人力資源管理咨詢方案

1、北興特殊鋼有限責(zé)任公司人力資源管理咨詢方案深藍世紀管理咨詢78 / 762002年目錄目錄. 2前言 . 6一、人力資源的特點 6.二、人力資源管理 6.三、關(guān)于人力資源管理的幾種觀點 7.（一）人力資源管理的系統(tǒng)觀 7.（二）人力資源管理的權(quán)變觀 7.（三）人力資源管理的工具觀 8.（四）人力資源管理的成本效益觀 8.四、關(guān)于 “人”的假設(shè) 8.（一）經(jīng)濟人假設(shè) 8.（二）社會人假設(shè) 9.（三）決策人假設(shè) 1.0.（四）復(fù)雜人假設(shè) 11五、人力資源管理的基本容 1.2六、北興公司人力資源管理體系 1.3七、人力資源管理的幾個實用理論 1. 4（一）公平理論 （Equity Theory） 1

2、.4（二）期望理論 （Expectancy Theory） 1.5（三）雙因素理論 （Reinforcement Theory）1. 6薪酬. 18考核. 19招聘. 20一、招聘的原因 2.0二、招聘規(guī)劃 2.1.三、招聘流程 2.2.四、招聘渠道 2.3.五、甄選 2.5.培訓(xùn). 27一、培訓(xùn)的地位 2.7（一）培訓(xùn)與戰(zhàn)略 2.7.（二）培訓(xùn)與文化 2.8.二、培訓(xùn)的目的 2.8（一）適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化 2. 8（二）滿足員工自我成長的需要 2. 9（三）提高績效 2.9.（ 四 ） 提高企業(yè)素質(zhì) 2.9三、培訓(xùn)的原則 3.0（一）參與 3.0.（二）激勵 3.0.（三）應(yīng)用 3.

3、0.（四）因人施教 3.1.四、培訓(xùn)需求及計劃 3.1（一）需求評估的容 3.1（二）培訓(xùn)需求調(diào)查與預(yù)測方法的運用 3. 2（三）培訓(xùn)計劃的制定 3.3五、培訓(xùn)與考核 3.4六、培訓(xùn)流程 3.5.七、培訓(xùn)方法 3.5.（一）對生產(chǎn)崗位的培訓(xùn) 3.6（二）管理崗位的培訓(xùn) 3.7（三）新人培訓(xùn) 4.2.（四）脫產(chǎn)教育培訓(xùn) （OFFJT）4.6八、培訓(xùn)評估 4.9.（一）培訓(xùn)評估的層次及方式 5.0職業(yè)發(fā)展 . 54一、職業(yè)發(fā)展的基本概念 5.4二、職業(yè)發(fā)展的影響因素 5.5（一）人生階段 5.5.（二）職業(yè)動機 5.7.（三）環(huán)境 5.8.（四）發(fā)展建議 5.9.三、職業(yè)設(shè)計與職業(yè)管理 6.0（一

4、） 職業(yè)設(shè)計的含義 6.0（二）職業(yè)管理的含義 6.0（三）職業(yè)設(shè)計和職業(yè)管理的關(guān)系 6. 1（四）職業(yè)設(shè)計與職業(yè)管理的意義 6. 1（五）職業(yè)管理的實施技巧 6.2四、職業(yè)錨 6.4.（一） 職業(yè)錨的概念 6.4（二） 組織對職業(yè)錨的開發(fā) 6.5（三）職業(yè)錨的種類 6.8五、一個基于時間的人力資源開發(fā)模型 7. 1、八 、亠前言在中國，一談“人力”就容易聯(lián)想到：勞動力、工人、農(nóng)民。人力的最基本 方面包括體力和智力，如果從現(xiàn)實的運用形態(tài)來看，人力包括體質(zhì)、智力、知識、 技能四個部分，這四個部分的不同配備組合，就形成了豐富的人力資源。通俗地講，人力資源就是指人，有時特指那些有正常智力、能夠從事生

5、產(chǎn)活 動的體力或腦力勞動者。 “人力資源”是將“人”看作一種“資源” ，與物質(zhì)資源 和信息資源相對應(yīng)，構(gòu)成企業(yè)的三大資源。一、人力資源的特點人力資源是一種活的資源，而物質(zhì)資源是“死”的資源，物質(zhì)資源只有通 過人力資源的加工和創(chuàng)造才會產(chǎn)生價值； 人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源， 特別是在高新技術(shù)等行業(yè)， 人力資源的 創(chuàng)新能力是企業(yè)利潤的源泉；人力資源是一種戰(zhàn)略性資源， 企業(yè)為了在某個領(lǐng)域或某個行業(yè)中占領(lǐng)制高 點，并得到長期的發(fā)展，必須有大量的頂尖人才為企業(yè)服務(wù)； 人力資源無法儲存，人力資源必須不斷維持或提升，才能保持其價值； 人力資源是可以無限開發(fā)的資源， 人的創(chuàng)造力是無限的， 通過對人力資源 的

6、有效管理和開發(fā)可以極大地提高企業(yè)工作效率，從而達成企業(yè)的目標。二、人力資源管理人力資源管理 (Human Resources Managemen，t HRM) 就是對企業(yè)中“人”的管 理。具體的講，人力資源管理就是企業(yè)通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘 選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞 動生產(chǎn)率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為 。人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理有顯著不同：人事管理在實務(wù)作法上較偏重靜態(tài)面與消極面； 而人力資源管理具動態(tài)與 積極的涵； 人事管理是作業(yè)取向，側(cè)重規(guī)章管理，屬于反應(yīng)式的管理模式；而人力資 源管理則是策略取向， 側(cè)重變革管理與人性

7、管理， 屬于預(yù)警式的管理模式； 人力資源管理是行動取向、個人取向、未來與發(fā)展取向，以及策略取向； 而人事管理則沒有。三、關(guān)于人力資源管理的幾種觀點（一 ） 人力資源管理的系統(tǒng)觀按照系統(tǒng)論的觀點，所謂系統(tǒng)，就是由若干個相互聯(lián)系、相互作用的要素組 成的，并同環(huán)境發(fā)生一定關(guān)系的，具有特定目的、任務(wù)、功能的有機整體。人力 資源管理的系統(tǒng)觀，即將人力資源管理的過程看作是一個管理系統(tǒng)，由若干子系 統(tǒng)，如人力資源規(guī)劃子系統(tǒng)、招聘子系統(tǒng)、培訓(xùn)子系統(tǒng)、獎酬子系統(tǒng)、開發(fā)子系 統(tǒng)等組成，它們都有各自的功能，相對獨立且各自相互有聯(lián)系。例如：招聘的新員工的水平關(guān)系到人員培訓(xùn)的容、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)費用等； 而招聘計劃的制定

8、有賴于考核及人力資源開發(fā)地實施效果。所以，招聘工作不是 孤立存在的，它和其他子系統(tǒng)有密切的關(guān)系。作為組織的高層領(lǐng)導(dǎo)，樹立全局觀 念，用系統(tǒng)的觀點分析問題，將人力資源管理作為一個系統(tǒng)，決策時考慮各個子 系統(tǒng)之間的相互影響。系統(tǒng)觀不僅是在人力資源管理中，也是管理其他工作的一種重要的思維方式。（二 ） 人力資源管理的權(quán)變觀在管理學(xué)中，其理論有兩種基本觀點：一種是普適觀，即管理的理論、方式 到哪里都適用，所謂“放之四海皆準” 。第二種是權(quán)變觀，即權(quán)衡變通。管理的理 論可以借鑒，但由于國情不同、人的個體差異、勞動性質(zhì)區(qū)別、環(huán)境不同，人力 資源管理的政策應(yīng)加以變通，具體情況具體分析。運用人力資源管理的理論

9、、方法、原則，使用時針對不同的人靈活變通。（三 ） 人力資源管理的工具觀把人力資源管理看作是組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的工具。任何一種戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 都需要人力資源的保證。由于環(huán)境的變化，僅僅制定戰(zhàn)略是不夠的，還必須有人 力資源管理作為實施目標的手段和工具。提高組織的工作效率，必須注重人力資 源管理。（四 ） 人力資源管理的成本效益觀加強人力資源開發(fā)與管理，為組織戰(zhàn)略目標服務(wù)，通常有多個方案，取哪個 方案要進行成本效益的比較分析。實踐中，有無形效益與成本對比和有形效益與 成本對比兩種方式之分。例如，一個人通過多面手的培訓(xùn)后，便能從事多種工作， 其效益會明顯得到提高。又例如，一個單位辭職率下降，員工缺勤率

10、下降，換工 率減少，許多工作不用聘人做；由于工作容豐富化，員工積極性提高，服務(wù)質(zhì)量 提高，無形效益得到提高。所以，我們在進行人力資源管理時，要進行成本和效 益的比較，沒有效益的管理是不成功的管理。事實上，上述四種觀點都反映了人力資源管理的某些方面，因此實際應(yīng)用中， 應(yīng)將人力資源管理理解為一個綜合的管理系統(tǒng)。四、關(guān)于 “人”的假設(shè)人力資源管理的對象是“人” ，因此對于“人”的基本觀點就有可能影響所采 取的人力資源管理的理念及方法。（一 ） 經(jīng)濟人假設(shè)經(jīng)濟人的假設(shè)源于古典經(jīng)濟學(xué)家亞當斯密，他提出人的行為動機根源于經(jīng)濟誘因，人都要爭取最大的經(jīng)濟利益，工作就是為了取得經(jīng)濟報酬；并認為，在自 由經(jīng)濟制度

11、中，經(jīng)濟活動的主體是體現(xiàn)人類利己主義本性的個人。這一假設(shè)的核心容是： 人的本性是不喜歡工作的；只要有可能，人就會逃避工作。 由于人天性不喜歡工作，對于絕大多數(shù)人必須加以強迫、控制、指揮，才 能迫使他為組織目標去工作。 一般人寧愿受人指揮，希望逃避責(zé)任，較少野心，對安全的需要高于一切。 人是非理性的，本質(zhì)上不能自律，易受他人影響。 一般人都是為了滿足自己的生理需要和安全需要參加工作的，只有金錢和 其他的物質(zhì)利益才能激勵他們努力去工作。以經(jīng)濟人假設(shè)為指導(dǎo)思想，必然導(dǎo)致嚴密控制和監(jiān)督式的管理方式，采取所 謂的“任務(wù)管理”的措施，其主要特點如下： 管理工作的特點在于提高勞動生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，而不是

12、考慮人的感 情。管理就是為完成任務(wù)而進行計劃、組織、指導(dǎo)和監(jiān)督。 管理是少數(shù)人的事，與一般員工無關(guān)。員工的任務(wù)就是聽從指揮，努力生 產(chǎn)。 在獎勵制度上，主要依靠金錢來刺激員工的生產(chǎn)積極性，同時對消極怠工 者予以嚴懲。 以權(quán)力和控制體系來保護組織本身及引導(dǎo)員工。泰勒制就是“經(jīng)濟人”假設(shè)的典型體現(xiàn)。 “任務(wù)管理”的主就是在人的“科學(xué) 管理”理論指導(dǎo)下提出的。 “經(jīng)濟人”及 X 理論所闡述的觀點，主要是工作動機的 經(jīng)濟誘因及相應(yīng)的管理職能，這在勞動工作仍是人們謀生手段的歷史條件下以及 社會化大生產(chǎn)條件下，無疑是合理的，是早期資本主義企業(yè)管理的理論解釋。(二 ) 社會人假設(shè)社會人假設(shè)是由梅奧 (G.

13、E. Mayo) 的人在霍桑試驗的基礎(chǔ)上提出來的。歸納為 以下四點：(1) 社交需要是人類行為的基本激勵因素， 而人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素；(2) 從工業(yè)革命中延續(xù)過來的機械化，其結(jié)果是使工作喪失了許多在的意義， 這些喪失的意義現(xiàn)在必須從工作的社交關(guān)系里尋找回來。(3) 跟管理部門所采用的獎勵和控制的反應(yīng)比起來， 員工們會更易于對同級同 事們所組成的群體的社交因素做出反應(yīng)；(4) 員工們對管理部門的反應(yīng)能達到什么程度，當視主管對下級的歸屬需要、 被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。社會人假設(shè)所帶來的主要后果之一，就是出現(xiàn)了“人際關(guān)系運動” ，這是為了 訓(xùn)練管理人員能更

14、多的意識到員工們的社交需要而做的努力。提高工人滿意度是 提高勞動生產(chǎn)率的首要條件，高滿意度來源于物質(zhì)和精神兩種需求。為此，企業(yè) 中出現(xiàn)了一些非正式組織，就是給予員工社交需要。盡管人際關(guān)系運動確實提高了工人們的情緒和士氣，但對提高勞動生產(chǎn)率的 貢獻卻難以肯定。同時，必須注意將非正式組織與正式組織保持一定的平衡，否 則其負面作用難以抵擋。(三 ) 決策人假設(shè)西蒙在一系列有關(guān)決策理論的論文和著作中，構(gòu)造了決策人假設(shè)。他的主要 觀點是：理性是有限的，人們實際上在決策時是尋求一個滿意解，結(jié)果對于組織 來講就是一個“誘因和貢獻”平衡系統(tǒng)。組織成員的有限理性表現(xiàn)在：執(zhí)行任務(wù)的能力有限，正確決策的能力有限。

15、也就是說，由于環(huán)境的約束和人類自身能力的限制，他們不可能知道關(guān)于未來行 動的全部備選方案和不確定的事件發(fā)生，也無力計算出所有備選方案的實施后果。心理學(xué)研究表明，個人的欲望水平不是固定不變的，它可以隨著體驗的變化 而升降。在好方案多的良性環(huán)境下，欲望提高；在惡劣環(huán)境下，欲望則下降。因 此，決策者對于所尋求方案設(shè)定的完善程度，就會視具體情況定位在一定的欲望 水平；當他一旦發(fā)現(xiàn)了符合其欲望水平的備選方案，便結(jié)束搜索，選定該方案。 西蒙稱人的這種選擇方式為“尋求滿意” 。組織成員的協(xié)作意愿取決于由協(xié)作而得到的誘因 (組織提供的獎勵 )，和為協(xié)作 而做的貢獻 (個人投入的時間、 精力和服務(wù) )之間的比較

16、結(jié)果。只有當貢獻小于或等 于誘因時，組織成員才愿意協(xié)作，組織才能得以存續(xù)和發(fā)展。(四 ) 復(fù)雜人假設(shè)薛恩(E. H. SChe in)認為人性是復(fù)雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多種 多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角 色的變化，隨著隨處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的。(1) 人的需要是分成許多類的， 并且會隨著人的發(fā)展階段和整個生活處境的變 化而變化。這些需要與動機對每一個人具有變化不定的重要程度， 形成一 定的等級層系， 可是這種層系本身也是變化的， 會因人而異、因情境而異、 因時間而異的。(2) 由于需要和動機彼此作用并組合成復(fù)雜的動機模式、 價

17、值觀和目標， 所以 人們必須決定自己要在什么樣的層次上去理解人的激勵。(3) 員工們可以通過他們在組織中的經(jīng)歷， 學(xué)得新的動機。 這就意味著一個人 在某一特定的事業(yè)生涯中或生活階段上總的動機模式和目標， 乃是他的原 始需要與他的組織經(jīng)歷之間一連串復(fù)雜交往作用的結(jié)果。(4) 每個人在不同的組織中或是在統(tǒng)一組織不同的下屬部門中， 可能會表現(xiàn)出 不同的需要來； 一個在正式組織中受到冷遇的人， 可能在工會中或非正式 工作群體中，找到自己的社交需要和自我實現(xiàn)的需要。(5) 人們可以在許多不同類型的動機的基礎(chǔ)上，成為組織中生產(chǎn)率最高的一 員，全心全意的參加到組織中去。(6) 員工們能夠?qū)Χ喾N互補相同的管理

18、策略做出反應(yīng)， 這要取決于他們自己的 動機和能力，也決定于工作任務(wù)的性質(zhì)。換句話說，不會有什么在一切時 間對所有的人全能起作用的唯一正確的管理策略。上述四種關(guān)于人的本性的假設(shè)，其出現(xiàn)及演變的過程同時代表了對于人力資 源管理的態(tài)度。從最初的任命導(dǎo)向開始，到人本導(dǎo)向。對于員工的態(tài)度從最早的工具觀點直至現(xiàn)在的視人才為企業(yè)生存、發(fā)展的根本保障之一。人本管理的出現(xiàn) 和接受是生產(chǎn)技術(shù)進步的結(jié)果，特別是信息技術(shù)和系統(tǒng)論的普及，使得人的作用 越來越突出。因此，人力資源管理中貫徹“以人為本”的精神，不僅僅是名義上 的轉(zhuǎn)變，更是認識角度的轉(zhuǎn)變。五、人力資源管理的基本容人力資源管理的基本容可以用下圖表示。人才選聘體

19、系績效考評體系薪酬分配體系培訓(xùn)開發(fā)體系人力資源規(guī)劃 人力資源政策 組織設(shè)計 職務(wù)設(shè)計企業(yè)文化建設(shè)值得注意的是，人力資源管理并不能解決關(guān)于人的全部問題，特別是涉及員 工的歸屬感、認同感、承諾等因素，還需要企業(yè)文化的建設(shè)加以完善。因此，人 力資源管理只有建立在企業(yè)文化的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮應(yīng)有的效果。六、北興公司人力資源管理體系根據(jù)此次咨詢的結(jié)果，人力資源管理在北興公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)中扮演著“重要” 的角色。這不僅關(guān)系到北興公司直接面臨的正式經(jīng)營的問題，也影響著戰(zhàn)略目標 的實現(xiàn)問題。當前突出的問題是人才短缺和流失的問題。北興使用的是新型的生產(chǎn)技術(shù)，需要操作工人、技術(shù)人員的學(xué)習(xí)，也需要管 理人員的努力配合；銷

20、售隊伍在北興公司目前還是空白，作為母公司的北鋼集團 也是一個弱項，因此，建立銷售隊伍的緊迫感非常強。由于歷史原因，北興公司現(xiàn)有的待遇水平無論是在地區(qū)，還是在行業(yè)都非常 低，不但嚴重抑制了人才的引進，而且引發(fā)大量人才的流失，而且是一些關(guān)鍵崗 位、技術(shù)崗位，這對北興的發(fā)展會帶來嚴重影響，甚至?xí){企業(yè)的生存。建立、 完善的人員配置體系和人力資源開發(fā)系統(tǒng)，是人力資源管理的總體戰(zhàn)略目標。為 此，必須抓住兩個環(huán)節(jié)：第一是“借助外腦” 。北興公司通過調(diào)整待遇，無法聘請更多的外部人才。原 因一是花費的成本太高，二是這些關(guān)鍵崗位的高待遇與公司平均待遇水平之間的 差異可能會引發(fā)兩種崗位之間的矛盾，甚至影響生產(chǎn)經(jīng)

21、營。但是公司可以借助外 部的力量，策劃相應(yīng)的計劃、方案，并組織培訓(xùn)，這樣可以達到同樣的提高經(jīng)營 管理水平的目的，同時可以避免待遇的過分差異。第二是“一崗多能” ，為加強員工的崗位技能，適應(yīng)工藝需要，并在一定程度 上緩解員工離職導(dǎo)致對生產(chǎn)經(jīng)營的沖擊，公司應(yīng)把對員工技能的培養(yǎng)提高到戰(zhàn)略 角度，我們提倡的“一崗多能” ，即員工在現(xiàn)有崗位上達到應(yīng)有的水平后，公司鼓 勵根據(jù)個人興趣、結(jié)合公司需要發(fā)展第二崗位技能的培養(yǎng)，這樣不但可以增強員 工之間的競爭意識，而且可以形成技能互補的格局，在一定程度上也延緩了員工 的流失。與此同時，改善薪酬體系，完善考評機制，獎勤罰懶，形成良好的激勵和制 約機制，是人力資源管

22、理的重要手段。有鑒于當前整體薪酬水平的提高幅度有限， 發(fā)展非經(jīng)濟報酬是增強公司凝聚力、穩(wěn)定員工隊伍的重要手段，為此培訓(xùn)、員工 的職業(yè)發(fā)展是一個重要環(huán)節(jié)。通過以上的分析，本次人力資源管理的咨詢主要的體系結(jié)構(gòu)如下:七、人力資源管理的幾個實用理論（一）公平理論（Equity TheOry）這是美國心理學(xué)家亞當斯（J. S. AdamS提出的有關(guān)激勵過程的一種理論，也稱 作社會比較理論。其主要觀點是：員工之間常常會自覺或不自覺地把自己在工作 中所付出的代價與自己所得的報酬與相類似的“別人”進行權(quán)衡比較，如圖示：當事人AU結(jié)果O投入IA同B比較IOA IOBLB<當事人B結(jié)果O投入I增加結(jié)果減少投

23、入滿足（心理平衡）減少結(jié)果增加投入OA / OB IA IBOA OB IA IBOA OBIB / IB在進行權(quán)衡比較時，會出現(xiàn)三種情況:(1) 員工認為自己的報酬是合理的，與別人比較也是公平的。在這種情況下， 他就感到滿意，心安理得。這種報酬的激勵力就大，員工的積極性就高；員工發(fā)現(xiàn)自己所得的報酬太低，與別人比起來，太不公平，太不合理。為 此，他就會很不滿意，情緒低落。這種報酬無法調(diào)動其積極性；員工感到對自己的報酬太高，與別人相比，不合理。在這種情況下，管理 者就要適當給他增加工作量，使他付出更多一些。因此，管理者在進行激勵時，既要防止“大鍋飯”式的報酬，又要防止偏心， 要使每個員工都得到公

24、平合理的報酬與待遇。只有這樣，才能使大多數(shù)的員工感 到滿意，才能調(diào)動絕大多數(shù)的員工的積極性。因此在進行權(quán)衡比較中，管理者還 必須注意到所謂“別人”的含義。(二) 期望理論(EXPeCtanCy Theory)美國心理學(xué)家弗洛姆(V. VrOOm),在1964年出版的工作與激勵一書中， 提出了研究激勵過程的“期望理論”。其主要觀點是：當人們期望自己的行動將達 到某個他向往的目標時，就會被激勵起來并竭力去實現(xiàn)這個目標。即一個人預(yù)期自己的取得工作績效時，必然會考慮三個條件：(1) 認為自己的努力可能會導(dǎo)致高度的工作績效；(2) 認為自己高度的工作績效很可能導(dǎo)致某種報酬或成果；(3) 認為自己可能獲得

25、的報酬和成果對其有強烈的吸引力。P個人努力f個人成績尸円組織獎勵個人需要打反饋也就是說，一個員工從事某項工作的動力，即激勵的大小，取決于他對以下 三種關(guān)系的主觀判斷和認識：主觀努力與工作成績之間的關(guān)系，相信經(jīng)過主觀努力會導(dǎo)致高度的成績；工作成績與個人獲得報酬之間的關(guān)系，成績好導(dǎo)致獲得高的報酬；可能獲得的報酬/成果對自己的吸引力之間的關(guān)系，所獲得的報酬/成果對自己 有強烈的吸引力。換句話說，每一個員工對從事每一項工作都有一個期望概率。如對某方面的 期望概率越高，就越能激發(fā)其積極性，并竭力去從事某項工作。(三) 雙因素理論(ReinfOrCement Theory)雙因素理論最早由赫茨伯格提出(F

26、. HerZberg ),他認為個人與工作的關(guān)系是企 業(yè)中最基本的方面，而個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成敗。為此 他做了關(guān)于“人們希望從工作中得到什么”的調(diào)查。其結(jié)果如下圖所示：導(dǎo)致不滿意的因素有激勵作用的因素公司的政策和管理安全感I地位與下屬的關(guān)系L個人生活成長與發(fā)展信任.責(zé)任.工作自身結(jié)果是對工作滿意的員工和對工作不滿意的員工的回答非常不同。進一步的 分析使得赫茨伯格認定滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的 對立面是沒有不滿意，而不是滿意。消除了工作中的不滿意因素并不能使得工作 結(jié)果使員工達到滿意。雙因素理論實際上描述了員工從不滿意到滿意的心理活動過程。從不滿意到

27、 沒有不滿意靠保健因素，從沒有不滿意到滿意靠激勵因素。因此，赫茲伯格認為 作為管理者，首先必須保證員工在保健因素方面得到滿足，要給員工提供適當?shù)?工資和安全保障，要改善他們的工作環(huán)境與條件；對員工的監(jiān)督要能為他們所接 受，否則，就會引起他們的不滿。但即使是滿足了上述條件，也并不能產(chǎn)生直接激勵的效果；只有激勵因素才 能起到對員工直接激勵的效果。因此，管理者必須充分重視利用激勵方面的因素， 為員工提供有挑戰(zhàn)性的工作，擴大其工作責(zé)任圍和其獨立自主性；工作容必須豐 富化，為員工提供出成績、作貢獻的機會和條件，使員工在工作中不斷地創(chuàng)造新 成果。這樣才能不斷地激勵他們進步和發(fā)展。薪酬有關(guān)薪酬的咨詢?nèi)菀娚钏{

28、公司相關(guān)的專項咨詢報告考核有關(guān)考核的咨詢?nèi)菀娚钏{公司相關(guān)的專項咨詢報告招聘招聘是企業(yè)獲取人力資源最常用的方法，幾乎在任何一個企業(yè)里都存在招聘 活動。人員招聘是組織發(fā)現(xiàn)并吸引個人填補組織空缺工作崗位的過程。即：尋找、 吸引那些有能力、有興趣的人員到本組織任職，并從中選出合適人員，予以錄用 的過程。一、招聘的原因人力資源管理概念下的招聘有別于傳統(tǒng)的人事管理的招聘活動。傳統(tǒng)的招聘 觀念主要有以下幾種：1、有什么樣的人，做什么樣的事。2、有什么樣的事，找什么樣的人。3、快速而粗略的挑選過程，通常關(guān)注工作所需要的某一關(guān)鍵特征（如身體特征、教育背景、專項技能 ），缺乏科學(xué)的甄選程序。4、押寶式招聘：認為招

29、聘絕對不能犯錯誤，后續(xù)人事功能跟不上。5、以社會標準代替企業(yè)標準。 人力資源管理中的招聘管理來源于人力資源規(guī)劃。所謂人力資源規(guī)劃，就是 指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃 （戰(zhàn)略 ），通過企業(yè)未來的人力資源需求和供給狀況的分析及 估計，結(jié)合企業(yè)實際，所制定的設(shè)計職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源 管理政策、招聘和甄選的多方面統(tǒng)籌設(shè)計工作。通俗的講，人力資源規(guī)劃是為了 說明人力資源部門未來要做的工作容和工作步驟。制定人力資源規(guī)模必須充分考慮部、外部環(huán)境的變化，而不能是“補缺”式 的臨時之舉。雖然對于預(yù)計員工離職的難度還是很大，但基于科學(xué)系統(tǒng)的預(yù)測措 施和手段是必須的，必須確保企業(yè)的人力資源有充分的保障。為

30、了彌補員工流動可能帶來的損失，本次人力資源管理咨詢的重點就是培養(yǎng) “一崗多能”的格局，這樣可以在一定程度上緩解人員流動帶來的沖擊。但即便如此，招聘工作依然需要有一定的預(yù)見性，這是一個長期、定期的工作。通常的招聘需求可能來自：(1) 缺員的補充；(2) 為了確保企業(yè)所需的專門人員；(3) 為了確保新規(guī)劃事業(yè)的人員；(4) 當企業(yè)管理階層需要擴充之時；(5) 預(yù)先安排調(diào)動企業(yè)的經(jīng)營者之時；(6) 企業(yè)其他機構(gòu)有所調(diào)整之時；(7) 為了使企業(yè)更具有活力，而必須引入外來的經(jīng)營者之時。二、招聘規(guī)劃首先就是必須識別工作空缺。這一環(huán)節(jié)看上去很容易，只需要等待職位出現(xiàn) 空缺就行 (事實上，許多工作空缺就是用這

31、種方法識別的 )。但這種辦法的主要問題 是，填補空缺要花去公司很長時間。理想的情況是：組織應(yīng)試圖在員工聲明辭職 之前識別工作空缺。人力資源管理部門應(yīng)計劃出短期和長期的未來空缺。未來空 缺預(yù)計提供給組織必要的時間來籌劃和完成招聘戰(zhàn)略，以便它們不為“最后一周 必須雇傭”所束縛。發(fā)現(xiàn)空缺之后就應(yīng)該決定怎樣填補工作空缺。首先是需要回答是否需要填補 空缺，即使用固定人員 (招聘崗位員工 )還是應(yīng)急人員 (臨時調(diào)配或招聘臨時工 )去完 成，如果是招聘還要決定是從部還是外部招聘他們。這首先取決于公司是否擁有 比較完善的職位分析成果，其次是對于現(xiàn)有人員的正確評價及培訓(xùn)。只有認真經(jīng)過上述兩個環(huán)節(jié)的分析及決策之后

32、，真正地需要進行招聘，才能 進入通常所熟知的“招聘”環(huán)節(jié)。此前的招聘規(guī)劃對于公司來講是非常重要的， 因為招聘的決定一旦做出，其成本就已經(jīng)確定了，而節(jié)省招聘成本最大的環(huán)節(jié)在 于發(fā)現(xiàn)空缺以及決定如何填補空缺。綜上所述，招聘規(guī)劃的環(huán)節(jié)可以圖示如下：規(guī)戈y三、招聘流程人力資源匚需求部門.提出人員需求齊齊哈爾北興特殊鋼有限公司人員招聘流程企管部副經(jīng)理" 審批提交的需求計劃不批準人力資源主管將審批意見返回各部門批準人力資源主管、各部門確定需求崗位任職資格人力資源主管確定招聘方案企管部、各部門人力資源主管、各部門人員需求單位意見綜合、審核、篩 選面試、人才測評確定面試名單人力資源主管企管部結(jié)果通知

33、簽訂試用合同決定是否需f_要崗前培訓(xùn)H-02結(jié)束人力資源主管招聘信息發(fā)布人力資源主管對應(yīng)聘人員進行初選被錄用人員參加崗前培"訓(xùn)、試用被錄用人員四、招聘渠道通常的招聘渠道有許多種，使用的頻率也各不相同。根據(jù)國外的統(tǒng)計結(jié)果, 各類人員招聘時使用的渠道頻度如下表：部 招聘員工介紹主動求職新聞報紙就業(yè)服務(wù)機構(gòu)學(xué)院/大學(xué)職業(yè)介紹所搜尋 公司辦公室/職員94%87%86%84%66%生產(chǎn)/服務(wù)86%83%87%77%68%專業(yè)/技術(shù)89%78%64%94%81%委托銷售75%76%52%84%44%經(jīng)理/主管95%64%85%60%63%在招聘渠道的選擇環(huán)節(jié)中，一個困擾著所有公司的問題是：到底是

34、部招聘還 是外部招聘更合適。通常部招聘的優(yōu)點在于：(1) 當員工看到工作能力的提高會得到回報時，工作積級性就會因此而提高；(2) 有利于激勵員工，提供了員工職業(yè)進階的機會；(3) 部候選人對組織目標更有認同感，縮短了員工社會化過程；(4) 部候選人可能比外部候選人需要更短的定位過程，從而減少培訓(xùn)費用；(5) 從部提升員工也更安全，因為對他們的技能已經(jīng)有了比較精確的評價。(6) 部提升可以激發(fā)員工的獻身精神，使他們在進行管理決策時會從長期的觀 點出發(fā)；但部招聘的缺點一樣明顯：(1) 如果組織發(fā)展過快，部員工很難盡快適應(yīng)新崗位的工作； 容易產(chǎn)生“波動”效應(yīng)，即落選的員工容易影響本人及周圍員工的工作

35、熱 情及工作績效。(3) 招聘角色比較難扮，由于招聘人與候選人可能相識，導(dǎo)致心理壓力增大可 能導(dǎo)致評價候選人時的失真；(4) 因為熟識的原因，對于群體中選拔的管理者可能較難行使管理角色，所謂“大伙中的一員”，威信差。外部招聘是指從組織外部發(fā)現(xiàn)和吸引合格候選人來填補組織的空缺崗位，保 持組織人力資源的動態(tài)平衡。外部招聘也有許多優(yōu)點：(1) 可以使組織增添新的血液、思想、觀點，有利于觀念更新；(2) 避免“波動”效應(yīng)；(3) 組織發(fā)展過快時，可以避免大量使用沒有經(jīng)驗的員工；(4) 節(jié)省培訓(xùn)費用。同部招聘一樣，外部招聘也存在不足之處：(1) 招聘成本高。(2) 可能會招到名不符實的人；(3) 可能挫

36、傷部員工的積極性 由此分析可見，部招聘和外部招聘的優(yōu)缺點基本上是互補的，這也是眾多企 業(yè)難以抉擇的困難點所在。對于北興公司，由于其所處的社會環(huán)境、歷史發(fā)展淵 源以及發(fā)展的趨勢而言，關(guān)于招聘的一般原則是“能招盡量招” ，特別是在公司近 期。其原因在于：(1) 北興公司的母體北鋼集團目前有大量員工， 這些人經(jīng)過簡單培訓(xùn)大都 可以勝任未來的工作；(2) 考慮到現(xiàn)有員工的安置成本、招聘成本、培訓(xùn)成本，聘的綜合成本較低， 特別是對于需求量巨大的生產(chǎn)崗位；(3) 北興公司自身還是一個新企業(yè)， 特別是在實行管理系統(tǒng)改造后， 其整體管 理水平較周邊地區(qū)有一定的超前，外聘的效果未必有利；(4) 建議執(zhí)行的“一崗

37、多能” 政策在很大程度上可以保障員工素質(zhì)與崗位要求 的一致性；(5) 北興公司目前的工資水平較低， 而部工作調(diào)整以及部升遷在一定程度上可 以起到激勵作用，彌補工資不足帶來的“不滿意”感。但是，這一原則的背后是必須嚴格地區(qū)分崗位工作性質(zhì)，認真執(zhí)行考核及培 訓(xùn)的有關(guān)決定，這是保障人員調(diào)配質(zhì)量的有效手段。五、甄選招聘的重點環(huán)節(jié)實際上在于甄選，即選擇合適的人才，用在合適的崗位。人 力資源管理中有一句話，“沒有無用的人才，只有用錯的人才”。因此，合理地評 價人才是招聘的成敗所在。目前的趨勢是“人才浪費”，即片面追求高素質(zhì)，導(dǎo)致素質(zhì)“倒位”，博士干 了碩士的活，碩士干了大學(xué)生的活，等等 。必要的人才儲備是

38、必須的，但唯高 才是用也是一種浪費。更何況象北興公司這樣的制造業(yè)企業(yè)，熟練工種的崗位非 常多，經(jīng)驗同樣非常有效。因此，通過甄選合適的符合要求的員工，建立合理的 配置體系，才是公司長遠發(fā)展的保障。因為當前北興公司的招聘重點在于部，這對考核、培訓(xùn)、人才開發(fā)的要求相 應(yīng)提高，因此關(guān)于招聘的手段、應(yīng)聘者測試方法中的申請材料測評、面試等部分 就不成為本次咨詢的重點，只是對招聘的梯度結(jié)構(gòu)以及甄選方式的效果比較做一 簡單介紹。無論是部招聘還是外部招聘都存在一個“金字塔”的概念，即從應(yīng)聘者中選 取合格的比例梯度。一個典型的招聘金字塔模型如下：上圖的含義是，對于眾多的求職者，選取 1/6的比例通知面試，而接到面

39、試通知的應(yīng)聘者大致只有75%(34)的比例前來接受面試，其中只有2/3的比例可以通過, 得到錄用通知。而考慮到眾多待遇因素，最終接到錄用通知的人只有一半前來報 到。這樣，如果要招聘50名員工，就需要從1200人中進行篩選！招聘的成本之 大由此可見一斑。各種甄選手段對于人力資管理人員選擇的決策都只有有限的價值，而了解每 一種甄選手段的優(yōu)缺點，就可以有所側(cè)重。同時，應(yīng)當注意，不同的崗位級別導(dǎo) 致甄選手段的效度是不一樣的。下表就是一個關(guān)于不同甄選手段作為績效預(yù)測器 的功用效果比較。（注：效度在這里用5級表示，5代表最高，1代表最低）高層管理中低層管理復(fù)雜的 非管理職務(wù)常規(guī)的 作業(yè)職務(wù)申請表2222筆

40、試1123工作樣本-44測評中心55-面談4322申請資料核實3333參考查詢1111體格檢杳1112培訓(xùn)一、培訓(xùn)的地位培訓(xùn)，是指組織為了提高勞動生產(chǎn)率和個人對職業(yè)的滿足程度，直接有效地 為組織生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，從而采取各種方法，對組織各類人員進行的教育訓(xùn)練的投 資活動。從組織的角度看，它有助于實現(xiàn)組織的目標。從個人的角度看，它可以 有效的滿足員工個人需求，實現(xiàn)個人的價值。美國經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主舒爾茨發(fā)現(xiàn)，單純從自然資源、實物資 本和勞動力的角度，不能解釋生產(chǎn)力提高的全部原因，作為資本和財富的轉(zhuǎn)換形 態(tài)的人，他的知識和能力是社會進步的決定性原因。但是它的取得不是無代價的， 需要通過投資才

41、能形成，培訓(xùn)就是這種投資中重要的一種形式。（一 ） 培訓(xùn)與戰(zhàn)略培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略是高度相關(guān)的，它保證著人力資源活動的一致性和良好配合， 這對戰(zhàn)略管理形成過程及實施過程都是非常重要的。沒有人懷疑培訓(xùn)方案反映人 力資源的戰(zhàn)略，進而體現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略，問題是這在操作方面有什么意義。培 訓(xùn)策略強調(diào)的是制定與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的詳盡培訓(xùn)計劃。但是即使在最佳實踐公 司里，仍有不少需要解決的問題。北興公司是一個處于工藝轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、體制轉(zhuǎn)型的新型公司，面對日趨 激烈的市場競爭環(huán)境，建立科學(xué)、完善的管理體系，是實施其總體戰(zhàn)略的必要手 段?，F(xiàn)實的問題是，現(xiàn)有人員的知識結(jié)構(gòu)、思想意識、管理水平、生產(chǎn)技能與公 司的戰(zhàn)略發(fā)

42、展之間存在一定的差異，在某些方面甚至不能達到合格的水平。因此， 在未來相當長的時間，培訓(xùn)是公司人力資源發(fā)展的重要環(huán)節(jié)之一。近期培訓(xùn)工作的目標就是培養(yǎng)、充實一套為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略所必須的管理 隊伍和生產(chǎn)隊伍，盡快達到生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要。(二 ) 培訓(xùn)與文化在過去 20 年間，人力資源管理的最重要的發(fā)展就是認識到文化的重要性，并 廣泛接受了確定組織中的公司文化并發(fā)展理想文化的需要。文化是有關(guān)潛在的信 仰和價值觀，這些信仰和價值觀遍布于我們的行為這是文化的可被識別的表 現(xiàn)。因此，文化是存在于組織部的普遍擁有又相對穩(wěn)定的信仰、態(tài)度和價值。關(guān)于文化，下面的幾種說法已經(jīng)被廣泛認可：(1) 組織具有公司文化

43、并可被調(diào)查和分類；(2) 文化之間可以進行比較；(3) 不適宜的公司文化會阻礙公司目標的實現(xiàn)；(4) 把定義明確的組織程序和人事程序綜合起來， 可能建立起公司文化， 并且 管理層可以操縱公司文化；(5) 如果組織強有力的公司文化和理想的公司目標相一致， 就比那些公司文化 較弱的組織更容易成功。如果上面的說法是對的，那么他們對培訓(xùn)事實顯然非常重要的。培訓(xùn)項目將 在重塑公司文化的人事程序上占突出的位置。培訓(xùn)對于組織文化的貢獻既體現(xiàn)在 文化創(chuàng)建階段，也體現(xiàn)在文化傳播階段。無論是文化的接收還是認可階段，持續(xù) 的培訓(xùn)都可以強化員工對于文化理念中的概念性元素的理解和記憶，從而在權(quán)力、 角色、成就和支持等四

44、個方面形成穩(wěn)定的緯度結(jié)構(gòu)。二、培訓(xùn)的目的培訓(xùn)的出發(fā)點和歸宿都是“企業(yè)的生存與發(fā)展” ，其目的具體可以表述如下：(一 ) 適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化企業(yè)的發(fā)展是外因共同起作用的結(jié)果。一方面，企業(yè)要充分利用外部環(huán)境所 給予的各種機會和條件，抓住時機；另一方面，企業(yè)也要通過自身的變革去適應(yīng) 外部環(huán)境的變化。企業(yè)不是一個封閉的系統(tǒng)，而是一個不斷與外界相適應(yīng)的升級 系統(tǒng)。這種適應(yīng)并不是靜態(tài)的機械的適應(yīng)，而是動態(tài)的積極的適應(yīng)，這就是所謂 的系統(tǒng)權(quán)變觀。外因通過因起作用，企業(yè)要在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)部的 機制問題。企業(yè)的生存和發(fā)展最終會歸結(jié)到人的作用上，具體可落實到如何提高 員工素質(zhì)、調(diào)動員

45、工的積極性和發(fā)揮員工的創(chuàng)造力上。企業(yè)作為一種權(quán)變系統(tǒng)， 作為企業(yè)主體的人也應(yīng)當是權(quán)變的，即企業(yè)必須不斷培訓(xùn)員工，才能是他們跟上 時代，適應(yīng)技術(shù)及經(jīng)濟發(fā)展的需要。（二 ） 滿足員工自我成長的需要員工希望學(xué)習(xí)新的知識和技能，希望接受具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，希望晉升，這 些都離不開培訓(xùn)。因此，通過培訓(xùn)可增強員滿足感。事實上，這些期望在某種情 況下可以轉(zhuǎn)化為自我實現(xiàn)諾言。期望越高，受訓(xùn)者的表現(xiàn)越佳。反之，期望越低， 受訓(xùn)者的表現(xiàn)越差。這種自我實現(xiàn)諾言現(xiàn)象被稱為皮格馬利翁效應(yīng)。（三 ） 提高績效員工通過培訓(xùn)，可在工作中減少失誤，生產(chǎn)中減少工傷事故，降低因失誤造 成的損失。同時，員工經(jīng)培訓(xùn)后，隨著技能的提高，可

46、減少廢品、次品，減少消 耗和浪費，提高工作質(zhì)量和工作效率，提高企業(yè)效益。同時，自我實現(xiàn)、發(fā)展也是良好的激勵因子，它的保證可以極大地提升員工 對工作的滿意程度，從而激發(fā)更大的生產(chǎn)動力。（四 ） 提高企業(yè)素質(zhì)員工通過培訓(xùn)，知識和技能都得到提高，這僅僅使培訓(xùn)的目的之一。培訓(xùn)的 另一個重要目的是使具有不同價值觀、信念，不同工作作風(fēng)及習(xí)慣的人，按照時 代及企業(yè)經(jīng)營要求，進行文化養(yǎng)成教育，以便形成統(tǒng)一、和諧的工作集體，使勞 動生產(chǎn)率得到提高，人們的工作及生活質(zhì)量得到改善。要提高企業(yè)競爭力，企業(yè) 一定要重視教育培訓(xùn)和文化建設(shè)，充分發(fā)揮由此鑄就的企業(yè)精神的巨大作用。 我們可以把企業(yè)培訓(xùn)概括為這樣一個三位一體的

47、目的：通過企業(yè)或員工履行 教育培訓(xùn)的責(zé)任和權(quán)力，使企業(yè)工作富有成效，使企業(yè)維持生存和發(fā)展。三、培訓(xùn)的原則（一 ） 參與在培訓(xùn)過程中，行動是基本的，如果受訓(xùn)者只保持一種靜止的消極狀態(tài)，就 不可能達到培訓(xùn)的目的。為調(diào)動員工接受培訓(xùn)的積極性，日本一些企業(yè)采用“自 我申請”制度，定期填寫申請表，主要反應(yīng)員工過去 5 年的能力提高和發(fā)揮情況 和今后 5 年的發(fā)展方向及對個人能力發(fā)展的自我設(shè)計。然后由上級針對員工申請 與員工面談，互相溝通思想、統(tǒng)一看法，最后由上級在員工申請表上填寫意見后， 報人事部門存入人事信息庫，作為以后制定員工培訓(xùn)計劃的依據(jù)。這種方式非常 值得北興公司借鑒。同時，這種制度還有很重要的

48、心理作用，它使員工意識到個 人對工作的“自主性”和對于企業(yè)的主人翁地位，疏通了上下級之間思想交流的 渠道，更有利于促進集體協(xié)作和配合。（二 ） 激勵真正要學(xué)習(xí)的人才會學(xué)習(xí)，這種學(xué)習(xí)愿望稱之為動機。一般而言動機多來自 于需要，所以在培訓(xùn)過程，就可應(yīng)用種種激勵方法，使受訓(xùn)者在學(xué)習(xí)過程中，因 需要的滿足而產(chǎn)生學(xué)習(xí)意愿。同時，把個人對企業(yè)的貢獻與培訓(xùn)掛鉤，對做出突 出貢獻的人員，要給予獎勵性培訓(xùn)，包括可以自主選擇與本崗位相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn) 或高一層次的學(xué)歷進修。對有培養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿Φ膶I(yè)人才，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展和本 人專長，幫助其進行職業(yè)生涯設(shè)計，促其早日成才。（三 ） 應(yīng)用企業(yè)員工培訓(xùn)與普通教育的根本區(qū)別在于

49、員工培訓(xùn)特別強調(diào)針對性、實踐性。企業(yè)發(fā)展需要什么、員工缺什么就培訓(xùn)什么，要努力克服脫離實際、向?qū)W歷教育 靠攏的傾向。不搞形式主義的培訓(xùn)，而要講效，學(xué)以致用。培訓(xùn)的一大誤區(qū)是追求量的指標而偏離實際需求的軌道和忽視實效，造成大 量投入?yún)s鮮有成效，濫而不精。公司與個人的投入是為了獲得實效，追求卓越。 從這個意義上來看，說該更多考慮解決問題的課程。這需要培訓(xùn)專家設(shè)計符合需 求的專項培訓(xùn)計劃，并輔之以大量培訓(xùn)前調(diào)查和培訓(xùn)后跟蹤隨訪，獲取有價值的 信息。（四 ） 因人施教企業(yè)不僅崗位繁多，員工水平參差不齊，而且員工在人格、智力、興趣、經(jīng) 驗和技能方面，均存在個別差異。所以對擔(dān)任工作所需具備的各種條件，各員

50、工 所具備的與未具備的亦有不同，對這種已經(jīng)具備與未具備的條件的差異，在實行 訓(xùn)練時應(yīng)該予以重視。 顯然，企業(yè)進行培訓(xùn)時應(yīng)因人而異， 不能采用普通教育 “齊 步走”的方式培訓(xùn)員工。也就是說要根據(jù)不同的對象選擇不同的培訓(xùn)容和培訓(xùn)方 式，有的甚至要針對個人制定培訓(xùn)發(fā)展計劃。四、培訓(xùn)需求及計劃（一 ） 需求評估的容1、組織分析。著重確定組織圍的培訓(xùn)需求，包括對組織目標、資源和環(huán)境 的分析，以及對人力資源的重要或關(guān)鍵方面進行分析。從企業(yè)組織外的對比分析 中，從生產(chǎn)經(jīng)營過程的現(xiàn)狀和問題的對比分析中，確定企業(yè)組織的人才需求結(jié)構(gòu)， 進而確定培訓(xùn)的目標與計劃大綱。2、工作分析。即按照企業(yè)職務(wù)工作標準和相當職務(wù)所

51、需的能力標準（職能標準），對各部門、各職務(wù)工作 （崗位） 狀況，主要是對擔(dān)當工作的員工及員工的工作 能力、工作態(tài)度和工作成績等，進行比較分析，以確定企業(yè)組織成員在各自的工 作崗位上是否勝任所承擔(dān)的工作，進而確定企業(yè)培訓(xùn)的需求結(jié)構(gòu)。3、個體分析。逐一對員工的工作過程和工作結(jié)果以及工作態(tài)度進行考核評 價，尤其對那些關(guān)鍵工作、關(guān)鍵崗位的人員素質(zhì)，進行測評，以確定需要培訓(xùn)的 容和人員。上述三種分析過程是三位一體的，由綜合到單項、由總體到個體、由抽象到 具體，由大至小逐步明確確定培訓(xùn)對象。下面是培訓(xùn)需求評估模型：（二）培訓(xùn)需求調(diào)查與預(yù)測方法的運用通常企業(yè)可以選擇以下各種方法，對培訓(xùn)需求做出調(diào)查與預(yù)測。1

52、、自我申報。即設(shè)立“自我申報參加培訓(xùn)制度” ，讓員工申訴參加培訓(xùn)的理 由與依據(jù)。2、人事考核。即依靠人事管理的考核結(jié)果，諸如工作成績、能力和態(tài)度考 核結(jié)果，分析確定培訓(xùn)的對象和容。3、人事檔案。即利用人事檔案，對人員情況及歷史狀況做出調(diào)查，確定培 訓(xùn)的需求。4、人員素質(zhì)測評。即用一套標準的統(tǒng)計分析量表，對各類人員的素質(zhì)進行 評估。根據(jù)評估結(jié)果，確定培訓(xùn)對象與容。（三 ） 培訓(xùn)計劃的制定培訓(xùn)計劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資 源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定員 工培訓(xùn)的目標，選擇培訓(xùn)容及培訓(xùn)方式。1、落實負責(zé)人或負責(zé)單位。培訓(xùn)計劃的

53、制定和實施，關(guān)鍵是落實負責(zé)人或 負責(zé)單位，要建立責(zé)任制，明確分工。本次咨詢設(shè)計的培訓(xùn)專員及主管人力資源 管理的企管部副經(jīng)理崗位就是完成這一工作的需要。他們要有一定工作經(jīng)驗和工 作熱情，要有能力讓管理當局批準培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)預(yù)算，要善于協(xié)調(diào)與生產(chǎn)部門 和其他職能部門的關(guān)系，以確保培訓(xùn)計劃的實施。2、確定培訓(xùn)的目標和容?？梢酝ㄟ^組織分析、工作分析、個體分析進行。 組織分析就是整個機構(gòu)的目標、計劃、條件等進行分析，以決定培訓(xùn)重點所在。 工作分析主要是分析工作人員怎樣才能勝任工作，應(yīng)具備那些必要的知識和技能， 以決定培訓(xùn)目標。個體分析就是對每個人員的具體情況進行分析，并找出與工作 要求的差距，以決定培訓(xùn)

54、容?？偠灾?，培訓(xùn)的目標一定要準，培訓(xùn)的容一定要 符合實際需要。3、選擇適當?shù)呐嘤?xùn)方法。關(guān)于培訓(xùn)方法，有多種多樣，每種方法都有不同 的側(cè)重點，因此必須根據(jù)培訓(xùn)對象的不同，選擇適當?shù)呐嘤?xùn)方法。方法的選擇除 了要考慮人員特點外，還要考慮北興公司客觀條件的可能性。4、選擇學(xué)員和教師。除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng)過適當?shù)奶?選。因為培訓(xùn)要花錢，這筆錢應(yīng)當用在有一定潛力的人員身上，也就是說學(xué)員的 可塑性。這樣就可以做到投資省、見效快。如果學(xué)員的可塑性較差，跟不上教學(xué) 進度，不僅達不到培訓(xùn)的目的，而且對他的投資將大大增加企業(yè)的經(jīng)濟負擔(dān)。以 北興公司目前的經(jīng)濟實力，還不可能在這些人身上投入更多的培訓(xùn)

55、費用。選擇教員對于培訓(xùn)的順利進行也非常重要。國外一些企業(yè)的經(jīng)驗表明，聘請 各級管理人員當培訓(xùn)教師是一種有效辦法。因為管理人員掌握了培訓(xùn)方法就會更 加關(guān)心員工，與他們共同工作，幫助他們進步，從而獲得他們的信任和擁護。當 然也可以聘請專職教員。而對于北興公司，現(xiàn)實的問題是新工藝的推廣，面臨的 培訓(xùn)教員的選擇更為重要。5、制定培訓(xùn)計劃表。制表的目的是明確培訓(xùn)的容、時間、地點、方式、要 求等，使人一目了然。同時也便于安排企業(yè)其他工作。五、培訓(xùn)與考核培訓(xùn)需求的來源有很大程度上可以通過考核分析得出，即通過績效考核中的 問題，結(jié)合搜集的其他方面的信息，借以判斷問題的性質(zhì)及可能的解決方式，這 樣就可以比較容易做出決定：是否需要培訓(xùn)？以及需要培訓(xùn)的具體容。值得注意的是，對于考核中發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)該嚴格區(qū)分“管理需要”和“培 訓(xùn)需要”的區(qū)別。由于知識或技能缺乏造成的績效問題可以通過培訓(xùn)來解決，這 種情況被定義為“培訓(xùn)需要” ；由于態(tài)度或心