目標管理-管理者應該掌握的管理工具(1)

1、目標管理目標管理管理者應該掌握的管理工具管理者應該掌握的管理工具 從前有一個年輕的伐木工人，他給自己定了一個明確的目標，就是從前有一個年輕的伐木工人，他給自己定了一個明確的目標，就是每天要砍十棵樹，第一天他工作了八個小時，砍了十棵樹，到第二天，每天要砍十棵樹，第一天他工作了八個小時，砍了十棵樹，到第二天，他用了八個小時只砍了九棵樹，他又增加了一個小時，完成了十棵樹的他用了八個小時只砍了九棵樹，他又增加了一個小時，完成了十棵樹的任務，到第三天，他不得不又增加了一個小時，才完成了自己制定的任任務，到第三天，他不得不又增加了一個小時，才完成了自己制定的任務，第四天、第五天，他投入的時間越來越多，但是

2、他制定的任務越來務，第四天、第五天，他投入的時間越來越多，但是他制定的任務越來越不可能完成。正在這個時候，走過來一個農(nóng)民，問伐木工人：年輕人，越不可能完成。正在這個時候，走過來一個農(nóng)民，問伐木工人：年輕人，你為什么不停下來磨一下你的斧頭呢？年輕人回答，對不起，我沒有時你為什么不停下來磨一下你的斧頭呢？年輕人回答，對不起，我沒有時間去打磨我的斧頭，我要完成我砍十棵的任務。間去打磨我的斧頭，我要完成我砍十棵的任務。 我們大部分管理者也面臨這樣的局面，每天拼命地加班、工作，增我們大部分管理者也面臨這樣的局面，每天拼命地加班、工作，增加時間投入，但是如果我們花一點時間，打磨一下我們的工具，我們的加時間

3、投入，但是如果我們花一點時間，打磨一下我們的工具，我們的工作效率可能會大大提高，工具的意義在于提高我們的工作效率。工作效率可能會大大提高，工具的意義在于提高我們的工作效率。今天今天我們大家共同打磨一下自己的工具，學習一種有用的管理方法：目標管我們大家共同打磨一下自己的工具，學習一種有用的管理方法：目標管理。希望能對大家有所幫助，能提高自己的工作效率。理。希望能對大家有所幫助，能提高自己的工作效率。 請各位思考：請各位思考： 您在您的管理實踐中，讓您感到最困惑最頭痛的管理問題是什么？您在您的管理實踐中，讓您感到最困惑最頭痛的管理問題是什么？為什么？為什么？ 管理面臨的核心問題管理面臨的核心問題

4、如何把企業(yè)的發(fā)展目標或管理者的目標，轉化為被管理者的目標，如何把企業(yè)的發(fā)展目標或管理者的目標，轉化為被管理者的目標，使之自主自覺地為實現(xiàn)企業(yè)或管理者的目標而全身心地努力工作？使之自主自覺地為實現(xiàn)企業(yè)或管理者的目標而全身心地努力工作？ 管理學家們曾經(jīng)專門做過一次摸高試驗。試驗內容是把二十個學生管理學家們曾經(jīng)專門做過一次摸高試驗。試驗內容是把二十個學生分成兩組進行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個學生，不規(guī)定分成兩組進行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個學生，不規(guī)定任何目標，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個人首先定任何目標，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個人首先定一

5、個標準，比如要摸到一個標準，比如要摸到1.601.60米或米或1.801.80米。試驗結束后，把兩組的成績全米。試驗結束后，把兩組的成績全部統(tǒng)計出來進行評比，結果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標的第二組的平均成績要高于沒部統(tǒng)計出來進行評比，結果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標的第二組的平均成績要高于沒有制定目標的第一組。有制定目標的第一組。摸高試驗摸高試驗摸高試驗證明了一個道理：摸高試驗證明了一個道理：目標對于激發(fā)人的潛力有很大作用。目標對于激發(fā)人的潛力有很大作用。 年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料奪得了世界冠軍。當記者問他憑什么取得如此驚人的山田本

6、一出人意料奪得了世界冠軍。當記者問他憑什么取得如此驚人的成績時，他說了這么一句話：成績時，他說了這么一句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手。憑智慧戰(zhàn)勝對手?！碑敃r，不少人都認當時，不少人都認為這個偶然跑到前面的矮個子選手是在為這個偶然跑到前面的矮個子選手是在“故弄玄虛故弄玄虛”。 年以后，這個謎底終于被解開了。他在他的年以后，這個謎底終于被解開了。他在他的自傳自傳中是這么中是這么寫的：寫的：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細看一遍，并把沿每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來。比如第一個標志是銀行；第二個標志是一棵途比較醒目的標志畫下來。比如第一個標志是銀行；第

7、二個標志是一棵大樹；第三個標志是一座紅房子大樹；第三個標志是一座紅房子這樣一直畫到賽程的終點。比賽開這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始后，我就以跑百米的速度，奮力地向第一個目標沖去，過第一個目標始后，我就以跑百米的速度，奮力地向第一個目標沖去，過第一個目標后，我又以同樣的速度向第二目標沖去。起初，我并不懂這樣的道理，后，我又以同樣的速度向第二目標沖去。起初，我并不懂這樣的道理，常常把我的目標定在千米外的終點那面旗幟上，結果我跑到十幾公常常把我的目標定在千米外的終點那面旗幟上，結果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了。我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。里時就疲憊不堪了。我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。小目標

8、小目標 大成功大成功 大成功是由小目標所累積，要達到目標，必須是一步一個臺階的走大成功是由小目標所累積，要達到目標，必須是一步一個臺階的走上去。就像山本田一一樣將大目標分解為多個易于達到的小目標，一步上去。就像山本田一一樣將大目標分解為多個易于達到的小目標，一步步腳踏實地，每前進一步，達到一個小目標，使他體驗了步腳踏實地，每前進一步，達到一個小目標，使他體驗了“成功的感成功的感覺覺”，而這種，而這種“感覺感覺”將強化了他的自信心，并將推動他發(fā)揮穩(wěn)步發(fā)揮將強化了他的自信心，并將推動他發(fā)揮穩(wěn)步發(fā)揮潛能去達到下一個目標。潛能去達到下一個目標。 有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠

9、有有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答。三個不同的回答。 第一個石匠回答：第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃。我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！?第二個石匠回答：第二個石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。我在做最棒的石匠工作。” 第三個石匠回答：第三個石匠回答：“我正在蓋一座教堂。我正在蓋一座教堂?！?三個石匠的寓言三個石匠的寓言 如果我們用如果我們用“自我期望自我期望”、“自我啟發(fā)自我啟發(fā)”和和“自我發(fā)展自我發(fā)展”三個指標三個指標來衡量這三個石匠，我們會發(fā)現(xiàn)第一個石匠的自我期望值太低，在職場來衡量這三個石匠，我們會發(fā)現(xiàn)第一個石匠的自我期望值太低，在

10、職場上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動力。第二個石匠的自我期上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動力。第二個石匠的自我期望值過高，在團隊中，此人很可能是個獨行、望值過高，在團隊中，此人很可能是個獨行、“笑傲江湖笑傲江湖”式的人物。式的人物。第三個石匠的目標才真正與工程目標、團隊目標高度吻合，他的自我啟第三個石匠的目標才真正與工程目標、團隊目標高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會與組織目標的追求形成和諧的合力。發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會與組織目標的追求形成和諧的合力。 一個優(yōu)秀的管理團隊，必然會制定一個合理的企業(yè)目標，把這個目一個優(yōu)秀的管理團隊，必然會制定一個合理的企業(yè)目標，把這個

11、目標分解成一系列的子目標，并把這個目標化到每一個員工的心里去，落標分解成一系列的子目標，并把這個目標化到每一個員工的心里去，落實到每一個員工的行為中去。實到每一個員工的行為中去。 從管理的角度來看，我們就發(fā)現(xiàn)第三個石從管理的角度來看，我們就發(fā)現(xiàn)第三個石匠的回答正是企業(yè)所需要的。但更嚴格地說，他的回答仍然有目標不夠匠的回答正是企業(yè)所需要的。但更嚴格地說，他的回答仍然有目標不夠明確之嫌。如果他能說出他是在做教堂的門柱或者穹頂，那么他對自己明確之嫌。如果他能說出他是在做教堂的門柱或者穹頂，那么他對自己的目標就更明確了。當然，要石匠更清晰地知道自己的目標，恐怕責任的目標就更明確了。當然，要石匠更清晰地

12、知道自己的目標，恐怕責任不在石匠，而是在石匠的上司了。不在石匠，而是在石匠的上司了。什么是管理什么是管理v管理不等于指揮、控制或約束；管理不等于指揮、控制或約束；v計劃、組織、協(xié)調、控制是管理的過程，不是管理本身；計劃、組織、協(xié)調、控制是管理的過程，不是管理本身；v管理是通過他人做好工作的意志行為；管理是通過他人做好工作的意志行為；v管理是對自身資源的一種放大術，是四兩撥千斤的技術；管理是對自身資源的一種放大術，是四兩撥千斤的技術；v管理是交換，但又不僅僅是交換。管理是交換，但又不僅僅是交換。v目標管理是與等級控制相對立的一種管理技術。目標管理是與等級控制相對立的一種管理技術。 什么是目標管理

13、什么是目標管理v目標管理不是計劃管理；目標管理不是計劃管理；v目標管理不是對目標的管理；目標管理不是對目標的管理；v目標管理是通過目標實現(xiàn)管理；目標管理是通過目標實現(xiàn)管理；v目標管理是管理者通過激勵機制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標，目標管理是管理者通過激勵機制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標，轉化成被管理者的目標，以實現(xiàn)由自我控制達成整體協(xié)調控制的一種管轉化成被管理者的目標，以實現(xiàn)由自我控制達成整體協(xié)調控制的一種管理技術。理技術。 目標管理源于美國管理專家目標管理源于美國管理專家德魯克德魯克，他在，他在19541954年出版的年出版的管理的實管理的實踐踐一書中，首先提出了一書中，首先提出了

14、“目標管理和自我控制的主張目標管理和自我控制的主張”，認為，認為“企業(yè)企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標。企業(yè)如果無總目標及與總目標相一致的的目的和任務必須轉化為目標。企業(yè)如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產(chǎn)和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，分目標，來指導職工的生產(chǎn)和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內耗和浪費的可能性越大發(fā)生內耗和浪費的可能性越大”。概括來說也即是讓企業(yè)的管理人員和。概括來說也即是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標的制訂，在工作中實行工人親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制自我控制”，并努力完，并努力完成工作目標的一種管理制度。成工作目標

15、的一種管理制度。目標管理原則目標管理原則v企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標，企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標，并且要由單一目標評價，變?yōu)槎嗄坎⑶乙蓡我荒繕嗽u價，變?yōu)槎嗄繕嗽u價。標評價。v 必須為企業(yè)各級各類人員和部門規(guī)定目標必須為企業(yè)各級各類人員和部門規(guī)定目標。如果一項工作沒有特定的目。如果一項工作沒有特定的目標，這項工作就做不好。標，這項工作就做不好。v 目標管理的對象要包括從領導者到工人的所有人員目標管理的對象要包括從領導者到工人的所有人員，大家都要被，大家都要被“目標目標”所管理。所管理。v 實現(xiàn)目標與考核標準一體化實現(xiàn)目標與考核標準一體化，即按實現(xiàn)目標的程度實施考核，由此決定，即按實現(xiàn)目

16、標的程度實施考核，由此決定升降獎懲和工資的高低。升降獎懲和工資的高低。v 強調發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性強調發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。每個人都要積級參與目標的制定。每個人都要積級參與目標的制定展開和實施。領導者應允許下級根據(jù)企業(yè)的總目標設立自己參與制定的展開和實施。領導者應允許下級根據(jù)企業(yè)的總目標設立自己參與制定的目標，以滿足目標，以滿足“自我成就自我成就”的要求。的要求。v 任何分目標，都不能離開企業(yè)總目標自行其是任何分目標，都不能離開企業(yè)總目標自行其是。在企業(yè)規(guī)模式模擴大和。在企業(yè)規(guī)模式模擴大和分成新的部門時，不同部門有可能片面追求各自部門的目標，而這些目分成新的部門時，不同部門有可

17、能片面追求各自部門的目標，而這些目標未必有助于實現(xiàn)用戶需要的總目標。企業(yè)總目標往往是擺好各種目標標未必有助于實現(xiàn)用戶需要的總目標。企業(yè)總目標往往是擺好各種目標位置，實現(xiàn)綜合平衡的結果。位置，實現(xiàn)綜合平衡的結果。 德魯克：目標管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取德魯克：目標管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標，事先設立績效衡量標而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標，事先設立績效衡量標準，并且放手讓部屬努力去達成既定目標。此種雙方協(xié)商一個彼此認可準，并且放手讓部屬努力去達成既定目標。此種雙方協(xié)商一個彼此認可的績效衡量標準的模式，自

18、然會形成目標管理與自我控制。的績效衡量標準的模式，自然會形成目標管理與自我控制。 德魯克：任何企業(yè)必須形成一個真正的整體。企業(yè)每個成員所作的德魯克：任何企業(yè)必須形成一個真正的整體。企業(yè)每個成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標作貢獻。他們的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標作貢獻。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻都必須融成一體，產(chǎn)生出一種努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績整體的業(yè)績沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復勞動沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復勞動。目標管理的核心目標管理的核心 建立一個企業(yè)內的目標體

19、系，全體員工各司其職、各盡建立一個企業(yè)內的目標體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進組織目標的達成。在一個企業(yè)的目標體系中，總其能，推進組織目標的達成。在一個企業(yè)的目標體系中，總經(jīng)理的目標、部門經(jīng)理的目標、車間主任的目標，是各不相經(jīng)理的目標、部門經(jīng)理的目標、車間主任的目標，是各不相同的，但他們的目標都和企業(yè)整體目標息息相關。企業(yè)整體同的，但他們的目標都和企業(yè)整體目標息息相關。企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，有賴于各部門目標的順利實現(xiàn)。目標的實現(xiàn)，有賴于各部門目標的順利實現(xiàn)。 目標管理與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：目標管理與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為： 1 1 重視人的因素。重視人的

20、因素。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度，在這一理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度，在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。標和被授權之后是自覺、自主和自治的。 2 2 建立目標鎖鏈與目標體系。建立目標鎖鏈與目標體系。目標管理通過專門設計的過程，將組目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標織的整

21、體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標、最后到個人目標。在目標分解過程中，到經(jīng)營單位目標，再到部門目標、最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相權、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的扣，相互配合，形成協(xié)調統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。 3 3 重視成果。重視成果。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核目標管理以制

22、定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標準。至于完成目標的具體過程，依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標準。至于完成目標的具體過程，途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。 目標管理的基本程序目標管理的基本程序 目標管理的具體做法分三個階段：目標管理的具體做法分三個階段：v第一階段為目標的設置

23、；第一階段為目標的設置；v第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理；第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理；v第三階段為測定與評價所取得的成果。第三階段為測定與評價所取得的成果。 一、目標的設置一、目標的設置 目標的設置是目標管理過程中最重要的階段，這一階段可目標的設置是目標管理過程中最重要的階段，這一階段可以細分為以細分為4 4個步驟：個步驟：v第一步，第一步，預定目標。預定目標。這是一個暫時的、可以改變的預案。這這是一個暫時的、可以改變的預案。這個預定的目標，既可以由上級提出，再同下級討論；也可以個預定的目標，既可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，由上級批準。無論采用哪種方式，目標必須由由下級提出，

24、由上級批準。無論采用哪種方式，目標必須由上下級共同商量確定，而且，領導必須根據(jù)企業(yè)的使命和長上下級共同商量確定，而且，領導必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機遇和挑戰(zhàn)。遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機遇和挑戰(zhàn)。v第二步，第二步，重新審議組織結構和職責分工。重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一目標管理要求每一個目標都有確定的責任主體，因此預設目標之后需要重新審個目標都有確定的責任主體，因此預設目標之后需要重新審視現(xiàn)有的組織結構，根據(jù)新的分解目標進行調整，明確目標視現(xiàn)有的組織結構，根據(jù)新的分解目標進行調整，明確目標責任者和協(xié)調關系。責任者和協(xié)調關系。v第三步，確立下級的目標。在確

25、定下級的目標之前，首先上第三步，確立下級的目標。在確定下級的目標之前，首先上級要明確組織的規(guī)劃和目標，然后才有可能商定下級的分目級要明確組織的規(guī)劃和目標，然后才有可能商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下屬的標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下屬的意見，幫助下級建立與組織目標相一致的支持性目標。分目意見，幫助下級建立與組織目標相一致的支持性目標。分目標要具體、量化，便于評估；要分清輕重緩急，以免顧此失標要具體、量化，便于評估；要分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)的可能。每個員工和團隊的彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)的可能。每個員工和團隊的分目

26、標要同組織中其他員工的團隊的分目標協(xié)調一致，共同分目標要同組織中其他員工的團隊的分目標協(xié)調一致，共同支持組織總體目標的實現(xiàn)。支持組織總體目標的實現(xiàn)。v第四步，上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件和目標實現(xiàn)第四步，上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件和目標實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議。分目標制定后，要賦予下屬相應資源配后的獎懲達成協(xié)議。分目標制定后，要賦予下屬相應資源配置權力，實現(xiàn)責權利的統(tǒng)一。置權力，實現(xiàn)責權利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目由下級寫成書面協(xié)議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。 在設置目標的過程中，人們往往需要考慮

27、的一個問題就是什么樣的目在設置目標的過程中，人們往往需要考慮的一個問題就是什么樣的目標是好的目標。判斷一個目標是否是好的目標，可參照下表所示的標準。標是好的目標。判斷一個目標是否是好的目標，可參照下表所示的標準。不恰當?shù)哪繕?恰當?shù)哪繕?l以過程或活動的形式來表述l無法完全實現(xiàn)，沒有具體的完成目標的期限l對期望達到的目標定義得模棱兩可l理論化或理想化l沒有真正的結果l或者過于簡練、不清楚，或者太長、太復雜l重復，一項陳述中包含兩個或多個承諾l缺乏對改進的要求 l以最終結果來表述l在確定的時間內可以完成l確定目標的完成形式l與公司的管理有關，從公司管理的實際出發(fā)l對公司的成功很重要l盡可能的用數(shù)

28、量最精確的說明l一項陳述只限于一個重要的承諾 我們在設置目標的時候，應該盡量使目標可量化可評估。我們在設置目標的時候，應該盡量使目標可量化可評估。下表將一些可以評估的目標和不可評估的目標進行了對照。下表將一些可以評估的目標和不可評估的目標進行了對照。不可評估的目標 可能評估的目標 l獲得較高的利潤l提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率 l保證產(chǎn)品的質量l主管人員增加與下屬的溝通 l維持電腦網(wǎng)絡系統(tǒng)的穩(wěn)定性 l在本年末實現(xiàn)利潤15%l在不增加費用和保持現(xiàn)有質量水平的情況下，本季度的生產(chǎn)率比上季度增長10%l產(chǎn)品抽查的不合格率低于3l主管人員每周花費在與每個下屬人員溝通的時間不少于2個小時l由于技術問題網(wǎng)絡中斷的

29、次數(shù)每季度不超過1次，每次能夠在1小時之內恢復正常 二、二、 實現(xiàn)目標過程的管理實現(xiàn)目標過程的管理 目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。并不等于領導可以放手不目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。并不等于領導可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領導在管，相反由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經(jīng)首先進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互

30、相協(xié)調；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、于互相協(xié)調；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定手續(xù)，修改原定不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定手續(xù)，修改原定的目標。的目標。 三、總結和評估三、總結和評估 達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。一階段目標，開始新循環(huán)。如果目標沒有完成，就分析原因如果目標沒有完成

31、，就分析原因總結教訓、切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛?？偨Y教訓、切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。 對目標管理的檢視對目標管理的檢視 為了確保目標管理真正能夠發(fā)揮它所應有的作用，還需要認真仔細地對為了確保目標管理真正能夠發(fā)揮它所應有的作用，還需要認真仔細地對目標管理進行檢視，具體標準見下：目標管理進行檢視，具體標準見下：v目標是否體現(xiàn)工作的主要特征？目標是否體現(xiàn)工作的主要特征？v目標是否太多？如果目標太多，能否合并一些目標？目標是否太多？如果目標太多，能否合并一些目標？v目標是否是可以檢驗？也就是在完成目標的周期結束后，能否判斷自己目標是否是可以檢驗？也就是在完成目標的周期結束后，能否判

32、斷自己的目標是否已經(jīng)實現(xiàn)。的目標是否已經(jīng)實現(xiàn)。v目標是否明確：目標是否明確：v數(shù)量指標（完成工作的數(shù)量如何）數(shù)量指標（完成工作的數(shù)量如何）；v質量指標（工作結果應達到什么樣的質量標準）。質量指標（工作結果應達到什么樣的質量標準）。v時間指標（完成目標的期限）。時間指標（完成目標的期限）。v成本指標（完成目標的成本應控制在什么樣的范圍內）。成本指標（完成目標的成本應控制在什么樣的范圍內）。v目標是否既合理又具有挑戰(zhàn)性？目標是否既合理又具有挑戰(zhàn)性？v目標中是否包括：目標的改進目標中是否包括：目標的改進、個人發(fā)展目標。個人發(fā)展目標。v個人的目標是否與組織的目標相一致，并且與其他個人的目標不發(fā)生矛個人

33、的目標是否與組織的目標相一致，并且與其他個人的目標不發(fā)生矛盾沖突？盾沖突？v是否就目標與需要了解該目標的人員進行了討論和溝通？是否就目標與需要了解該目標的人員進行了討論和溝通？v是否有短期目標？是否有短期目標？ v有關目標的基本假設是否明確？有關目標的基本假設是否明確？v目標是否清楚地予以表達并采取了書面形式？目標是否清楚地予以表達并采取了書面形式？v在實行目標管理的過程中能否及時地提供反饋并采取糾正措施？在實行目標管理的過程中能否及時地提供反饋并采取糾正措施？v實現(xiàn)目標是否具備足夠的資源和權限？實現(xiàn)目標是否具備足夠的資源和權限？v那些希望實現(xiàn)目標的人是否有機會提出他們的目標建議？那些希望實現(xiàn)

34、目標的人是否有機會提出他們的目標建議？v下級人員對分配給他們的職責是否有控制力？下級人員對分配給他們的職責是否有控制力？目標管理與現(xiàn)行經(jīng)濟責任制的區(qū)別目標管理與現(xiàn)行經(jīng)濟責任制的區(qū)別v目標設置的方法不同目標設置的方法不同 自己制定個人目標。自己制定個人目標?！澳繕斯芾砟繕斯芾怼敝械闹械摹澳繕四繕恕笔怯缮舷录壒餐剖怯缮舷录壒餐贫ǖ?，下級在制定中有充分的自主權；而經(jīng)濟責任制中的定的，下級在制定中有充分的自主權；而經(jīng)濟責任制中的“目標目標”一般一般是由上級領導部門制定并作為任務下達的，下級有時可能有討價還價的是由上級領導部門制定并作為任務下達的，下級有時可能有討價還價的余地，但并沒有自主權。余地，

35、但并沒有自主權。v目標間的關系不同目標間的關系不同 完成企業(yè)目標就是完成個人目標完成企業(yè)目標就是完成個人目標?！澳繕斯芾砟繕斯芾怼睆娬{個人目標、團強調個人目標、團體目標和企業(yè)目標的統(tǒng)一，個人和團體的利益同企業(yè)的利益融合在一起；體目標和企業(yè)目標的統(tǒng)一，個人和團體的利益同企業(yè)的利益融合在一起；而經(jīng)濟責任制強調的是下級目標對上級目標的服從，個人和團體利益往而經(jīng)濟責任制強調的是下級目標對上級目標的服從，個人和團體利益往往與企業(yè)整體利益發(fā)生沖突往與企業(yè)整體利益發(fā)生沖突( (討價還價、拼設備、互相拆臺等討價還價、拼設備、互相拆臺等) )。u管理方式不同管理方式不同 自己確定工作方法。自己確定工作方法。“目

36、標管理目標管理”采用員工自我管理的方式，采用員工自我管理的方式，上級通過分權和授權來實施例外控制。經(jīng)濟責任制則往往采用命令上級通過分權和授權來實施例外控制。經(jīng)濟責任制則往往采用命令方式，下級只有責任卻沒有完成任務所需的權力，造成個人和團體方式，下級只有責任卻沒有完成任務所需的權力，造成個人和團體負贏不負虧；或是采用承包的方式，實行放任管理。負贏不負虧；或是采用承包的方式，實行放任管理。u成果評價方法不同成果評價方法不同 自我評價，自我改進。自我評價，自我改進?！澳繕斯芾砟繕斯芾怼备鶕?jù)上下級結合制定的評根據(jù)上下級結合制定的評價標準由員工自我評價工作成果并做出相應改進；經(jīng)濟責任制則根價標準由員工自

37、我評價工作成果并做出相應改進；經(jīng)濟責任制則根據(jù)上級制定的評價標準，由考核部門評價成果并提出改進意見。據(jù)上級制定的評價標準，由考核部門評價成果并提出改進意見。 應該看到我國企業(yè)搞經(jīng)濟責任制的本意是實行目標管理，但因為在應該看到我國企業(yè)搞經(jīng)濟責任制的本意是實行目標管理，但因為在上述方面難以達到目標管理的要求，所以才變成現(xiàn)在這個樣子。上述方面難以達到目標管理的要求，所以才變成現(xiàn)在這個樣子。讓員工自己當老板，自己管理自己，讓員工自己當老板，自己管理自己，變變“要我干要我干”為為“我要干我要干”。目標管理的威力目標管理的威力 通過目標連鎖體系，通過目標連鎖體系，使個人和部門的責、權、利明確、具體使個人和

38、部門的責、權、利明確、具體, ,消除消除“死死角、暗區(qū)和交叉帶角、暗區(qū)和交叉帶”，促進分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績。，促進分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績。 通過上下溝通，通過上下溝通，使個人目標、團體目標和企業(yè)目標融為一體，促進全員使個人目標、團體目標和企業(yè)目標融為一體，促進全員參與，增進團結，既避免了本位主義，又能集思廣益。參與，增進團結，既避免了本位主義，又能集思廣益。 通過授權、分權和自我管理，通過授權、分權和自我管理，既提高了管理者的領導水平，又提高了員既提高了管理者的領導水平，又提高了員工素質。工素質。 通過人人制定目標，通過人人制定目標，迫使每個人為未來做準備，防止短期行為，有利

39、于迫使每個人為未來做準備，防止短期行為，有利于個人和企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。個人和企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。 通過上下級共同制定評價標準和目標，通過上下級共同制定評價標準和目標，能夠客觀、公正地考核績效和實能夠客觀、公正地考核績效和實施相應的獎懲，便于對目標進行調整及對目標的實施進行控制。施相應的獎懲，便于對目標進行調整及對目標的實施進行控制。 總之，目標管理在實現(xiàn)效率提高的同時，又提高了員工素質，增進了企總之，目標管理在實現(xiàn)效率提高的同時，又提高了員工素質，增進了企業(yè)內部團結。業(yè)內部團結。 目標體系圖目標體系圖 目標體系圖是目標管理的重要工具，它把總目標同下級各單位目標目標體系圖是目標管理的重要工

40、具，它把總目標同下級各單位目標的連鎖關系用組織圖的形式表現(xiàn)出來，可以起到如下作用：的連鎖關系用組織圖的形式表現(xiàn)出來，可以起到如下作用： 使各單位了解彼此目標的進度，便于加強橫向聯(lián)系；使各單位了解彼此目標的進度，便于加強橫向聯(lián)系； 領導對部屬的目標一覽無余，便于對目標進行必要的調整；領導對部屬的目標一覽無余，便于對目標進行必要的調整； 可以加強對各目標的均衡控制；可以加強對各目標的均衡控制； 員工明了各自目標對總目標的貢獻，可以增進團結。員工明了各自目標對總目標的貢獻，可以增進團結。建立目標體系圖的基本程序建立目標體系圖的基本程序 制定公司的總目標；制定公司的總目標； 往下延伸制定單位目標；往下

41、延伸制定單位目標； 制定直線部門目標；制定直線部門目標； 制定職能部門目標；制定職能部門目標； 制定各階層的共同目標；制定各階層的共同目標； 往下延伸制定個人目標；往下延伸制定個人目標； 整合全公司的總目標、單位目標、個人目標，形成上下左右目標之間整合全公司的總目標、單位目標、個人目標，形成上下左右目標之間的關聯(lián)網(wǎng)絡圖。的關聯(lián)網(wǎng)絡圖。 某機床廠推行目標管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調某機床廠推行目標管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。經(jīng)過一段時間的試

42、點后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。管理。經(jīng)過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內部力，多年的實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內部力，增強了企業(yè)的應變能力，提高了企業(yè)素質，取得了較好的經(jīng)濟效益。增強了企業(yè)的應變能力，提高了企業(yè)素質，取得了較好的經(jīng)濟效益。 按照目標管理的原則，該廠把目標管理分為三個階段進行。按照目標管理的原則，該廠把目標管理分為三個階段進行。第一階段：目標制訂階段第一階段：目標制訂階段1 1總目標的制訂?？偰繕说闹朴?。 該廠通過對國內外市場機床需求的調查，結合長遠規(guī)劃的要求，并該廠通過對

43、國內外市場機床需求的調查，結合長遠規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了“三提高三提高”、“三突破三突破”的年度總方的年度總方針。所謂針。所謂“三提高三提高”，就是提高經(jīng)濟效益、提高管理水平和提高競爭能，就是提高經(jīng)濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；力；“三突破三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標方破。在此基礎上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標方案，并發(fā)動全廠員工反復討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，案，并發(fā)動全

44、廠員工反復討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠的年度總目標。正式制定出全廠的年度總目標。2 2部門目標的制訂部門目標的制訂 企業(yè)總目標由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標進行企業(yè)總目標由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標進行層層分解，層層落實。各部門的分目標由各部門和廠企業(yè)管層層分解，層層落實。各部門的分目標由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定項目，再制訂各項目的指標標準：理委員會共同商定，先確定項目，再制訂各項目的指標標準：其制訂依據(jù)是廠總目標和有關部門負責擬定、經(jīng)廠部批準下其制訂依據(jù)是廠總目標和有關部門負責擬定、經(jīng)廠部批準下達的各項計劃任務，原則是各部門的工作目標值只能

45、高于總達的各項計劃任務，原則是各部門的工作目標值只能高于總目標中的定量目標值，同時，為了集中精力抓好目標的完成，目標中的定量目標值，同時，為了集中精力抓好目標的完成，目標的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標分為必考目標和目標的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。必考目標包括廠部明確下達目標和部門主要參考目標兩種。必考目標包括廠部明確下達目標和部門主要的經(jīng)濟技術指標；參考目標包括部門的日常工作目標或主要的經(jīng)濟技術指標；參考目標包括部門的日常工作目標或主要協(xié)作項目：其中必考目標一般控制在協(xié)作項目：其中必考目標一般控制在2-42-4項，參考目標項目項，參考目標項目可以多一些。目

46、標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報可以多一些。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調和討論最后由廠部批準。廠部，通過協(xié)調和討論最后由廠部批準。3 3目標的進一步分解和落實。目標的進一步分解和落實。 部門的目標確定了以后，接下來的工作就是目標的進一步分解和層部門的目標確定了以后，接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。層落實到每個人。v部門內部小組部門內部小組( (個人個人) )目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似、目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似、擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。要求各個小組擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責

47、實施和考核。要求各個小組( (個人個人) )努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。v該廠部門目標的分解是采用流程圖方式進行的：具體方法是：先把部門該廠部門目標的分解是采用流程圖方式進行的：具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務級再分解落實到工段、工段再下達給個人。目標分解落實到職能組，任務級再分解落實到工段、工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。第二階段：目標實施階段第二階段：目標實施階段 該廠在目標實施過程中，主要抓了以下三項工作。該廠在目標實施過程中，主

48、要抓了以下三項工作。1 1自我檢查、自我控制和自我管理：自我檢查、自我控制和自我管理： 目標卡片經(jīng)主管副廠長批準后、一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單目標卡片經(jīng)主管副廠長批準后、一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。由于每一個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標，位自存。由于每一個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人門會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標，并對照所以在目標實施過程中，人門會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種“自我管理自我管理”，能充分，能充分調動各部門及每一個人

49、的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，調動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務、下級只管匯報完成情況，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。2 2加強經(jīng)濟考核：加強經(jīng)濟考核： 雖然該廠目標管理的循環(huán)周期為一年。但為了進一步落實經(jīng)濟責任制，雖然該廠目標管理的循環(huán)周期為一年。但為了進一步落實經(jīng)濟責任制，即時糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差，該廠打破了目標管理的即時糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差，該廠打破了目標管理的一個

50、循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅持每一季度考核一次一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強經(jīng)濟考核的做法、進一步調動了廣大職工的積和年終總評定。這種加強經(jīng)濟考核的做法、進一步調動了廣大職工的積極性，有力地促進了經(jīng)濟責任制的落實。極性，有力地促進了經(jīng)濟責任制的落實。3 3重視信息反饋工作：為了隨時了解目標實施過程中的動態(tài)情況，以便采重視信息反饋工作：為了隨時了解目標實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調，使目標能順利實現(xiàn)，該廠取措施、及時協(xié)調，使目標能順利實現(xiàn)，該廠- -十分重視目標實施過程十分重視目標實施過程中的信息反饋工作、并采用了兩

51、種信息反饋方法：中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法：v建立建立“工作質量聯(lián)系單工作質量聯(lián)系單”來及時反映工作質量和服務協(xié)作方面的情況。來及時反映工作質量和服務協(xié)作方面的情況。尤其當兩個部門發(fā)生工作糾紛時，廠管理部門就能從尤其當兩個部門發(fā)生工作糾紛時，廠管理部門就能從“工作質量聯(lián)系單工作質量聯(lián)系單”中及時了解情況，經(jīng)過深入調查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工中及時了解情況，經(jīng)過深入調查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協(xié)調現(xiàn)象。作效率、減少了部門之間不協(xié)調現(xiàn)象。v通過通過“修正目標方案修正目標方案”來調整目標：內容包括目標項目、原定目標、修來調整目標：內容包括目

52、標項目、原定目標、修正目標以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標時，正目標以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標時，責任部門必須填寫責任部門必須填寫“以修正目標方案以修正目標方案”提交企業(yè)管理委員會，由該委員提交企業(yè)管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準后方能修正目標。會提出意見交主管副廠長批準后方能修正目標。 該廠長在實施過程中由于狠抓了以上三項工作，因此，不僅大大加該廠長在實施過程中由于狠抓了以上三項工作，因此，不僅大大加強了對目標實施動態(tài)的了解，更重要的是加強了各部門的責任心和主動強了對目標實施動態(tài)的了解，更重要的是加強了各部門的責任心和主動性，從

53、而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉變?yōu)榉e極性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動局面。尋找和解決問題的主動局面。第三階段：目標成果評定階段第三階段：目標成果評定階段 目標管理實際上就是根據(jù)成果來進行管理的，故成果評目標管理實際上就是根據(jù)成果來進行管理的，故成果評定階段顯得十分重要，該廠采用了定階段顯得十分重要，該廠采用了 自我評價自我評價 和上級主觀部和上級主觀部門評價相結合的做法，即在下一個季度第一個月的門評價相結合的做法，即在下一個季度第一個月的1010日之前，日之前，每一部門必須把一份季度工作目標完成情況表報送企業(yè)管理每一部門必須

54、把一份季度工作目標完成情況表報送企業(yè)管理委員會委員會( (在這份報表上，要求每一部門自己對上一階段的工在這份報表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價作做一恰如其分的評價) )；企業(yè)管理委員會核實后，也給予；企業(yè)管理委員會核實后，也給予恰當?shù)脑u分；如必考目標為恰當?shù)脑u分；如必考目標為3030分，一般目標為分，一般目標為1515分。每分。每 一一項目標超過指標項目標超過指標3%3%加加1 1分，以后每增加分，以后每增加3%3%再加再加1 1分。一般目標分。一般目標有有- -項未完成而不影響其他部門目標完成的，扣一般項目中項未完成而不影響其他部門目標完成的，扣一般項目中的的3 3分

55、，影響其他部門目標完成的則扣分增加到分，影響其他部門目標完成的則扣分增加到5 5分：加分：加1 1分分相當于增加該部門基本獎金的相當于增加該部門基本獎金的1%1%，減，減1 1分則扣該部門獎金的分則扣該部門獎金的1%1%。如果有一項必考目標未完成則扣至少。如果有一項必考目標未完成則扣至少10%10%的獎金。的獎金。 該廠在目標成果評定工作中深深體會到：該廠在目標成果評定工作中深深體會到： 目標管理的基礎是經(jīng)濟責任制，目標管理只有同明確的責任劃分結合起目標管理的基礎是經(jīng)濟責任制，目標管理只有同明確的責任劃分結合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達到最終的成功。來，才能深入持久、才能具有生命力，

56、達到最終的成功。目標管理過程目標制定階段目標成果評定階段目標實施階段v一家制藥公司，決定在整個公司內實施目標管理，一家制藥公司，決定在整個公司內實施目標管理，根據(jù)目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估。根據(jù)目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷

57、售獎金兩部分。獎金兩部分。v銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨?？偨?jīng)理和高級管理層決定為所有部門和個人經(jīng)貨?？偨?jīng)理和高級管理層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。v他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效他們請

58、了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結構提出改變的建議。評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現(xiàn)程度密切相連。獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導經(jīng)理們如何組織目標設定的討論和績效回他們指導經(jīng)理們如何組織目標設定的討論和績效回顧流程。總經(jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。顧流程。總經(jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。v然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑

59、了。然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。思考思考 1 1、本案例的問題可能出在哪里？、本案例的問題可能出在哪里？ 2 2、為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？、為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？參考答案：參

60、考答案： 1. 1. 設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標。設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標。 2. 2. 因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標有問題，他們也不會進行及時修改。能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標有問題，他們也不會進行及時修改。 3. 3. 各部門的目標互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內上下級之間有聯(lián)系。各部門的目標互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內上下級之間有聯(lián)系。 4. 4. 修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。修改后的