XXXX年房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理分享與交流

1、明源地產(chǎn)研究院明源地產(chǎn)研究院日期：日期：20102010年年1010月月地點：南京地點：南京房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理引言房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理引言以組織層級視角看以組織層級視角看以以職職能能視視角角看看資金計劃資金計劃人力資源計劃人力資源計劃項目進(jìn)度計劃項目進(jìn)度計劃招標(biāo)計劃招標(biāo)計劃銷售計劃銷售計劃績效考核計劃績效考核計劃5 5年、年、3 3年年計劃計劃年度計劃年度計劃季度計劃季度計劃月度計劃月度計劃周計劃周計劃以時間以時間刻度看刻度看1.1.如何抓到韁？如何抓到韁？2.2.如何跑得快？如何跑得快？3.3.如何成為千里馬？如何成為千里馬？項目進(jìn)度計劃管理項目進(jìn)度計劃管理二二項目計劃管理體系搭建的若干管理問

2、題項目計劃管理體系搭建的若干管理問題三三總目錄總目錄房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構(gòu)房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構(gòu)一一企業(yè)計劃管理的韁在哪里？企業(yè)計劃管理的韁在哪里？組織層級的計劃驅(qū)動企業(yè)運營組織層級的計劃驅(qū)動企業(yè)運營l決定企業(yè)的方向、策略。l主責(zé)人：集團(tuán)總經(jīng)理及最高決策團(tuán)隊l決定短期（一般為1年）的企業(yè)計劃。l主責(zé)人：總經(jīng)理及公司經(jīng)營團(tuán)隊l決定企業(yè)經(jīng)營計劃能否達(dá)成。l主責(zé)人：項目負(fù)責(zé)人及項目管理團(tuán)隊l決定項目計劃及職能計劃能否達(dá)成。l主責(zé)人：部門負(fù)責(zé)人。l決定一線業(yè)務(wù)的效率和效果。l主責(zé)人：員工個人。企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略計劃企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略計劃數(shù)據(jù)來源：明源研究院采集；信息渠道來自企業(yè)總監(jiān)級以上高管。數(shù)據(jù)抽樣

3、的合理性不一定最優(yōu)；數(shù)據(jù)統(tǒng)計期為2009年度。觀點分享：觀點分享：l一線企業(yè)的戰(zhàn)略計劃管理顯著領(lǐng)先。l戰(zhàn)略計劃牽引企業(yè)發(fā)展；沒有戰(zhàn)略計劃管理，企業(yè)可能持續(xù)低增長。企業(yè)經(jīng)營與項目數(shù)量企業(yè)經(jīng)營與項目數(shù)量數(shù)據(jù)來源：明源研究院采集；信息渠道來自企業(yè)總監(jiān)級以上高管。數(shù)據(jù)抽樣的合理性不一定最優(yōu)；數(shù)據(jù)統(tǒng)計期為2009年度。觀點分享：觀點分享：l企業(yè)經(jīng)營增長的趨勢：多項目并聯(lián)開發(fā)；多城市布局。計劃管理與企業(yè)經(jīng)營管控計劃管理與企業(yè)經(jīng)營管控經(jīng)營計劃編制經(jīng)營計劃編制1.1.經(jīng)營計劃編制流程經(jīng)營計劃編制流程2.2.理念與方法理念與方法l經(jīng)營計劃的分級管理l經(jīng)營計劃與預(yù)算編制的聯(lián)動3.3. 運營管理相關(guān)子體系運營管理相

4、關(guān)子體系l項目計劃管理體系4.4.信息化平臺信息化平臺l明源地產(chǎn)ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng)l明源地產(chǎn)ERPPOM計劃管理系統(tǒng)高層次計劃管理人員須記住的高層次計劃管理人員須記住的2 2張圖：張圖：項目進(jìn)度計劃管理項目進(jìn)度計劃管理二二項目計劃管理體系搭建的若干管理問題項目計劃管理體系搭建的若干管理問題三三總目錄總目錄房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構(gòu)房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構(gòu)一一計劃編制計劃編制計劃執(zhí)行計劃執(zhí)行與反饋與反饋計劃監(jiān)控計劃監(jiān)控計劃調(diào)整計劃調(diào)整項目項目目標(biāo)目標(biāo)u計劃管理專員：沒有精力監(jiān)控所有計劃，公司又要求監(jiān)控。u員工心態(tài)：既然沒人監(jiān)控，說明不重視。u按時達(dá)成與不按時達(dá)成一個樣；高質(zhì)量達(dá)成與低質(zhì)量達(dá)

5、成一個樣。（評價機制不健全）u監(jiān)控的周期過長，等到發(fā)現(xiàn)問題時，已無時間可糾偏。u顆粒度過細(xì)，甚至事無巨細(xì)，美其名曰“精細(xì)化”。顆粒度過粗，無法指導(dǎo)或監(jiān)控執(zhí)行。u各部門分頭編制，再簡單匯總。集中編制，強制下達(dá)計劃目標(biāo)。u沒有人對計劃目標(biāo)作出承諾，或含糊承諾。u因為要與績效考核掛勾，編制計劃避重就輕、留足余量。u項目計劃與職能管理計劃、個人工作方式混為一談u只要未達(dá)成計劃，就調(diào)整計劃。u局部調(diào)整時，缺乏對項目整體計劃的審視。u調(diào)整原因得不到總結(jié)，可避免的原因總是在不斷導(dǎo)致計劃調(diào)整。u調(diào)整后的計劃目標(biāo)沒有得到責(zé)任人的正式承諾。u只埋頭關(guān)注自己（或所在部門）的計劃，忽略或弱化對他人緊前工作、緊后工作的

6、關(guān)注。u脫離項目計劃來編制和執(zhí)行部門月度計劃。u無明確的反饋機制（什么時間反饋、如何反饋、由誰反饋、向誰反饋）。地產(chǎn)行業(yè)項目計劃管理不良現(xiàn)狀地產(chǎn)行業(yè)項目計劃管理不良現(xiàn)狀u項目計劃管理管什么、不管什么？項目計劃管理管什么、不管什么？u如何把計劃編制得更合理、更可行？如何把計劃編制得更合理、更可行？u如何保障計劃能如期達(dá)成？如何保障計劃能如期達(dá)成？u如何平衡高效與質(zhì)量、成本如何平衡高效與質(zhì)量、成本 、資源的制約？、資源的制約？u如何評價各部門、各崗位的計劃執(zhí)行？如何評價各部門、各崗位的計劃執(zhí)行？u如何監(jiān)控計劃執(zhí)行？如何監(jiān)控計劃執(zhí)行？u計劃管理與項目管理其他領(lǐng)域的聯(lián)動？計劃管理與項目管理其他領(lǐng)域的聯(lián)

7、動？u計劃考核與績效考核如何結(jié)合？計劃考核與績效考核如何結(jié)合？地產(chǎn)行業(yè)項目計劃管理訴求地產(chǎn)行業(yè)項目計劃管理訴求分級管控分級管控PDCAPDCA項目的整體管理項目的整體管理SMARTSMART原則原則引導(dǎo)勝于強制引導(dǎo)勝于強制先管控再考核先管控再考核P（Plan)計劃；D（Do)執(zhí)行；C（Check)檢查；A（Action)調(diào)整糾偏。S（Specific）明確性；M（Measurable）衡量性；A（Attainable）可實現(xiàn)性；R（Relevant）實際性；T（Time-based）時限性。1.1.項目進(jìn)度計劃管理的部分核心理念與方法項目進(jìn)度計劃管理的部分核心理念與方法l 按管理層級劃分，各層

8、級管理者要做到有所為有所不為。l 忌一竿子插到底。l 項目管理九大知識領(lǐng)域：整體管理、范圍管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本管理、采購管理、溝通管理、人力資源管理、風(fēng)險管理。l 建立體系時，先不正式發(fā)布考核機制。l 管控機制有效運作1-3季度后，運作考核機制。n標(biāo)準(zhǔn)模板管理體系n分級計劃管理n階段性成果管理n運營會議體系n知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.2.項目進(jìn)度計劃管理的核心內(nèi)容項目進(jìn)度計劃管理的核心內(nèi)容n標(biāo)準(zhǔn)模板管理體系n分級計劃管理n階段性成果管理n運營會議體系n知識管理 一套管理制度一套管理信息平臺2.2.項目進(jìn)度計劃管理的核心內(nèi)容項目進(jìn)度計劃管理的核心內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)計劃模板管理體系1

9、23計劃管理體系、制度、指引、模板計劃管理體系、制度、指引、模板n標(biāo)準(zhǔn)模板管理體系n分級計劃管理n階段性成果管理n運營會議體系n知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.2.項目進(jìn)度計劃管理的核心內(nèi)容項目進(jìn)度計劃管理的核心內(nèi)容精細(xì)化項目計劃越細(xì)越好計劃？精細(xì)化項目計劃越細(xì)越好計劃？計劃過細(xì)的弊端：計劃過細(xì)的弊端：難以進(jìn)行合理分權(quán)難以進(jìn)行合理分權(quán)違背抓重點的（聚焦）的原則違背抓重點的（聚焦）的原則關(guān)聯(lián)復(fù)雜、效率下降、難以管控（推卸責(zé)任的借口）關(guān)聯(lián)復(fù)雜、效率下降、難以管控（推卸責(zé)任的借口）無法實現(xiàn)重要時間節(jié)點推延對資金流的影響無法實現(xiàn)重要時間節(jié)點推延對資金流的影響分級計劃管理體系分級計劃管理體系龍湖

10、集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點龍湖集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點14個關(guān)鍵節(jié)點：(1)取得國土使用權(quán)證 (2)交地 、(3)完成方案設(shè)計(4)完成初步設(shè)計(5)完成施工圖設(shè)計(6)取得施工許可證(7)項目開工(8)售樓處、樣板區(qū)開放(9)取得預(yù)售許可證(10)開盤(11)景觀施工進(jìn)場(12)竣工備案(13)交房(14)交房完成率95管控規(guī)則：u不影響集團(tuán)管控的14個關(guān)鍵節(jié)點，地區(qū)公司可自行調(diào)整計劃，只需將結(jié)果抄送集團(tuán)運營中心u影響上述14個節(jié)點中紅色的5個節(jié)點，地區(qū)總經(jīng)理應(yīng)進(jìn)行書面解釋，并經(jīng)集團(tuán)總裁審批，以引起關(guān)注;u剩余9個關(guān)鍵點的變化由集團(tuán)運營中心審批u集團(tuán)只考核項目關(guān)鍵節(jié)點的按時達(dá)成率。碧桂園集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點碧桂園集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點

11、 獲取建設(shè)用地規(guī)劃許可證 獲取國有土地使用證 獲取建設(shè)工程規(guī)劃許可證 取得立項核準(zhǔn) 獲取建筑工程施工許可證 發(fā)布開工令 主體結(jié)構(gòu)達(dá)到預(yù)售條件 辦理預(yù)售許可證 開盤 獲取竣工驗收備案表 業(yè)主收樓龍湖項目進(jìn)度計劃管理體龍湖項目進(jìn)度計劃管理體編制人：編制人：負(fù)責(zé)組織計劃的編制；執(zhí)行責(zé)任人：執(zhí)行責(zé)任人：執(zhí)行計劃并對計劃負(fù)責(zé)；回顧人：回顧人：定期回顧計劃的執(zhí)行情況；復(fù)核人：復(fù)核人：檢查或抽查計劃執(zhí)行情況，復(fù)核回顧人的上報信息；調(diào)整申請人：調(diào)整申請人：在計劃實施過程中，在影響到集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點的情況下按流程提出調(diào)整申請；審核人：審核人：對計劃的編制及調(diào)整進(jìn)行審核；批準(zhǔn)人：批準(zhǔn)人：批準(zhǔn)計劃的執(zhí)行和調(diào)整。計劃計劃

12、類別類別編制編制人人執(zhí)行執(zhí)行責(zé)任人責(zé)任人回顧人回顧人復(fù)核人復(fù)核人調(diào)整調(diào)整申請人申請人審核人審核人批準(zhǔn)人批準(zhǔn)人集團(tuán)集團(tuán)關(guān)鍵關(guān)鍵節(jié)點節(jié)點項目負(fù)責(zé)人區(qū)域總經(jīng)理地區(qū)公司計劃運營專員集團(tuán)計劃運營專員地區(qū)總經(jīng)理（針對定義的7個關(guān)鍵節(jié)點）集團(tuán)財務(wù)部集團(tuán)計劃運營專員集團(tuán)運營負(fù)責(zé)人集團(tuán)總經(jīng)理項目項目一級一級計劃計劃項目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人地區(qū)公司計劃運營專員項目負(fù)責(zé)人（影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點）地區(qū)公司計劃運營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理項目項目二級二級計劃計劃部門職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項目職能負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人（影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點）地區(qū)公司計劃運營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理項目項目三級三

13、級計劃計劃個人或小組個人或小組項目職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項目職能負(fù)責(zé)人項目進(jìn)度計劃主要責(zé)任人(責(zé)任角色)及職責(zé)分級計劃管理體系分級計劃管理體系計劃模版的價值與作用計劃模版的價值與作用分級計劃管理體系分級計劃管理體系營銷計劃（全生命周期）營銷計劃（全生命周期）工程專項計劃工程專項計劃（分區(qū)（分區(qū)/標(biāo)段計劃、不到樓棟）標(biāo)段計劃、不到樓棟）設(shè)計專項計劃設(shè)計專項計劃分級計劃管理體系分級計劃管理體系樓棟施工計劃樓棟施工計劃量化的達(dá)成比率量化的達(dá)成比率n標(biāo)準(zhǔn)模板管理體系n分級計劃管理n階段性成果管理n運營會議體系n知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.2.項目進(jìn)度計劃管理的核心內(nèi)容項目進(jìn)

14、度計劃管理的核心內(nèi)容階段性成果管理例：啟動階段子成果項目定位報告項目定位報告：營銷：營銷成本敏感分析、價值分醒和目標(biāo)成本預(yù)設(shè)報告成本敏感分析、價值分醒和目標(biāo)成本預(yù)設(shè)報告：造價：造價售樓處、樣板房選擇、定位及開放計劃售樓處、樣板房選擇、定位及開放計劃：營銷：營銷項目一二級計劃項目一二級計劃：項目負(fù)責(zé)人：項目負(fù)責(zé)人投資分析模型（啟動）投資分析模型（啟動）方案設(shè)計任務(wù)書方案設(shè)計任務(wù)書：研發(fā)：研發(fā)景觀方案設(shè)計任務(wù)書景觀方案設(shè)計任務(wù)書：研發(fā)：研發(fā)精裝房定位、限價及建實施方案精裝房定位、限價及建實施方案（如有）：研發(fā)、造價及工程（如有）：研發(fā)、造價及工程成果示例階段性成果管理的目標(biāo)和作用案例階段1 1、土

15、地投資分析階段、土地投資分析階段階段起止點獲取土地信息項目上會獲取土地信息項目上會階段性成果名稱1 1、土地投資分析階段成果、土地投資分析階段成果子成果名稱及順序順序123名稱項目投資建議書項目預(yù)案項目投資分析模型（土地）工作指引制度集團(tuán)投資決策委員會決策機制及運作流程（2006年12月修訂版）流程模板集團(tuán)新項目投資建議書指導(dǎo)模板（07.03）項目預(yù)案指導(dǎo)模板（07.03）有標(biāo)準(zhǔn)模板，但有保密設(shè)定指引1、拿地前上會資料的準(zhǔn)備和研討，由地區(qū)公司組織的臨時項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)，該團(tuán)隊建議由地區(qū)公司總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，發(fā)展、研發(fā)、營銷、造價的職能負(fù)責(zé)人和投資分析專員為團(tuán)隊成員，其他職能負(fù)責(zé)人視情況參加；2、發(fā)展

16、部應(yīng)盡早為項目團(tuán)隊提供目標(biāo)地塊的相關(guān)信息，以利于營銷進(jìn)行項目調(diào)研、研發(fā)準(zhǔn)備項目預(yù)案、造價進(jìn)行成本測算，投資分析專員進(jìn)行投資測算。該準(zhǔn)備周期的長短是影響上會資料質(zhì)量的主要因素。已有項目參考案例XXXX一期投資建議書(06.11)XXXX預(yù)案匯報（06.09）XXXX投資建議書(06.09)導(dǎo)師其它模板文件及案例n標(biāo)準(zhǔn)模板管理體系n分級計劃管理n階段性成果管理n運營會議體系n知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.2.項目進(jìn)度計劃管理的核心內(nèi)容項目進(jìn)度計劃管理的核心內(nèi)容運營會議體系標(biāo)準(zhǔn)會議標(biāo)準(zhǔn)會議辦公周會高層座談會跨部門專題研討會季度綜合指標(biāo)回顧會半年總結(jié)會年度總結(jié)會項目運營總結(jié)會項目運營會項目負(fù)

17、責(zé)人運營會月度運營會年度、半年運營總結(jié)會預(yù)案決策會項目啟動會階段成果審查會項目關(guān)鍵決策會項目總結(jié)會項目負(fù)責(zé)人雙周會項目專題研討會戰(zhàn)略會議戰(zhàn)略會議運營會議體系運營會議體系運營會議體系運營會議體系運營會議體系非運營會議體系運營會議體系會議內(nèi)容會議內(nèi)容PMO項目啟動會會議目的會議目的盡快對項目進(jìn)行推演和設(shè)定決策點、控制點； 并作出項目的第一次（也是最重要的）決策；議題準(zhǔn)備議題準(zhǔn)備1、項目負(fù)責(zé)人將項目預(yù)案、計劃、成本預(yù)案提交上會（確保提交最新版本）基本情況；若有模型掛網(wǎng)，請一并準(zhǔn)備；2、營銷部準(zhǔn)備項目定位（刷新）、客戶肖像素描召集人召集人PMO召集人議題審批議題審批項目公司總經(jīng)理會議內(nèi)容會議內(nèi)容1、在

18、項目獲得后對項目進(jìn)行審視、推演；2、對項目一二級計劃進(jìn)行梳理；3、對項目成本預(yù)案進(jìn)行梳理；4、向項目負(fù)責(zé)人、項目職能負(fù)責(zé)人交底；5、就項目進(jìn)一步達(dá)成共識，對重要計劃節(jié)點、成本預(yù)案以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源的匹配。會議時間會議時間應(yīng)在取得項目第五個工作日開會，最遲不得超過8個工作日內(nèi)完成；通常會持續(xù)12-24個工作小時主持人主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員參會人員項目負(fù)責(zé)人（必有）；項目職能負(fù)責(zé)人（盡量有）；PMO成員列席人員列席人員經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議成果會議成果1、形成可實施并能分解到三級的項目一、二級計劃（集團(tuán)提供一級計劃指導(dǎo)模版，區(qū)域公司制定分解到一級計劃指導(dǎo)模版）2、形

19、成目標(biāo)成本預(yù)設(shè)（啟動版）3、若預(yù)案深度夠，可以形成上報集團(tuán)階段性成果項目啟動階段成果（即將PMO項目啟動會與PMO階段性成果審查會聯(lián)合召開）會議成果處理會議成果處理（區(qū)域（區(qū)域公司層面）公司層面）成果整理成果整理PMO召集人成果審批成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)范圍送達(dá)范圍參會人員增加送達(dá)所需審批增加送達(dá)所需審批不得隨意增加送達(dá)，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批送達(dá)途徑送達(dá)途徑集團(tuán)項目運營管理系統(tǒng)會議成果會議成果處理（集團(tuán)處理（集團(tuán)層面）層面）上報成果上報成果項目一、二級計劃和項目啟動階段成果（如有）上報對象上報對象進(jìn)入集團(tuán)項目階段性成果審批流程上報負(fù)責(zé)人上報負(fù)責(zé)人PMO召集人模板樣張會議內(nèi)容會議內(nèi)容P

20、MO預(yù)案決策會會議目的會議目的審查上報集團(tuán)投委會的新項目議題準(zhǔn)備議題準(zhǔn)備1、由項目部準(zhǔn)備新項目基本情況；2、研發(fā)部準(zhǔn)備研發(fā)預(yù)案、總圖、戶型等；3、營銷部準(zhǔn)備市場定位研究成果；召集人召集人PMO召集人議題審批議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議內(nèi)容會議內(nèi)容1、就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；2、找出關(guān)鍵計劃節(jié)點、決策點和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項目競爭力和風(fēng)險控制水平；3、對項目達(dá)成共識，對重要計劃節(jié)點、工作包和工作質(zhì)量作出承諾會議時間會議時間不定期，項目取得之前；通常會持續(xù)3-6個工作小時主持人主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員參會人員該項目的項目負(fù)責(zé)人（若有）；項目職能

21、負(fù)責(zé)人（若有）；PMO成員列席人員列席人員經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議成果會議成果1、發(fā)展部負(fù)責(zé)人或PMO召集人宣讀會議結(jié)論；2、形成上報投委會的土地投資分析階段成果會議成果處理會議成果處理（區(qū)域（區(qū)域公司層面）公司層面）成果整理成果整理發(fā)展部負(fù)責(zé)人成果審批成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)范圍送達(dá)范圍否增加送達(dá)所需審批增加送達(dá)所需審批不得增加送達(dá)送達(dá)途徑送達(dá)途徑集團(tuán)項目運營管理系統(tǒng)會議成果會議成果處理（集團(tuán)處理（集團(tuán)層面）層面）上報成果上報成果土地投資分析階段成果上報對象上報對象集團(tuán)投委會上報負(fù)責(zé)人上報負(fù)責(zé)人發(fā)展部負(fù)責(zé)人實例樣張會議內(nèi)容會議內(nèi)容PMO項目啟動會會議目的會議目的盡快對項目進(jìn)行推演和設(shè)定決策

22、點、控制點； 并作出項目的第一次（也是最重要的）決策；議題準(zhǔn)備議題準(zhǔn)備1、項目負(fù)責(zé)人將項目預(yù)案、計劃、成本預(yù)案提交上會（確保提交最新版本）基本情況；若有模型掛網(wǎng)，請一并準(zhǔn)備；2、營銷部準(zhǔn)備項目定位（刷新）、客戶肖像素描召集人召集人PMO召集人議題審批議題審批項目公司總經(jīng)理會議內(nèi)容會議內(nèi)容1、在項目獲得后對項目進(jìn)行審視、推演；2、對項目一二級計劃進(jìn)行梳理；3、對項目成本預(yù)案進(jìn)行梳理；4、向項目負(fù)責(zé)人、項目職能負(fù)責(zé)人交底；5、就項目進(jìn)一步達(dá)成共識，對重要計劃節(jié)點、成本預(yù)案以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源的匹配。會議時間會議時間應(yīng)在取得項目第五個工作日開會，最遲不得超過8個工作日內(nèi)完成；通

23、常會持續(xù)12-24個工作小時主持人主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員參會人員項目負(fù)責(zé)人（必有）；項目職能負(fù)責(zé)人（盡量有）；PMO成員列席人員列席人員經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議成果會議成果1、形成可實施并能分解到三級的項目一、二級計劃（集團(tuán)提供一級計劃指導(dǎo)模版，區(qū)域公司制定分解到一級計劃指導(dǎo)模版）2、形成目標(biāo)成本預(yù)設(shè)（啟動版）3、若預(yù)案深度夠，可以形成上報集團(tuán)階段性成果項目啟動階段成果（即將PMO項目啟動會與PMO階段性成果審查會聯(lián)合召開）會議成果處理會議成果處理（區(qū)域（區(qū)域公司層面）公司層面）成果整理成果整理PMO召集人成果審批成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)范圍送達(dá)范圍參會人員增加送達(dá)所需審批增加送達(dá)所需

24、審批不得隨意增加送達(dá)，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批送達(dá)途徑送達(dá)途徑集團(tuán)項目運營管理系統(tǒng)集團(tuán)項目運營管理系統(tǒng)會議成果會議成果處理（集團(tuán)處理（集團(tuán)層面）層面）上報成果上報成果項目一、二級計劃和項目啟動階段成果（如有）上報對象上報對象進(jìn)入集團(tuán)項目階段性成果審批流程上報負(fù)責(zé)人上報負(fù)責(zé)人PMO召集人實例樣張決策會議指引1、PMO會議中最重要的兩個會議是：預(yù)案決策會和項目啟動會2、預(yù)案決策會的質(zhì)量取決與對市場趨勢的判斷、對城市地段發(fā)展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在溢價和成本上的競爭力3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會議是項目啟動會，若該會議質(zhì)量差，通常會導(dǎo)致后期會議大量增加項目啟動會的成功與否取決于該項目在集團(tuán)、區(qū)域公司的戰(zhàn)略定

25、位是否清晰、客戶定位是否準(zhǔn)確、客戶肖像是否準(zhǔn)確、開發(fā)預(yù)案推演是否成功以及各職能參會人員對業(yè)務(wù)是否精通項目啟動會的質(zhì)量取決于項目一、二級計劃的編制質(zhì)量以及目標(biāo)成本預(yù)設(shè)（啟動版）的質(zhì)量項目計劃梳理成功的關(guān)鍵是由節(jié)點倒退；項目計劃應(yīng)拋開職能視角，不得分頭編寫，再簡單作個匯總。而必須是深入討論、分析，找出關(guān)鍵點、風(fēng)險點、上下鉤稽關(guān)系，工作前置條件和輸出項目計劃備注欄有助于指導(dǎo)三級計劃的編制，應(yīng)認(rèn)真填寫。另項目職能負(fù)責(zé)人能否分解工作包或提出工作需求，是三級計劃編制落實的關(guān)鍵凡是下列情況都應(yīng)增加計劃的控制點或作為部門細(xì)分點：職能間交叉的、與外界政府批準(zhǔn)有關(guān)的、分供方第一次合作的、員工能力弱的組織在這個工作

26、包上沒有經(jīng)驗和把握的4、每次PMO會議必須作出決定；5、不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不得參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員6、判斷是否胡亂承諾的方法就是PMO會議上就承諾內(nèi)容（往實施深度的方向）向承諾人追問7、項目職能負(fù)責(zé)人總傾向把職能負(fù)責(zé)人牽進(jìn)與他項目相關(guān)的決策會議，表現(xiàn)出項目職能負(fù)責(zé)人的能力有待提高8、動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表明該項目職能負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人、PMO召集人的能力有待提高9、上述會議是根據(jù)不同目的作出的定義，實際操作中區(qū)域公司可將有的會議合并召開n標(biāo)準(zhǔn)模板管理體系n分級計劃管理n階段性成果管理n運營會議體系n

27、知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.2.項目進(jìn)度計劃管理的核心內(nèi)容項目進(jìn)度計劃管理的核心內(nèi)容l 知識分類知識分類 項目維度：集團(tuán)、公司、項目維度：集團(tuán)、公司、項目、開發(fā)階段項目、開發(fā)階段 專業(yè)維度：專業(yè)部門專業(yè)維度：專業(yè)部門l 知識沉淀知識沉淀 在業(yè)務(wù)執(zhí)行的過程中產(chǎn)在業(yè)務(wù)執(zhí)行的過程中產(chǎn)生與沉淀生與沉淀l 知識共享知識共享 通過系統(tǒng)全文搜索，通過系統(tǒng)全文搜索，共享企業(yè)成果文檔共享企業(yè)成果文檔l 知識應(yīng)用與創(chuàng)新知識應(yīng)用與創(chuàng)新 管理的快速復(fù)制：模板、管理的快速復(fù)制：模板、指引、案例庫、指引、案例庫、知識管理知識管理3.計劃管理計劃管理組織管理類型組織管理類型組織管控本地發(fā)展型異地擴(kuò)張型運營管控型

28、本地發(fā)展的組織支撐房地產(chǎn)公司項目拓展部設(shè)計管理部成本控制部項目部A項目工程部B項目工程部C項目工程部招投標(biāo)管理部營銷管理部財務(wù)管理部以工程為核心構(gòu)建項目團(tuán)隊項目公司非管理意義上的子公司組織項目團(tuán)隊主要處理工程實施過程其余業(yè)務(wù)經(jīng)由各職能部門協(xié)同處理業(yè)務(wù)工程經(jīng)理：工程進(jìn)度達(dá)成考核考核項目進(jìn)度計劃管理能力專業(yè)線協(xié)同配合能力能力項目工程經(jīng)理土建組給排水電氣組安裝組異地發(fā)展型的組織支撐房地產(chǎn)公司項目拓展部設(shè)計管理部成本控制部項目部異地項目部A項目工程部B項目工程部C項目工程部招投標(biāo)管理部營銷管理部財務(wù)管理部 以項目全周期開發(fā)為基礎(chǔ)構(gòu)建 是管理意義上的子公司組織 項目主要關(guān)注利潤實現(xiàn)區(qū)工作 利潤規(guī)劃區(qū)工作

29、有總公司完成業(yè)務(wù) 工程質(zhì)量、項目進(jìn)度 成本控制、銷售回款考核 項目計劃管理能力 項目開發(fā)能力的提升能力項目總經(jīng)理管理團(tuán)隊工程部/經(jīng)理土建工程師安裝工程師銷售部/經(jīng)理銷售管理客戶服務(wù)設(shè)計部/經(jīng)理設(shè)計控制設(shè)計變更成本部/經(jīng)理成本控制招投標(biāo)合同管理辦公室/主任報批報建計劃管理人員績效運營管控型企業(yè)的組織支撐集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)運營發(fā)展部集團(tuán)人力資源行政部集團(tuán)財務(wù)部集團(tuán)公共事務(wù)部集團(tuán)戰(zhàn)略品牌部集團(tuán)運營中心地區(qū)PMO區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理投資發(fā)展研發(fā)設(shè)計工程管理造價管理營銷管理人資行政項目負(fù)責(zé)人研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營銷經(jīng)理 以項目全周期開發(fā)為基礎(chǔ)構(gòu)建 是管理意義上的子

30、公司組織 項目利潤和項目實現(xiàn)中心 房地產(chǎn)項目全程操作者業(yè)務(wù) 項目利潤、項目成本 項目進(jìn)度、工程質(zhì)量考核 項目計劃管理能力 項目開發(fā)能力的提升能力4.4.計劃管理計劃管理業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)模型項目進(jìn)度計劃管理制度項目進(jìn)度計劃管理制度明源地產(chǎn)明源地產(chǎn)ERPERP計劃管理系統(tǒng)計劃管理系統(tǒng)l管理目標(biāo)l適用范圍l主要名詞定義及解釋lPDCA職責(zé)表l管理流程l附件1：計劃模板l附件2：階段性成果管理指引研究心得：“管理+IT”落地運營管理！項目計劃管理人員須記住的項目計劃管理人員須記住的1 1張圖張圖職能負(fù)責(zé)人計劃管理須記住的職能負(fù)責(zé)人計劃管理須記住的1 1張圖張圖季度計劃管理季度計劃管理月度計劃管理月度計劃管

31、理1 1、部門、部門BSCBSC總結(jié)會：總結(jié)會：BSCBSC指標(biāo)總結(jié)、指標(biāo)總結(jié)、部門季度重點工作傳遞部門季度重點工作傳遞2 2、季度績效：、季度績效：目標(biāo)、評估、面談目標(biāo)、評估、面談1 1、月度工作例會：、月度工作例會：項目相關(guān)計劃項目相關(guān)計劃進(jìn)展與糾偏。進(jìn)展與糾偏。2 2、月度業(yè)務(wù)交流與分享會：、月度業(yè)務(wù)交流與分享會：本月本月關(guān)鍵成果分享、專項培訓(xùn)關(guān)鍵成果分享、專項培訓(xùn)周度計劃管理周度計劃管理項目職能實施周會項目職能實施周會: : 項目項目職能工作職能工作監(jiān)監(jiān)控、項目職能工作推進(jìn)、資源輔助控、項目職能工作推進(jìn)、資源輔助重點業(yè)務(wù)重點業(yè)務(wù)管理管理異常業(yè)務(wù)異常業(yè)務(wù)管理管理參考：1、合同質(zhì)量把控2、

32、內(nèi)部任務(wù)書3、解決方案質(zhì)量把控4、新員工培養(yǎng)5、團(tuán)隊建設(shè)參考：1、項目團(tuán)隊變更2、實施目標(biāo)變更3、交付成本失控4、客戶重大分歧3+2管理模型項目進(jìn)度計劃管理項目進(jìn)度計劃管理二二項目計劃管理體系搭建的若干管理問題項目計劃管理體系搭建的若干管理問題三三總目錄總目錄房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構(gòu)房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構(gòu)一一XXXX管理體系建立方法論管理體系建立方法論現(xiàn)狀調(diào)研：最佳借助外部資源完成。(現(xiàn)狀)管理診斷：找出問題、差距。確認(rèn)問題的重要等級、優(yōu)先等級。企業(yè)短期、中期、長期發(fā)展目標(biāo)。(戰(zhàn)略)發(fā)展解決方案實施解決方案持續(xù)改進(jìn)價值判斷法標(biāo)桿對照法階段性目標(biāo)設(shè)定與實現(xiàn)分步實施法疑問列表疑問列表（本次活

33、動前收集本次活動前收集）1.1. 職能型組織中，如何推行項目計劃管理？職能型組織中，如何推行項目計劃管理？2.2. 區(qū)域型公司中，運營中心的職責(zé)與崗位有什么建議？區(qū)域型公司中，運營中心的職責(zé)與崗位有什么建議？3.3. 計劃如何考核？計劃管理如何與績效考核結(jié)合起來？計劃如何考核？計劃管理如何與績效考核結(jié)合起來？4.4. 如何提升職能負(fù)責(zé)人的項目管理意識？如何提升職能負(fù)責(zé)人的項目管理意識？5.5. 計劃管理如何與采購計劃、成本管理、資金管理聯(lián)動？計劃管理如何與采購計劃、成本管理、資金管理聯(lián)動？1.1.職能型組織中，如何推行項目計劃管理？職能型組織中，如何推行項目計劃管理？建議建議l強制性原則：必須

34、將項目計劃與部門職能月度計劃建立關(guān)聯(lián)。l價值鏈部門的部門職能月度計劃報計劃管理專員審核及評價。l對于多項目的公司，應(yīng)影響老板、職能負(fù)責(zé)人向強矩陣組織模式發(fā)展。l江蘇大部分地產(chǎn)企業(yè)采用的是職能式或弱矩陣組織模式，良好管理項目計劃的企業(yè)不多。個人月度計劃個人月度計劃編制依據(jù)與信息源編制依據(jù)與信息源部門月度計劃部門月度計劃編制依據(jù)與信息源編制依據(jù)與信息源l本月多個項目“項目主項計劃、項目專項計劃”l上月未完成計劃l職能管理計劃（非項目的計劃）l本月多個項目“項目主項計劃、項目專項計劃”l部門月度計劃l上月未完成計劃2.2.區(qū)域型公司中，運營中心的職責(zé)與崗位有什么建議？區(qū)域型公司中，運營中心的職責(zé)與崗

35、位有什么建議？計劃主管運營中心經(jīng)理運營管理主管戰(zhàn)略主管企業(yè)企業(yè)3.3.計劃如何考核？計劃管理如何與績效考核結(jié)合起來？計劃如何考核？計劃管理如何與績效考核結(jié)合起來？C.C.行為態(tài)度類指標(biāo)行為態(tài)度類指標(biāo)A A項目進(jìn)度計劃類業(yè)績指標(biāo)項目進(jìn)度計劃類業(yè)績指標(biāo)部門(部門經(jīng)理)、崗位績效=(績效指標(biāo)得分*權(quán)重)B.B.非項目進(jìn)度計劃類業(yè)績指標(biāo)非項目進(jìn)度計劃類業(yè)績指標(biāo)完全適用于計劃管理的方式;完全適合用計劃管理系統(tǒng)進(jìn)行管理。部分內(nèi)容可變通為按計劃管理的方式進(jìn)行管理；變通后可在計劃管理系統(tǒng)進(jìn)行管理。信息采集、過程管理適合于手工方式。信息采集、過程管理適合于手工方式。B2.非進(jìn)度計劃指標(biāo)B1.其他進(jìn)度計劃指標(biāo)3.

36、13.1個人績效考核示例個人績效考核示例3.3.計劃如何考核？計劃管理如何與績效考核結(jié)合起來？計劃如何考核？計劃管理如何與績效考核結(jié)合起來？3.23.2部門績效考核示例部門績效考核示例4.4.如何提升職能負(fù)責(zé)人的項目管理意識？如何提升職能負(fù)責(zé)人的項目管理意識？l參加項目管理培訓(xùn)、考核l參與項目運營體系搭建l如有可能，讓其擔(dān)任“全項目負(fù)責(zé)人”l公司層面關(guān)注“項目投資收益跟蹤”5.5.計劃管理如何與采購計劃、成本管理、資金管理聯(lián)動？計劃管理如何與采購計劃、成本管理、資金管理聯(lián)動？即時生成“項目月度資金計劃”項目進(jìn)度計劃管理項目進(jìn)度計劃管理二二項目計劃管理體系搭建的若干管理問題項目計劃管理體系搭建的

37、若干管理問題三三總目錄總目錄房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構(gòu)房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構(gòu)一一交流答疑交流答疑潘坤聯(lián)系方式潘坤聯(lián)系方式: :電話郵箱: QQ:459762013感謝聆聽感謝聆聽歡迎指正歡迎指正1 1錢從哪錢從哪里來里來2 2明天會明天會不會死不會死3 3會不會會不會掙錢掙錢4 4會不會會不會做生意做生意如何看如何看“清清”公司的整體運營情況？公司的整體運營情況？投資決策及收益跟蹤體系投資決策及收益跟蹤體系進(jìn)度計劃報告銷售及回款報告成本回顧報告資金計劃及總結(jié)全景模型全景模型每月動態(tài)更新每月動態(tài)更新項目基準(zhǔn)項目基準(zhǔn)指標(biāo)設(shè)定指標(biāo)設(shè)定與上月指標(biāo)對比與上月指標(biāo)對比與年度預(yù)

38、算指標(biāo)對比與年度預(yù)算指標(biāo)對比與上會指標(biāo)對比與上會指標(biāo)對比城市公司解釋原因并提出改進(jìn)措施城市公司提交書面報告提交投委會重新復(fù)審對比地產(chǎn)企業(yè)面臨的困惑？1. 計劃本身： 走到哪，哪兒黑，哪兒歇； 三拍計劃（拍腦袋、拍胸脯、拍大腿）； 你做你的計劃，我做我的計劃，誰影響自己不知道，自己影響誰也不知道； 不給別人空間，給自己留足空間2. 計劃執(zhí)行： 計劃沒有用，計劃跟不上變化 計劃達(dá)成率很低基本都是外部原因 做的很快，質(zhì)量很差計劃管理做好太難了房地產(chǎn)運作流程的5個特點運作周期長：監(jiān)控的成本和監(jiān)控的難度內(nèi)外部接口多：協(xié)調(diào)和可控性難度以人為主：標(biāo)準(zhǔn)化程度低一致性難度并行運作多：協(xié)調(diào)和計劃控制難度一次性：糾錯的成本高、難度大（風(fēng)險：一失足成千古恨）房地產(chǎn)流程房地產(chǎn)流程周期：運作時間長復(fù)雜性：內(nèi)外部接口多對象：以人為主方式：并行運作多結(jié)果：一次性構(gòu)成縮短開發(fā)周期帶來的價值某標(biāo)桿企業(yè)縮短項目開發(fā)周期的實踐 開發(fā)周期：從拿地到開盤 高層：10個月8個月 多層：9個月20% 項目內(nèi)部收益率IRR69% 一