)慣。5財務(wù)部能理解財務(wù)部能理解企業(yè)員工不重視企業(yè)員工不重視 其它部門不關(guān)心其它部門不關(guān)心 不關(guān)注過程控制不關(guān)注過程控制不關(guān)注間接成本不關(guān)注間接成本不比照標(biāo)準(zhǔn)控制不比照標(biāo)準(zhǔn)控制非財務(wù)部難理解非財務(wù)部難理解企業(yè)老板重視企業(yè)老板重視財務(wù)部門關(guān)心財務(wù)部門關(guān)心 關(guān)注事后算賬關(guān)注事后算賬 關(guān)注直接成本關(guān)注直接成本比照同期控制比照同期控制6階段一階段一: :視而不見視而不見 階段二階段二:

2、 :知而不行知而不行 階段三階段三: :行而不達(dá)行而不達(dá) 階段四階段四: :知行合一知行合一 78任何一個好的主管，經(jīng)手的表單不論是申購單或付款單，一定要做到六成的退回率，因為很多人填表都不實在。在企業(yè)里，任何一個表單如果能填寫得明確、詳細(xì)、把關(guān)嚴(yán)格，執(zhí)行力就好，競爭力就馬上提升。 臺塑集團臺塑集團王永慶王永慶9消除生產(chǎn)過程中的一切消除生產(chǎn)過程中的一切“浪費浪費”！ “減減少一成浪費就相當(dāng)于增加一倍的銷售少一成浪費就相當(dāng)于增加一倍的銷售額額”。 大野耐一大野耐一 假如商品售價中成本占假如商品售價中成本占9090、利潤為、利潤為1010，把利潤提高一倍的途徑有，把利潤提高一倍的途徑有: :一一.

3、 .銷售額增加銷售額增加1 1倍；二倍；二. .從從9090總成本中總成本中剝離出剝離出1010不合理因素不合理因素( ( 即即“浪費浪費”）。）。項目項目原基準(zhǔn)原基準(zhǔn)營業(yè)額增營業(yè)額增加加10%10%營業(yè)額營業(yè)額增加增加20%20%營業(yè)額營業(yè)額降低降低10%10%營業(yè)額營業(yè)額降低降低20%20%營業(yè)額500550600450400制造成本425467.5510382.5340固定費用6565656565毛利潤1017.5252.5-5增減利潤/7.5157.5-15增減比率/75%150%-75%-150%項目項目原基準(zhǔn)原基準(zhǔn)成本增成本增加加10%10%成本增成本增加加20%20%成本降成本降

4、低低10%10%成本降成本降低低20%20%營業(yè)額500500500500500制造成本425467.5510382.5340固定費用6565656565毛利潤10-32.5-7552.595增減利潤/-42.5-85+42.5+85增減比率/425%850%425%850%12 鴻海集團總裁郭臺銘強調(diào)，節(jié)省是一種心態(tài),賺錢時還要懂得省錢。鴻海建廠之初，就聘請石滋宜為顧問，石博士常強調(diào)控制成本對于企業(yè)獲利能力提升的重要性，他舉了一個例子:某一個產(chǎn)品售價250元，成本是225元時，利潤是25元 。當(dāng)售價不變，但是成本降低10%，成本變成2025元時，利潤就從25元變成475元，增加了將近一倍。

5、當(dāng)成本進一步降低為原來的20%，變成180元時，利潤就變成了70元,增加了近兩倍。反推回來的結(jié)果最讓人吃驚：如果這一家公司預(yù)定要賺70萬元時，如果用原來一開始的成本去做時，他們必須出貨約2萬8,000個產(chǎn)品；如果能省10%的成本 ，則只要出貨約1萬4,000個；如果節(jié)省20%的成本出貨，竟只要出貨1萬個。 節(jié)省成本不只是出貨量少三分之二的問題，再從公司整體戰(zhàn)略來看,賺相同的錢，要打下三倍的市場，花下的人力物力都很可觀，所以最有效的方式還是成本控制。 鴻海集團反復(fù)向員工強調(diào)，客戶開出的售價，減去利潤，剩下的就是降低成本的目標(biāo)。鴻海集團就是憑赤字接單（低于競爭對手的價格接單)黑字出貨(通過壓縮成本

6、，用競爭力的價格順利交貨給客戶）的成本策略，使其成為全球“代工之王” ，并成為年贏利額近60億元的世界500強企業(yè)。1314上述各項成本管理職能是互相聯(lián)系和互為補充的，成本預(yù)測是成本決策的前提，成本決策是成本預(yù)算的結(jié)果。成本預(yù)算是成本決策所確定目標(biāo)的具體化，成本控制是對成本預(yù)算的實施過程進行全面監(jiān)控，保證決策目標(biāo)的實現(xiàn)。 $ 某企業(yè)某企業(yè)20062006年年1-121-12月利潤表月利潤表( (部分?jǐn)?shù)據(jù)被刪除部分?jǐn)?shù)據(jù)被刪除) ) 項項 目目 數(shù)量數(shù)量/ /金額金額 比比 率率 銷售數(shù)量(萬臺) 211.17 銷售金額 936.68 100.00 變動成本變動成本 540.53 540.53 5

7、7.71 57.71其中 直接材料費 468.41 50.01 研究開發(fā)費 37.47 4.00 銷售費 29.92 3.19 其它費用 4.73 0.50 固定成本固定成本 305.12 305.12 32.57 32.57其中 人工費 87.12 9.30 折舊費 88.51 9.45 輔助材料費 29.12 3.11 能源費 77.34 8.26 修繕費 10.12 1.08 租賃費 9.16 0.98 管理費 3.75 0.40 營業(yè)利潤 91.03 9.72 利 稅 27.11 2.89 純 利 潤 63.92 6.82收入直接成本=毛利。毛利費用（營業(yè)費用、管理費用、財務(wù)費用）=稅

8、前利潤。 稅前利潤所得稅=凈利潤。16 制造制造 渠道銷售渠道銷售 供應(yīng)商供應(yīng)商 客戶客戶 零售零售 批發(fā)批發(fā) 經(jīng)銷經(jīng)銷 研發(fā)研發(fā) 生產(chǎn)生產(chǎn) 財務(wù)財務(wù) 人力資源人力資源 物流物流 營銷營銷 原料及服務(wù)供應(yīng)原料及服務(wù)供應(yīng) 零售價零售價100% 100% 制造制造30% 30% 渠道渠道40% 40% 供應(yīng)商供應(yīng)商30% 30% 以上是通過對大量制造型企業(yè)的以上是通過對大量制造型企業(yè)的研究后研究后, ,得出的價值鏈的分布值。得出的價值鏈的分布值。 17邁克爾邁克爾波特波特 18本課程本課程( (章節(jié)章節(jié)) )給您印象最深、啟發(fā)最大的是什么給您印象最深、啟發(fā)最大的是什么? ?您企業(yè)目前的做法與所學(xué)內(nèi)

9、容存在什么樣的差異您企業(yè)目前的做法與所學(xué)內(nèi)容存在什么樣的差異? ?您如何克服障礙，將所學(xué)內(nèi)容運用到實際工作中您如何克服障礙，將所學(xué)內(nèi)容運用到實際工作中? ?19削減制造浪費的方法削減材料成本的方法削減質(zhì)量成本的方法削減人工成本的方法20提供真實、準(zhǔn)確、及時、全面的數(shù)據(jù)信息是控制成本提供真實、準(zhǔn)確、及時、全面的數(shù)據(jù)信息是控制成本的關(guān)鍵?？刂瞥杀镜年P(guān)鍵在于了解成本的真相，而了的關(guān)鍵?？刂瞥杀镜年P(guān)鍵在于了解成本的真相，而了解成本真相的最好途徑是數(shù)據(jù)。請您思考一下，控制解成本真相的最好途徑是數(shù)據(jù)。請您思考一下，控制 企業(yè)成本要掌握哪些領(lǐng)域的數(shù)據(jù)？企業(yè)成本要掌握哪些領(lǐng)域的數(shù)據(jù)？211 研發(fā)部門成本考核指

10、標(biāo)2 計劃部門成本考核指標(biāo)3 生產(chǎn)部門成本考核指標(biāo)4 質(zhì)量部門成本考核指標(biāo)5 設(shè)備部門成本考核指標(biāo)6 物控部門成本考核指標(biāo)7 倉儲部門成本考核指標(biāo)8 人資部門成本考核指標(biāo)9 財務(wù)部門成本考核指標(biāo)22降低成本三成是一件是很困難的事。那么降低一半的成本又會怎樣呢？把成本降低三成，這無異于雞蛋里挑骨頭，但是如果想降低一半的成本，就必須從根本點出發(fā)重新思考對策，那樣反而后者要輕松得多。越是難度大的課題，越需要從根本點出發(fā)，從而提出更多的構(gòu)想。 松下幸之助松下幸之助23VE(Value Engineering)VE(Value Engineering)降低成本技術(shù)降低成本技術(shù): :推行價值工程的五個原則

11、推行價值工程的五個原則24案例案例: :烤箱成本分解分析統(tǒng)計表烤箱成本分解分析統(tǒng)計表基本資料基本資料本公司本公司B B公司公司C C公司公司NO裝置名NO構(gòu)成配件名數(shù)量單價每臺計測量著眼點每臺差計測量著眼點每臺差計測量著眼點1電源線1電線1451660預(yù)留緩沖部21044-11540預(yù)留緩沖部5橡膠系34-111175預(yù)留緩沖部53烤網(wǎng)1網(wǎng)110長度820.510.5線股數(shù)增加,追加結(jié)環(huán)111追加橫向電線,性能好9總裝配1鎖緊配件00最終固定利用螺絲8.48.4螺絲8,螺母199螺絲10,螺母2小計制造成本合計2188.92154-35.2本公司比98%1874-314.725案例案例: :烤

12、箱成本分解報告烤箱成本分解報告對象配件號碼重量使用個數(shù)價格分析報告部所公司XX股份有限公司配件名稱烤箱2.34kg1單價每臺21892189結(jié)論COST LEVEL特征(主要的規(guī)格不同、Sales Point Pat的關(guān)連等）重量A公司98.4%開關(guān)類橫放型(微波爐式)、加熱切換開關(guān)壓扣式、爐門把手左橫上2.36kg+0.02kgB公司85.6%開關(guān)類橫放型(微波爐式)、加熱切換開關(guān)旋轉(zhuǎn)式、爐門把手上中央2.13kg-0.21kg成本差的原因(公司名)A公司 (公司名)B公司 成本低的要素成本高的要素跳脫感應(yīng)器小型化加熱切換開關(guān)底座板狀化等 -117街頭位置移動:縮短電線組件 -25保護器廢止

13、,下反射板廢止 -69電子配件2配件化(二級+電容器) +40下方加熱器附保護板 +12下蓋大型化 +20殘屑盤大型化 +26跳脫感應(yīng)器小型化樣 -120加熱切換開關(guān)旋轉(zhuǎn)式 -67接頭位置移動:縮短電線組件 -62保護器遍及止、下反射板廢止加熱器ASM結(jié)單純化驗室 -24電子配件2配件而小型化（二級體+電容器） +33下蓋，大型化 +30烤盤深度1.5cm大 +2對將來的因應(yīng)與期望 跳脫感應(yīng)器 加熱器ASM結(jié)線單純化 如熱切換開頭底座的板化等 電源線長度：35cm縮小 接頭位置移動 烤盤深度擴大1.5cm HARNESS縮短、保護器廢止、下反射板廢止目標(biāo)（差）重量0.25kg/個成本289元/

14、個26分解技術(shù)的精髓：懂得借助他的智慧，來創(chuàng)造更高的價值。利用分解，找分解技術(shù)的精髓：懂得借助他的智慧，來創(chuàng)造更高的價值。利用分解，找到成本的優(yōu)點和差異，以便到成本的優(yōu)點和差異，以便“擇取優(yōu)點擇取優(yōu)點”（亦稱設(shè)定標(biāo)竿），更為重要的（亦稱設(shè)定標(biāo)竿），更為重要的是是, ,在于引出新創(chuàng)意在于引出新創(chuàng)意, ,彌補以往的好構(gòu)想一直未加留意的盲點。彌補以往的好構(gòu)想一直未加留意的盲點。Tear Down=Tear Down=分解分解27現(xiàn)場有浪費和損失的時候，我們不能只讓生產(chǎn)部門煩現(xiàn)場有浪費和損失的時候，我們不能只讓生產(chǎn)部門煩惱，而是要讓其他職能部門陪同生產(chǎn)部門一起煩惱。惱，而是要讓其他職能部門陪同生產(chǎn)部門

15、一起煩惱。每個部門都對減少現(xiàn)場損失負(fù)有責(zé)任每個部門都對減少現(xiàn)場損失負(fù)有責(zé)任! ! 生產(chǎn)生產(chǎn) 質(zhì)量質(zhì)量 設(shè)備設(shè)備 設(shè)計設(shè)計 工程工程 物流物流 人資人資 28手法名稱手法名稱( (臺灣臺灣) )手法名稱手法名稱( (日本日本) )五五法布局分析流程法流程分析人機法時間研究動改法動作分析雙手法快速切換抽查法工作抽樣防錯法產(chǎn)線平衡IEIE之父之父: :泰勒泰勒 29.影響正常生產(chǎn)損失記錄表.生產(chǎn)工藝檢查異常記錄表.質(zhì)量異常發(fā)現(xiàn)次數(shù)統(tǒng)計表.工程技術(shù)資料缺失記錄表.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)不合理發(fā)現(xiàn)清單結(jié)結(jié)果果追追溯溯,過過程程問問責(zé)責(zé)報報表表管管理理,追追根根究究底底分析對象A產(chǎn)品6.94486.59案例案例: :“

16、成品包裝成品包裝”流流 程改善前程改善前分析年月日2006-7-117.14距離(m)41.3分析者 5.81時間(分)506.47工 程記號數(shù)量距離(m) 時間(分)備 注1品保部等待出庫46.796開會，工作交談2等待(出A產(chǎn)品)43.189等A產(chǎn)品出庫后再出庫3搬運到包裝車間46.81.0804等待41.196等A產(chǎn)品出庫后再出庫5出庫確認(rèn)數(shù)量41.1106等待48.1685個批量一起出庫7搬運415.00.9428等待480.738A產(chǎn)品外觀檢查9外觀檢查43.78610等待467.661包含中休10分鐘11倒箱40.49912等待415.840等待搬運輸電腦13搬到電腦處44.50.

17、59614等待41.97615倒箱40.279作業(yè)成本.ppt分析對象A產(chǎn)品6.94486.59案例案例: :“成品包裝成品包裝”流流 程改善前程改善前分析年月日2003-7-117.14距離(m)41.3分析者 5.81時間(分)506.47工 程記號數(shù)量距離(m)時間(分)備 注16等待4275.275晚班留下的564臺在輸電腦17搬運41.80118等待41.050找臺車19產(chǎn)品輸電腦、貼標(biāo)簽44.35720等待47.682批量輸入電腦21倒箱40.13222等待416.398批量輸入電腦23搬運到拉線包裝415.00.62724包裝加工42.34125搬到傳送帶上40.28626等待（

18、傳送帶未開動）40.616傳送帶批量運輸27傳送帶運輸41.34528貼外箱表、封箱40.24529搬運到卡板上放置40.46530成品倉庫4等計劃再出庫合 計506.474A產(chǎn)品6.975.9486.641.3506.5B產(chǎn)品5.64.920.673.230104C產(chǎn)品8.64.916.720138231.2D產(chǎn)品10.25.24.970.13490.4各項比率%3.42.45.189.1100%主要問題點主要問題點: :1.停滯等待時間長，占整體時間的89.1%，這就是導(dǎo)致生產(chǎn)作業(yè)周期長的主要因 素,作業(yè)效率低的最主要原因。2.由于包裝車間整體布局之人機地物的配置不好,導(dǎo)致搬運距離長、停滯

19、時間長。3.各產(chǎn)品的包裝順序比較混亂，產(chǎn)品包裝的切換時間長,導(dǎo)致有部分的等待現(xiàn)象。4.包裝的流程沒有充分利用平行生產(chǎn)同步化生產(chǎn)的原則進行,導(dǎo)致無用工序較多。33直接材料成本的構(gòu)成直接材料成本的構(gòu)成 直接材 料成本直接材料消耗量直接材料消耗量 直接材料 采購價格34降低直接材料成本的途徑降低直接材料成本的途徑 直接材 料成本直接材料消耗量直接材料消耗量 凈用量 額外損耗 直接材料 采購價格降低成本途徑降低成本途徑: : 優(yōu)化設(shè)計 改進工藝 提高質(zhì)量 降低物流損耗 改變材質(zhì)供應(yīng)商降價 改進采購渠道 降低成本活動的跨部門作戰(zhàn)降低成本活動的跨部門作戰(zhàn) 設(shè)計部 工藝部 生產(chǎn)部 質(zhì)量部 設(shè)備部 物流部 3

20、6高高高高低低37 技術(shù)技術(shù)最大限度利用杠桿作用標(biāo)準(zhǔn)化固定規(guī)模減少交易全球采購市場開拓和研究戰(zhàn)略聯(lián)盟供應(yīng)商設(shè)計、采購參與雙贏模式檢討供應(yīng)商發(fā)展簡化獲得流程減少活動減少交易降低交易成本系統(tǒng)合作伙伴關(guān)系全球采購供應(yīng)商生產(chǎn)能力供應(yīng)商設(shè)計、采購參與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計38嚴(yán)格管控制程不良重制返工的材料浪費 嚴(yán)格遵照用料清單 B OM與訂單限量發(fā)料 建立、檢討、修訂材料損耗率控制標(biāo)準(zhǔn) 庫存呆滯料換料、再加工、拆用、替代 針對補料和報廢，建立嚴(yán)格的審批程序 健全統(tǒng)計分析制度，配合獎懲制度實施 建立定期呈報的機制，責(zé)任處理之執(zhí)行 案例案例: :某車間某車間20062006年第年第1 1季度手套消耗業(yè)績管理表季度手

21、套消耗業(yè)績管理表 崗位手套種類姓名標(biāo)準(zhǔn)定額(雙/萬臺)生產(chǎn)數(shù)量(萬臺)計劃數(shù)量(雙)實際消耗(雙)實際消耗(雙/萬臺)超標(biāo)(+)節(jié)約 (-)(雙)單價(元/雙)超標(biāo)(+)/節(jié)約(-)金額(元)激勵措施立板焊接高溫手套王真真4.1058.232392243.851522.30334.5獎勵100元邱如意4.1060.582482434.01522.30111.5獎勵50元小 計118.814874673.932022.30446套管釬焊高溫手套莫大如3.50 43.131511433.32822.30178.4獎勵50元 田亮玉3.5038.031331253.29822.30178.4獎勵50

22、元扣周 洲 3.5037.251301453.89+1522.30+334.5扣獎金100元 小 計 118.414144133.49122.3022.3部件組裝高溫手套何太極4.5538.821761654.251122.30245.3獎勵50元彭 丈4.5540.371831844.56+122.30+22.3提醒斯高娃4.5539.211781473.753122.30691.3獎勵150元小 計 118.405374964.194122.30914.3超定額補料申請單超定額補料申請單編號:NO.領(lǐng)料單位申請人簽收欄材料名稱材料號品 種審 批配送部:工 位日 期年 月 日倉 庫:單位數(shù)量

23、單價總金額補料原因質(zhì)檢意見備注補料改善對策(請具體填寫):41項項 目目改善前改善前改善后改善后效果效果引出線方式橡膠電纜錫焊定子電磁線直接引出結(jié)構(gòu)簡化工序繞線、接線、焊錫接管、套管工序簡化相關(guān)材料成本（每臺）JGB電纜線288.56元0元175.19電磁線3107.16元3193.41元阻燃套管0元27.12元合計3395.723220.53元輔助材料松香需要不需要清除質(zhì)量隱患杜絕環(huán)境污染焊錫需要不需要42代號代號名稱名稱數(shù)量數(shù)量 改善前改善前改善后改善后降低成降低成本幅度本幅度材料材料成本成本材料變更材料變更成本成本A地臺板1木材52.6552.65 B墊 板2瓦欏紙板72.54紙托51.

24、4829.0 C定位蓋板2紙管及瓦欏紙板58.50紙托43.8025.1 D隔板1膠合板17.55紙托14.1019.7 E蓋板1木板21.06紙托17.5016.9 單套包裝成本合計222.03179.5319.2 單臺包裝產(chǎn)品數(shù)量4040單臺產(chǎn)品包裝成本5.564.4919.2 43.概略訂貨分批取貨計劃的有效實施.盡量杜絕過量采購與過量生產(chǎn)發(fā)生.ABC法則的運用,分別控制好庫存量.安全庫存量的控制與適時適質(zhì)調(diào)整.零庫存寄售或供應(yīng)商管理客戶庫存44某公司月銷售額約2500萬元，毛利潤15%,銷售成本為2125萬元，庫存金額為1950萬元左右,庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)27.94天。顧問師輔導(dǎo)時立即對庫存

25、金額進行了系統(tǒng)的分析,發(fā)現(xiàn)經(jīng)常使用材料的庫存金額僅占55%左右,造成45%材料久久不能周轉(zhuǎn)的原因除了業(yè)務(wù)部門訂單預(yù)估錯誤外，另外一個主要原因是生產(chǎn)部在整卷材料上分條（ 切割 ）時，因為訂單產(chǎn)品規(guī)格不一樣，分條時造成大量余料，而余料占庫存金額的比例為9.6%。如果您是該公司的負(fù)責(zé)人，您準(zhǔn)備采取什么樣的措施,快速降低嚴(yán)重的庫存呆滯品成本?45 銷售成本庫存庫存周周轉(zhuǎn)率轉(zhuǎn)率= 原材料+半成品+成品庫存金額庫存庫存周周轉(zhuǎn)次數(shù)轉(zhuǎn)次數(shù)= =庫存周轉(zhuǎn)率12個月 365天庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)= 庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)100%100%46質(zhì)量也能夠用金錢衡量，如果我們把做錯及重做事情的費用加上來 ,已經(jīng)超過了總收入的

26、20%,不符合要求的代價為稅前利潤的5倍。 克勞士比克勞士比產(chǎn)品與要求經(jīng)常是不一致救火和修修補補工作習(xí)慣公司政策允許員工犯錯誤不知道不符合的真正代價管理層不肯正視問題根源您組織得分您組織得分( (請客觀評價請客觀評價) )48 毒奶粉事件的品質(zhì)成本毒奶粉事件的品質(zhì)成本 中國食品行業(yè)經(jīng)濟總量占全國的GDP約15%左右 ,約3.5萬億人民幣。這次的“ 奶粉門”事件對中國的經(jīng)濟造成難以估量的損失。 毒奶粉事件可以看出中國食品檢驗的落后現(xiàn)狀與被動 。蒙牛公司有檢驗三聚氰氨的設(shè)備3臺，完全無法滿足品質(zhì)監(jiān)控的要求，是不檢還是不愿檢呢？ 劣質(zhì)質(zhì)量成本的影響！劣質(zhì)質(zhì)量成本的影響！ 49企業(yè)為提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出

27、的各種費用，以及因產(chǎn) 品質(zhì)量問題而產(chǎn)生的損失費用。 .預(yù)防成本 .鑒定成本 .內(nèi)部損失成本 .外部損失成本50 重工、返修、報廢成本重工、返修、報廢成本 日常管理日常管理/ /制造成本制造成本 設(shè)計階段設(shè)計階段 試產(chǎn)階段試產(chǎn)階段 量產(chǎn)階段量產(chǎn)階段 51通過預(yù)算控制質(zhì)量成本通過預(yù)算控制質(zhì)量成本 年 月 單位：元部門預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部損失成本外部損失成本合計預(yù)算實際預(yù)算實際預(yù)算實際預(yù)算實際預(yù)算實際合計質(zhì)量成本的控制標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量成本的控制標(biāo)準(zhǔn)改進區(qū)域改進區(qū)域滿意區(qū)域滿意區(qū)域最佳區(qū)域最佳區(qū)域損失成本70%損失成本為50%鑒定成本超過損失成本,損失成本40%預(yù)防成本10%預(yù)防成本為10%預(yù)防成本與鑒定成本

28、50%52成本項目成本項目實際成本實際成本預(yù)算成本預(yù)算成本差差 異異預(yù)防預(yù)防成本成本品質(zhì)規(guī)劃150 000150 0000品質(zhì)訓(xùn)練120 000180 00060 000品質(zhì)改進100 00080 00020 000品質(zhì)報告12 00010 0002000合合 計計382 000382 000420 000420 00038 00038 000鑒定鑒定成本成本校 正520 000370 000150 000其他檢驗60 00050 00010 000合合 計計580 000580 000420 000420 00016 00016 000內(nèi)部內(nèi)部失敗失敗成本成本排版錯誤65 00075 000

29、10 000插頭修正58 00055 0003 000機器停機102 00080 00022 000廢 料36 00030 0006 000合合 計計261 000261 000240 000240 00021 00021 000外部外部失敗失敗成本成本重 作176 000240 00064 000合 計176 000240 00064 000總品質(zhì)成本總品質(zhì)成本1399 0001399 0001320 0001320 00079 00079 00053.山東某集團TQM推行降低質(zhì)量成本.深圳某企業(yè)JIT推行削減質(zhì)量成本總工資22747201386433784609634474605096人事

30、費用1819776293689741486717460510費用比工資8%7.6%9%10%人力總成本24566977415802755024501582065606銷售額194088748278410504455948012755877366工資率11.72%13.88%10.11%9.87%人力成本率12.66%14.93%11.02%10.86%行業(yè)平均率12.37%1月01120078002月350000003月12000253001590700004月011560328001000005月560000006月78003792087600合 計703503040089650210000

31、總 計400400管管理理人人員員副副總總級級人數(shù)人數(shù)7 77 717957521795752103%103%18496251849625人均人均工資工資256536256536256536256536經(jīng)經(jīng)理理級級人數(shù)人數(shù)3333313151425285142528106%106%54510805451080人均人均工資工資165888165888165888165888人數(shù)人數(shù)人均人均工資工資NONO異常原因異常原因異常工時異常工時責(zé)任單位責(zé)任單位責(zé)任工時責(zé)任工時1計劃異常396采購198業(yè)務(wù)124生管742材料異常990采購792倉庫1983設(shè)備異常198生技148制造504品質(zhì)異常841

32、品管618采購124制造995產(chǎn)品異常50開發(fā)50 單位單位: :小時小時 59廣州市某紡織印染廠設(shè)備維修部現(xiàn)編制為18人，主管1名，文員1名，16名技術(shù)員和工程師分別負(fù)責(zé)車間的設(shè)備維護與維修。雖然該工廠的設(shè)備稼動率一直保持在90%以上，也并未發(fā)生過大的設(shè)備事故,但隨著企業(yè)外部競爭環(huán)境的惡化，內(nèi)部降本增效成為該廠目前的工作重點,公司總經(jīng)理決定對全廠人力進行優(yōu)化與調(diào)整。顧問師經(jīng)過調(diào)研了解到該公司現(xiàn)有機器200余臺，并統(tǒng)計出3-5月份設(shè)備部門月平均總維修件數(shù)和總維護件數(shù)為295件（含自主維修）。如果您是該公司的負(fù)責(zé)人,如何在既精簡人力的情況下又提高設(shè)備OEE(Overall Equipment E

33、ffectiveness)。 60本課程本課程( (章節(jié)章節(jié)) )給您印象最深、啟發(fā)最大的是什么給您印象最深、啟發(fā)最大的是什么? ?您企業(yè)目前的做法與所學(xué)內(nèi)容存在什么樣的差異您企業(yè)目前的做法與所學(xué)內(nèi)容存在什么樣的差異? ?您如何克服障礙，將所學(xué)內(nèi)容運用到實際工作中您如何克服障礙，將所學(xué)內(nèi)容運用到實際工作中? ?健全工廠成本核算制度健全工廠成本核算制度降低成本活動展開步驟降低成本活動展開步驟成本激勵制度建立完善成本激勵制度建立完善降低成本活動案例剖析降低成本活動案例剖析62管理人員對會計知識的把持和尊重,對現(xiàn)金流以及預(yù)算的控制,是管理最基本的元素。 李嘉誠李嘉誠企業(yè)要不斷將實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本、目

34、標(biāo)成本作比較，采取控制措施,推動降低成本改善活動,將實際成本控制在目標(biāo)成本以內(nèi)并要不斷提出更高的成本管理目標(biāo)。63甲甲. . 生產(chǎn)部生產(chǎn)部A A廠長廠長A A 科長科長降低成本或費降低成本或費用用6%(6%(節(jié)省節(jié)省3 3億元億元) )1.降低制造成本5%(節(jié)省2.5億元)乙、業(yè)務(wù)部乙、業(yè)務(wù)部2.降低銷售費用1%節(jié)省0.5億元)丙、行政部丙、行政部3.維持管理費用1.5億元(不超過預(yù)算)1-1降低可控制造費用1億元1-2降低直接原料0.5億元1-3降低可控制制造費用0.8億元1-4節(jié)省直接人工費用0.2億元B B廠長廠長1-1-1節(jié)省電力費用0.5億元1-1-2 采用自動化機器節(jié)省加工費用0.

35、1億元1-1-3改善鍋爐節(jié)省燃料費用0.4億元B B 科長科長C.C.科長科長目標(biāo)分解的五個核心步驟：1.尋找目標(biāo)地圖的強相關(guān)部門；2.運用魚骨圖 分解每一目標(biāo)（頭腦風(fēng)暴法）；3.對指標(biāo)進行定義；4.對指標(biāo)進行規(guī)劃和識別；5.制定短期績效考核量表。C.C.廠長廠長64定定 額額 成本法成本法 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 成本法成本法 目目 標(biāo)標(biāo) 成本法成本法 作作 業(yè)業(yè) 成本法成本法 價價 值值 工程法工程法 減減 少少 浪費法浪費法 材材料料定定額額工工時時定定額額人人員員定定額額直直接接材材料料標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本直直接接人人工工標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本制制造造費費用用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本目目標(biāo)標(biāo)售售價價目目標(biāo)標(biāo)利利潤潤

36、目目標(biāo)標(biāo)成成本本資資源源對對象象分分析析成成本本對對象象成成本本動動因因價價值值工工程程價價值值分分析析消消除除七七大大浪浪費費消消除除不不增增值值活活動動65l依賴職能管理部門或?qū)I(yè)咨詢公司，依賴職能管理部門或?qū)I(yè)咨詢公司， 系統(tǒng)研究成本管理辦法，覆蓋全部系統(tǒng)研究成本管理辦法，覆蓋全部 工廠或車間工廠或車間, ,覆蓋全部成本管理環(huán)節(jié)覆蓋全部成本管理環(huán)節(jié)l設(shè)立控制點和控制標(biāo)準(zhǔn)，制訂獎懲設(shè)立控制點和控制標(biāo)準(zhǔn)，制訂獎懲 辦法辦法, ,進行方法培訓(xùn)進行方法培訓(xùn)l在各個車間在各個車間, ,各工作環(huán)節(jié)推行各工作環(huán)節(jié)推行, ,集中集中 實施實施l圍繞成本節(jié)省目標(biāo)，對準(zhǔn)具體的成圍繞成本節(jié)省目標(biāo)，對準(zhǔn)具體的成

37、 本浪費環(huán)節(jié)本浪費環(huán)節(jié), ,追根溯源追根溯源l先進行即時的局部改進，在焦點上先進行即時的局部改進，在焦點上 形成突破，一點點爭取支持，一點形成突破，一點點爭取支持，一點 點摸索方法點摸索方法l逐漸的在全廠形成風(fēng)氣，形成文化逐漸的在全廠形成風(fēng)氣，形成文化66一個廣為人知的案例的啟示一個廣為人知的案例的啟示 聯(lián)合利華引進了一條香皂包裝生產(chǎn)線，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這條生產(chǎn)線有個缺陷：常常會有盒子里沒裝入香皂。 總不能把空盒子賣給顧客,他們只得請了一個學(xué)自動化的博士后設(shè)計一個方案來分揀空的香皂盒。博士后拉起了一個十幾人的科研攻關(guān)小組，綜合采用了機械、微電子、自動化、X射線探測等技術(shù)，花了幾十萬,成功解決了問題。每

38、當(dāng)生產(chǎn)線上有空香皂盒通過，兩旁的探測器就會檢測 到,并且驅(qū)動一只機械手把空皂盒推走。 中國南方有個民營企業(yè)也買了同樣的生產(chǎn)線，老板發(fā)現(xiàn)這個問題后大發(fā)雷霆，找到初中畢業(yè)的生產(chǎn)主管說：你他媽給老子把這個搞定，不然你給我卷鋪蓋走人。主管召集生產(chǎn)一線員工探討解決方法,很快就想出了辦法:他們在生產(chǎn)線旁邊放了臺大功率電風(fēng)扇猛吹，經(jīng)過試驗,發(fā)現(xiàn)調(diào)到3檔最合適,空皂盒自然就被風(fēng)吹走了。67浪費大總結(jié)大檢討針對浪費進行分類找出主要關(guān)鍵浪費成立課題攻關(guān)團隊制定問題改善計劃整理分析問題要因成果檢討持續(xù)PDCA循環(huán)改進效果確認(rèn)及標(biāo)準(zhǔn)化對策的執(zhí)行與推廣對策大思考大提案PDCA循環(huán)持續(xù)改進快快速速削削減減成成本本1010步步法法68 佐伯弘文擔(dān)任神鋼電機股份有限公司總裁期間，在公司內(nèi)部開展“ 杜絕浪費運動”，平均每年節(jié)約30億日元。 “杜絕浪費運動”成立了專門小組，搜尋全公司的浪費現(xiàn)象。佐伯弘文經(jīng)常詢問員工這樣幾個問題:“如果你本人是老板,會不會這樣工作呢?” “要是自己的錢,會不會這 樣花呢?” “現(xiàn)在自己做的事意義何在?” 公司每隔三個月向員工募集杜絕浪費的合理化建議 ,公司規(guī)定 ,每個員工都有義務(wù)提交建議，活動征集共