星巴克企業(yè)戰(zhàn)略管理分析13頁

1、國際企業(yè)管理課程論文星巴克企業(yè)戰(zhàn)略管理分析學(xué)生姓名 學(xué)科專業(yè) 學(xué) 號 指導(dǎo)老師 2012年05月10日目 錄1 引言-3 公司簡介-3 品牌背景-3 星巴克成長之路-3 品牌核心價值-42 戰(zhàn)略環(huán)境分析-4 宏觀環(huán)境分析-5 微觀環(huán)境分析-8 S W O T分析-113 企業(yè)戰(zhàn)略選擇-12 國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略-12 全球營銷戰(zhàn)略選擇-13 差異化戰(zhàn)略-13 多元化戰(zhàn)略-144 未來發(fā)展戰(zhàn)略-14 面臨的危機(jī)及成因-14 未來發(fā)展措施與建議-151 引言 星巴克公司簡介星巴克(Starbucks)這個名字來自麥爾維爾的小說白鯨中一位處事極其冷靜、極具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。一百多年之后

2、的1971年，3個美國人在西雅圖把它變成一家咖啡店的招牌，經(jīng)營著原產(chǎn)于世界各地、經(jīng)過精心烘焙的咖啡豆。星巴克咖啡公司旗下零售產(chǎn)品包括咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡飲料、各式糕點(diǎn)食品以及咖啡機(jī)、咖啡杯等商品。是聞名世界的咖啡連鎖店。要想確切地知道全球到底有多少家星巴克咖啡店是一件困難的事，因?yàn)樾前涂四壳叭匀惶幵诟咚僭鲩L的時期，據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，星巴克幾乎每8個小時就會新開一家咖啡店，平均每天要開5家新店，一年要開1800家咖啡店。目前星巴克公司已在北美、拉丁美洲、歐洲、中東和太平洋沿岸37個國家擁有超過12000多家咖啡店，擁有員工超過117000人。長期以來，星巴克公司一直致力于向顧客提供

3、最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營造獨(dú)特的“星巴克體驗(yàn)”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。在星巴克的忠實(shí)顧客中流傳著這樣一句話：“我不在家，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上”。1.2 星巴克品牌背景 星巴克的成長之路在世界上，星巴克是惟一一個把店面開遍四大洲的世界性咖啡品牌。星巴克從一間小咖啡屋發(fā)展成為國際最著名的咖啡連鎖店品牌經(jīng)歷了多次成功的變革。1971年吉羅·寶威、戈登·鮑克和杰夫·西格三人在西雅圖的開辦了第一家咖啡豆和香料的專賣店，命名為星巴克公司。1982年，霍華德·舒爾茨加入星巴克。他在一次去

4、意大利出差期間，受到米蘭一些著名的意式咖啡館的啟發(fā)，意識到咖啡館不僅生意興隆，還帶給消費(fèi)者以深厚的文化底蘊(yùn)。1986年他斥資400萬美元重組星巴克，推動了星巴克向意式咖啡館的轉(zhuǎn)型，并完全以自己的理念來經(jīng)營星巴克。20年中，星巴克先是在美國的其它地區(qū)開設(shè)連鎖，接著又走向了整個世界。其后，星巴克又率先向自己的兼職員工提供本公司股票的買賣權(quán)，成為公開上市交易的企業(yè)。時至今日，星巴克公司已經(jīng)在35個國家開辦12000多家連鎖店。星巴克之所以成功，表面上是它令人稱道的咖啡，細(xì)致周到的服務(wù)和浪漫溫馨的環(huán)境，而實(shí)質(zhì)上是它用這些元素向消費(fèi)者傳遞了星巴克的品牌核心價值，即給顧客難忘的消費(fèi)體驗(yàn)。 星巴克的品牌價值

5、核心（1）體驗(yàn)式營銷。星巴克的品牌價值核心是“星巴克出售的不是咖啡，而是人們對咖啡的體驗(yàn)”。 星巴克充分運(yùn)用了“體驗(yàn)”作為其制勝的營銷工具。因?yàn)榭Х鹊南M(fèi)很大程度上是一種感性文化層面上的消費(fèi)，而對于咖啡店來說，最重要的是用環(huán)境文化去感染顧客。體驗(yàn)這一概念是約瑟夫·派恩與詹姆斯·吉爾摩最早提出的，他們認(rèn)為體驗(yàn)就是指人們用一種個人化的方式來度過一段時間，并獲得過程中呈現(xiàn)出的一系列可回憶的事件。星巴克正是利用生活、情感與注意力的變化所產(chǎn)生的體驗(yàn)來創(chuàng)造它的品牌核心價值。（2）一對一的個性服務(wù)?；隗w驗(yàn)，星巴克與顧客的交流不僅僅發(fā)生在現(xiàn)場的銷售環(huán)境中，在售后服務(wù)中，還有和顧客進(jìn)行的一

6、些社會活動中，從而通過具體的細(xì)節(jié)將體驗(yàn)發(fā)揮得到淋漓盡致。星巴克進(jìn)行一對一的服務(wù)，將消費(fèi)者作為主角，令消費(fèi)者得到完全個性化的體驗(yàn)。這要求商家不僅要重視商品本身的實(shí)用價值，更要重視商品所延伸的內(nèi)涵，從而更好的增加顧客價值，促進(jìn)產(chǎn)品的銷售。此時，價格對于人們來說往往已經(jīng)不再占據(jù)第一位置。來自于產(chǎn)品或服務(wù)上的感受對于消費(fèi)者的吸引力變得更大。正是基于體驗(yàn)，星巴克創(chuàng)造了它的核心價值。2 戰(zhàn)略環(huán)境分析 宏觀環(huán)境分析（PEST模型） 圖表1. PEST模型分析 政治因素（Political）:（1）促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長以及促進(jìn)咖啡行業(yè)轉(zhuǎn)型?？Х?、可可、茶并稱為世界三大飲料，咖啡是世界三大飲料之首。隨著近幾年中國經(jīng)濟(jì)的

7、發(fā)展，國家在推動咖啡行業(yè)的發(fā)展、促進(jìn)世界文化與中國文化更好融合、吸引外資拉動經(jīng)濟(jì)增長以及促進(jìn)中國咖啡行業(yè)轉(zhuǎn)型上提供了良好的政治環(huán)境。（2）我國政治環(huán)境波動小，星巴克不涉及壟斷行業(yè)。星巴克經(jīng)營的是咖啡服務(wù)，并不涉及到國家的壟斷行業(yè)和稀缺資源，加之我國的政治環(huán)境在未來的很長一段時間都不會出現(xiàn)大的波動。隨著改革開放的加快，中國鼓勵外資企業(yè)的進(jìn)入，星巴克在中國的發(fā)展會面臨著比較穩(wěn)定的政治環(huán)境。 經(jīng)濟(jì)因素（Economic）：（1）世界咖啡習(xí)慣國際化，咖啡消費(fèi)需求增加。全球化的影響，導(dǎo)致消費(fèi)習(xí)慣的國際化，喝咖啡的人群在擴(kuò)大。據(jù)國際咖啡組織統(tǒng)計(jì)，全世界每年消耗咖啡約540萬噸?？Х认M(fèi)觀念的發(fā)展不斷促使咖

8、啡消費(fèi)需求的增加。（2）中國咖啡行業(yè)市場潛力大，咖啡消費(fèi)增長迅速。中國的咖啡市場還很年輕，在未來很長一段時間都會出于上升階段。中國城市居民的人均咖啡消費(fèi)量是每年8杯。有數(shù)據(jù)顯示，目前中國內(nèi)地年消費(fèi)量在3萬噸至4萬噸之間，但咖啡消費(fèi)的增長速度相當(dāng)快，每年在10%至15%之間。潛在的咖啡消費(fèi)者約為2-3億人，這已與目前世界第一大咖啡消費(fèi)國美國的市場不相上下。中國咖啡消費(fèi)會不斷增加，發(fā)展前景良好。目前中國經(jīng)濟(jì)處于高速發(fā)展的階段，在這一階段居民的收入增長得很快。居民收入的提高為星巴克的發(fā)展提供了穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，有益于星巴克咖啡進(jìn)行穩(wěn)步的市場開拓。圖表2. 2009年市場咖啡總消耗量根據(jù)以上圖表可知，咖

9、啡的消費(fèi)場所主要集中在咖啡館和酒店等較高消費(fèi)場所，這與中國的人均收入和消費(fèi)水平密切相關(guān)。 （3）咖啡消費(fèi)輻射帶動效果在增加，喝咖啡人群增加。出國旅游、留學(xué)、工作回國的人數(shù)在增加，他們及周邊朋友的生活習(xí)慣在改變，帶動喝咖啡人群的擴(kuò)張。中國咖啡消費(fèi)量將繼續(xù)以每年15%-20%的幅度增長，有望成為世界上最具潛力的咖啡消費(fèi)大國。（4）各種咖啡文化以及咖啡行業(yè)迅速崛起，咖啡消費(fèi)的地域與人員增加。大型咖啡連鎖機(jī)構(gòu)紛紛進(jìn)入中國，如星巴克、上島、兩岸等等，國內(nèi)本土的咖啡店也在崛起之中，咖啡店在國內(nèi)大部分城市得到了發(fā)展，各種促銷、廣告、公關(guān)傳播活動的開展，使得咖啡消費(fèi)的人群在增多，地域在擴(kuò)大。（5）咖啡行業(yè)投資

10、競爭激烈。投資行業(yè)的怪圈：雖然投資咖啡館風(fēng)險(xiǎn)極大，但是選擇投資咖啡店越來越多，并且投資人將投資的咖啡館作為其第一產(chǎn)業(yè)的僅占18%。 社會因素（Social）:（1）越來越多的人接受咖啡、喜歡咖啡。潛在消費(fèi)群增多。根據(jù)一項(xiàng)在12個內(nèi)陸城市的調(diào)查，32%的城市居民喝咖啡。其中年輕人多在咖啡館消費(fèi)。一些消費(fèi)著雖然不喜歡喝咖啡，但普遍喜歡咖啡廳的氛圍和環(huán)境，他們會在咖啡館里消費(fèi)一些其它附屬產(chǎn)品，因此咖啡廳潛在的消費(fèi)群還是很多。（2）顧客轉(zhuǎn)向。隨著人們對咖啡的認(rèn)識、咖啡文化的普及，消費(fèi)者開始認(rèn)知咖啡的品牌、風(fēng)格和純正，知道如何享受咖啡帶來的樂趣， “文化咖啡” 的趨勢發(fā)展迅速，是現(xiàn)在整個咖啡產(chǎn)業(yè)的主流。

11、（3）中青年將成主流消費(fèi)群體?？Х葘儆谝环N外來文化，從人口年齡結(jié)構(gòu)來看，年輕人更容易接受，所以年輕人是星巴克的主要顧客群體。就經(jīng)濟(jì)實(shí)力而言，他們對這一部分的消費(fèi)壓力較小。 技術(shù)因素（Technological）：（1）技術(shù)環(huán)境：頂級咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡以及豐富多樣的咖啡機(jī)的原料及技術(shù)儲備，加上咖啡豆現(xiàn)磨現(xiàn)煮，味道醇正，口感潤滑。由于咖啡的口味固定，星巴克內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)的變動相對較?。欢獠康募夹g(shù)競爭也相對穩(wěn)定。（2）信息技術(shù)的影響：信息技術(shù)的進(jìn)步會增強(qiáng)星巴克連鎖經(jīng)營的管理效率，這樣星巴克總部可以在短時間內(nèi)迅速掌握世界上所有分店的管理現(xiàn)狀，并加以有效的指導(dǎo)。 微觀環(huán)境分析（波特五力）星巴克作

12、為一個咖啡市場的領(lǐng)先者，面臨著來自各個方面的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，采用波特五力，對整個咖啡行業(yè)進(jìn)行一個企業(yè)微觀環(huán)境分析，以幫助我們更清楚地認(rèn)清星巴克所處的現(xiàn)狀。潛在競爭者替代品供應(yīng)商顧 客行業(yè)競爭者市場圖表3. 波特五力分析模型 星巴克潛在競爭者（1）咖啡行業(yè)競爭者：星巴克與Costa的競爭是比較大的。Costa具有本土優(yōu)勢，依托華聯(lián)和悅達(dá)在商超、百貨賣場以及物流等方面的優(yōu)勢，能快速打開渠道，而且使用“貼身”戰(zhàn)術(shù)為Costa節(jié)省了成本，但是星巴克擁有強(qiáng)大的文化以及品牌支持，而且使用體驗(yàn)式的直營模式以及“獨(dú)身”經(jīng)營模式，企業(yè)節(jié)省了成本的同時也為直營店提供了最大的質(zhì)量保證，給消費(fèi)者更加滿意以及信任感。而且在

13、業(yè)內(nèi)認(rèn)為Costa一直在復(fù)制星巴克的模式經(jīng)營， Costa的發(fā)展已經(jīng)受到了一定影響。（2）外部行業(yè)競爭者：例如麥當(dāng)勞等快餐廳的咖啡只是一般的壺煮咖啡，并未形成特定的品牌。而且麥當(dāng)勞的咖啡有所增長只是漢堡和其他主打產(chǎn)品附帶的結(jié)果，從而可以得出星巴克的咖啡市場相對比較穩(wěn)定。特別是在星巴克存在一種精神以及文化的消費(fèi)，因此星巴克在咖啡行業(yè)的發(fā)展仍然比麥當(dāng)勞等快餐廳賣咖啡具有更強(qiáng)大影響力，有比較大的發(fā)展空間。 供應(yīng)商的議價能力（1）集中化、標(biāo)準(zhǔn)化程度較高。星巴克跟其他精品公司一樣，不是直接和供應(yīng)商如咖啡農(nóng)戶交易，而是和出口商交易。供應(yīng)商集中于高品質(zhì)的阿拉伯咖啡豆，再由出口商集中購買，與星巴克進(jìn)行交易。而

14、咖啡只能由咖啡豆制作而成，并無其他替代品，因此標(biāo)準(zhǔn)化程度較高。（2）星巴克是供應(yīng)商的重要客戶。星巴克通常是通過直接與供應(yīng)商合作以及提供給他們培訓(xùn)，所以星巴克和供應(yīng)商之間一直保持著密切的關(guān)系。對于供應(yīng)商而言，星巴克就是他們的重要客戶。（3）供應(yīng)商的咖啡豆對星巴克而言非常關(guān)鍵。雖然咖啡豆的購買成本只是占星巴克經(jīng)營成本的一小部分，但是咖啡豆的質(zhì)量對于星巴克咖啡而言很重要，質(zhì)量上乘的咖啡豆才能煮出味道最純正的咖啡。另外，挑選一個合適的咖啡供應(yīng)商并建立良好的合作關(guān)系并非易事。因此，供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對星巴克而言非常關(guān)鍵。 替代品威脅：果汁、奶茶等（1）星巴克環(huán)境因素強(qiáng)。咖啡的替代品威脅是果汁、奶茶等，但是

15、現(xiàn)在星巴克也有特制的果汁、奶茶供應(yīng)。盡管街上到處都有賣果汁、奶茶的小店，但是這些小店一般都只是零售飲品不提供座位，而星巴克賣的不僅是咖啡、果汁等飲品，賣的也是一種氛圍一種體驗(yàn)，所以替代品的威脅不大。（2）星巴克品牌意識強(qiáng)。果汁以及奶茶等，品牌小或者沒有品牌意識，有極大部分是零售出售，沒有完整的品牌體系，而星巴克在全球影響范圍廣，品牌形象深遠(yuǎn)，替代品的威脅不大。 購買者的議價能力由于星巴克不是一個單純的賣咖啡的地方，還是一個體驗(yàn)的空間。消費(fèi)者支付給咖啡的錢不僅為有形的咖啡成本埋單也是為無形的咖啡體驗(yàn)埋單，是難以用平時在商店里買咖啡的價錢來比較是否劃算的，因此客戶的議價能力不高。 競爭的激烈程度（

16、1）大量且均衡的競爭對手。星巴克的競爭對手如Costa、麥當(dāng)勞的麥咖啡以及麥斯威爾等知名咖啡品牌正在擴(kuò)大規(guī)模。Costa咖啡專賣店以每年開兩家新店的成長率擴(kuò)展。而麥當(dāng)勞的滴餾咖啡，在味道和價值兩方面的受歡迎度都超過了星巴克。1892年創(chuàng)立的麥斯威爾（Maxwell House）咖啡，也是享譽(yù)全球的咖啡品牌。（2）行業(yè)穩(wěn)步增長。星巴克的行業(yè)模式已基本確定，近5年來，星巴克公司的營業(yè)收入穩(wěn)步提高，平均增長有%。凈利潤增長速度得益于2010年的爆發(fā)式增長，平均增幅達(dá)到%。（3）星巴克的轉(zhuǎn)換成本以及差異化?？Х刃袠I(yè)由于有著固定的供應(yīng)商，因此其轉(zhuǎn)換成本較高，這在一定程度上起到了保護(hù)星巴克的作用，抵消了競

17、爭對手為吸引顧客所做的努力。另一方面，星巴克建立了自己的品牌文化，推出了星巴克體驗(yàn)。使其與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異。 （4）退出壁壘?？Х刃袠I(yè)是一個較為獨(dú)立的行業(yè)，具備專門化的資本、戰(zhàn)略的相關(guān)性、情感障礙以及政府、社會的約束，退出壁壘較高。因此多數(shù)企業(yè)選擇留在行業(yè)內(nèi)。 S W O T 分析 優(yōu)勢（STRENGTH）（1）經(jīng)營模式：根據(jù)世界各地不同的市場情況采取靈活的投資與合作模式，多以直營經(jīng)營為主。 （2）充分運(yùn)用“體驗(yàn)”：星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)。另外，星巴克更擅長咖啡之外的“體驗(yàn)”：如氣氛管理、個性化的店內(nèi)設(shè)計(jì)、暖色燈光、柔和音樂等。（3）產(chǎn)品：星巴克主要賣的

18、是咖啡與自家的咖啡豆，除此之外，其實(shí)星巴克賣的也是一種味道與感覺，也是所謂的無形氛圍。星巴克與一般咖啡店不同的地方，是給人一種極負(fù)人文時尚的現(xiàn)代感，這是與其他咖啡店不同之處。（4）地點(diǎn)：以人潮多的商圈為主，此外在車站等交通地點(diǎn)也多有選址，除了賣咖啡給想喝的人以外，也給人們提供了一個短暫休憩的地點(diǎn)。 劣勢（WEAKNESS）（1）本土化問題。任何一個從國外進(jìn)入中國的企業(yè)，一定要考慮本土化的問題。星巴克在中國一方面要考慮到政策和市場的不成熟，法律法規(guī)的不完善。另一方面，對于星巴克來說，一定要謹(jǐn)慎地尋找合作伙伴，謹(jǐn)慎地調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。（2）資金問題。眾所周知，星巴克對于大眾來說是奢侈品，為了保證星巴克

19、的客源，星巴克店面的選址總是遵循這樣一個規(guī)律租金昂貴的城市繁華地段。對于星巴克來說，需要大量的資金來為其開拓新店。星巴克能否“單槍匹馬”開拓市場，同時解決資金、人力以及后備資源的龐大需求，將成為未來考驗(yàn)星巴克的一道難題。 機(jī)遇（OPPORTUNITY）（1）一統(tǒng)中國市場。星巴克在華的經(jīng)營模式最初是以許可授權(quán)區(qū)域合作伙伴的方式進(jìn)行的。星巴克總部收取特許經(jīng)營商的專利金后，將星巴克的商標(biāo)使用權(quán)授予特許經(jīng)營商使用，總部只能在特許經(jīng)營商的營業(yè)收入中提取少量固定比例的提成。這使得短短幾年的時間，中國區(qū)成為星巴克全球業(yè)務(wù)中的一個亮點(diǎn)。香港星巴克分店開業(yè)第一個月就創(chuàng)下了全球最快盈利紀(jì)錄,上海統(tǒng)一星巴克發(fā)展堪稱

20、“奇跡”，在兩年內(nèi)就獲得了3200萬元的利潤。如果能將這些代理權(quán)統(tǒng)一收回并能在此基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展壯大，那么星巴克在中國餐飲市場的地位真是無法估量。（2）掌握主動權(quán)。前不久，星巴克全球董事長霍華德舒爾茨訪華時，向媒體披露：星巴克將改變過去在中國的經(jīng)營模式叫停特許經(jīng)營，回收股權(quán)，星巴克將在華變身為獨(dú)資直營。并計(jì)劃將中國打造成星巴克最大的海外市場，門店數(shù)量由現(xiàn)在的100家增加到500家以上，超過加拿大和日本。 威脅（THREAT）（1）咖啡同業(yè)競爭：連鎖或加盟店如西雅圖咖啡、伊是咖啡、羅多倫咖啡及陸續(xù)進(jìn)入市場的咖啡店及獨(dú)立開店的咖啡店。 （2）便利店、超市賣場的競爭：便利店、超市等地隨手可得的鐵罐咖啡

21、、鋁罐包裝咖啡、方便式隨手包咖啡等咖啡飲品。 （3）快餐店賣咖啡：麥當(dāng)勞快餐店、肯德基快餐店等以便利為主沖泡的咖啡。 （4）定點(diǎn)咖啡機(jī)：設(shè)立于機(jī)場、休息站等地的咖啡機(jī)，現(xiàn)場直接沖泡的咖啡。 3 戰(zhàn)略選擇 國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略 根據(jù)世界各地不同的市場情況采取靈活的投資與合作模式：星巴克占100股權(quán)，比如在英國、泰國和澳大利亞等地；星巴克占50股權(quán)，比如在日本、韓國等地；星巴克占股權(quán)較少，一般在5左右，比如在中國的臺灣、香港、夏威夷和增資之前的上海等地；星巴克不占股份，只是純粹授權(quán)經(jīng)營，比如在菲律賓、新加坡、馬來西亞和北京等地；這樣做的好處是“它可以借別人的力量來幫它做很多事情，而且是同一個時間一起做

22、。” 以直營經(jīng)營為主30多年來，星巴克對外宣稱其整個政策都是：堅(jiān)持走公司直營店，在全世界都不要加盟店。 不花一分錢做廣告“我們的店就是最好的廣告”，星巴克的經(jīng)營者們這樣說。據(jù)了解，星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費(fèi)。 “體驗(yàn)”風(fēng)格：星巴克極力強(qiáng)調(diào)美國式的消費(fèi)文化，顧客可以隨意談笑，甚至挪動桌椅，隨意組合。這也是星巴克營銷風(fēng)格的一部分。 特色設(shè)計(jì)：據(jù)了解，在星巴克的美國總部，有一個專門的設(shè)計(jì)室，擁有一批專業(yè)的設(shè)計(jì)師和藝術(shù)家，專門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全世界的星巴克店鋪。 星巴克的全球營銷戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略“星巴克體驗(yàn)”正是舒爾茨煉金術(shù)的核心。憑著它，咖啡這種本來尋常無奇的大眾消費(fèi)品頓時身價倍增，普普通通的

23、咖啡店也成為白領(lǐng)階層趨之若鶩的“第三空間”。從管理角度來看，星巴克早期實(shí)行的是一種差異化戰(zhàn)略。差異化曾是星巴克的競爭利器。通過在咖啡飲品行業(yè)提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，星巴克公司獲得了遠(yuǎn)高于普通咖啡店的利潤率。但是，差異化戰(zhàn)略也有風(fēng)險(xiǎn)。這主要包括：顧客的購買不僅取決于產(chǎn)品的差異化程度，也取決于顧客的相對購買力水平，并受經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，當(dāng)后兩者的影響力大到足以使顧客不再愿意為體驗(yàn)更多買單時，企業(yè)就會面臨風(fēng)險(xiǎn)。毫無疑問，金融危機(jī)對星巴克客流量的影響是非常直接而明顯的。一旦深陷到價格戰(zhàn)之中，不僅差異化生存難以為繼，其品牌也會面臨被大眾化的危險(xiǎn)，而這又會反過來影響到舒爾茨一再強(qiáng)調(diào)的星巴克體驗(yàn)。 多元化戰(zhàn)略為了應(yīng)對挑戰(zhàn)、打破傳言，星巴克開始將多元化策略作為有力武器，在美國本土的咖啡店中安裝可以自己制作CD的個人音樂欣賞臺、涉足食品業(yè)、電影業(yè)等，以這樣的方式尋求跨行業(yè)發(fā)展。在中國