中國電力集團績效薪酬管理體系最新方案

1、英才地產(chǎn)管理咨詢項目英才地產(chǎn)管理咨詢項目績效薪酬管理體系優(yōu)化設計方案績效薪酬管理體系優(yōu)化設計方案英才地產(chǎn)項目組英才地產(chǎn)項目組賽普咨詢英才項目組賽普咨詢英才項目組(研討版研討版) 2目錄目錄一、績效管理體系優(yōu)化設計方案一、績效管理體系優(yōu)化設計方案p標桿企業(yè)績效管理體系介紹標桿企業(yè)績效管理體系介紹p英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設計方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設計方案p標桿企業(yè)薪酬福利體系介紹標桿企業(yè)薪酬福利體系介紹p英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案p英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案3萬科績效體系考核總體框架萬科績效體系考核總體框架注：五項

2、基準指標：凈利潤、公司資源回報率、銷售收入、客戶滿意度、員工滿意度4萬科萬科kpi考核：基于戰(zhàn)略得到考核：基于戰(zhàn)略得到kpi指標指標指標類型名稱計算方法 用途基準指標考核凈利潤本年度調整后的考核凈利潤衡量公司當前業(yè)績公司資源回報率考核凈利潤/平均占用公司資源綜合衡量:盈利能力資本結構 周轉能力總資產(chǎn)周轉率銷售收入/平均總資產(chǎn)衡量公司周轉能力銷售收入按簽約口徑計算衡量公司銷售能力和工作量 銷售利潤率(銷售毛利(項目利潤)-營業(yè)費用)/簽約銷售額衡量公司銷售效率財務視角凈利潤增長率調整后的考核凈利潤/上年度調整后的凈利潤衡量公司獲利提升速度土地儲備周轉期(年初土地儲備建筑面積+年末土地儲備建筑面積

3、)/(當年開工建筑面積x2)衡量戰(zhàn)略資源-土地的獲取能力范例范例5 指標類型名稱計算方法 用途內部流程視角項目經(jīng)營計劃關鍵節(jié)點完成率對每個項目的各期以公司批準的經(jīng)營計劃為依據(jù)統(tǒng)計如下節(jié)點是否按時完成衡量項目經(jīng)營計劃控制能力專業(yè)工作滿意度各專業(yè)(規(guī)劃設計、工程質量、銷售服務、客服、物業(yè)服務）工作滿意度/5衡量產(chǎn)品的總體質量情況學習成長視角員工綜合滿意度問卷調查獲取衡量員工的總體滿意度及其改善情況人力投入產(chǎn)出調整后的考核凈利潤/公司年度人力成本衡量組織效能范例范例萬科萬科kpi考核：基于戰(zhàn)略得到考核：基于戰(zhàn)略得到kpi指標指標6萬科的職業(yè)行為考核萬科的職業(yè)行為考核普通員工普通員工管理通用管理通用部

4、門經(jīng)理部門經(jīng)理7標桿企業(yè)的績效考核有以下四個特點標桿企業(yè)的績效考核有以下四個特點簡單可操作簡單可操作-采用相對比較容易獲得的指標，較少的指標數(shù)量，主要采用直接上級評價基于戰(zhàn)略采用基于戰(zhàn)略采用bsc-基于公司戰(zhàn)略平衡財務、客戶、運營、學習成長4個維度指標，自上而下總部到城市公司，一級指標到三級指標強調過程溝通強調過程溝通-關注事前事后的溝通，明確要求面談的內容和時間要求（每人至少半小時），對需要改進的人員及評估結果變化大的人員必須詳細面談（至少1小時以上）充分激勵性同時充分激勵性同時給予改進機會給予改進機會-評估結果分級，比例控制，與薪酬提升掛鉤，提供不合格轉崗機會8目錄目錄一、績效管理體系優(yōu)化

5、設計方案一、績效管理體系優(yōu)化設計方案p標桿企業(yè)績效管理體系介紹標桿企業(yè)績效管理體系介紹p英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設計方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設計方案p標桿企業(yè)薪酬福利體系介紹標桿企業(yè)薪酬福利體系介紹p英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案p英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案9職業(yè)行為考核的評分標準職業(yè)行為考核的評分標準示例示例分級描述分級描述細分考核子項細分考核子項10職業(yè)行為考核體系的優(yōu)、缺點職業(yè)行為考核體系的優(yōu)、缺點優(yōu)點：優(yōu)點：n體系建立簡便；體系建立簡便；n易于操作，考核成本低；易于操作，考核成本低；n對員工與中層管理者素質要求

6、不高；對員工與中層管理者素質要求不高；n在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計劃管理體系的情況下也可適用。在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計劃管理體系的情況下也可適用。缺點：缺點：n與戰(zhàn)略、計劃脫節(jié)與戰(zhàn)略、計劃脫節(jié)n評價方式抽象、模糊，容易造成打分時客觀性不足評價方式抽象、模糊，容易造成打分時客觀性不足11計劃任務考核法計劃任務考核法ppi示例示例12計劃考核體系的優(yōu)、缺點計劃考核體系的優(yōu)、缺點優(yōu)點：優(yōu)點：p體系建立簡便；體系建立簡便；p易于操作，考核成本低；易于操作，考核成本低；p與計劃相銜接，促進工作任務的完成；與計劃相銜接，促進工作任務的完成； p只需要建立公司計劃管理體系就可實施，是走向規(guī)范化

7、的良好選擇。只需要建立公司計劃管理體系就可實施，是走向規(guī)范化的良好選擇。缺點：缺點：p對中層干部的能力要求稍高，人力資源不足的企業(yè)在為員工制定月度對中層干部的能力要求稍高，人力資源不足的企業(yè)在為員工制定月度或季度計劃時存在較大的難度或季度計劃時存在較大的難度p與戰(zhàn)略存在脫節(jié)的現(xiàn)象，在公司戰(zhàn)略的落地的過程中，會有所遺漏，與戰(zhàn)略存在脫節(jié)的現(xiàn)象，在公司戰(zhàn)略的落地的過程中，會有所遺漏，績效考核導向不明，指揮棒作用不明顯績效考核導向不明，指揮棒作用不明顯13kpi考核體系的優(yōu)、缺點考核體系的優(yōu)、缺點優(yōu)點：優(yōu)點：p目標明確，有效支持公司戰(zhàn)略目標明確，有效支持公司戰(zhàn)略p客戶導向、結果導向客戶導向、結果導向p

8、考核抓住關鍵，指揮棒作用明顯考核抓住關鍵，指揮棒作用明顯缺點：缺點：p體系建立相對復雜，尋找合適的體系建立相對復雜，尋找合適的kpi指標難度較大；指標難度較大；p操作難度較大，考核成本較高，需要有較好的管理基礎操作難度較大，考核成本較高，需要有較好的管理基礎p對管理者素質要求高，要求管理人員的管理思路清晰，可以為下屬制定績對管理者素質要求高，要求管理人員的管理思路清晰，可以為下屬制定績效計劃；效計劃；p在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計劃管理體系的情況下不適用。在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計劃管理體系的情況下不適用。14結合公司戰(zhàn)略發(fā)展與年度經(jīng)營計劃需要，建議以建立公司績效管理循環(huán)為中心，構建

9、公司績效管理體系績效計劃設定績效督導績效考核員工和經(jīng)理相互承擔責任戰(zhàn)略規(guī)劃考核結果利用年度目標與計劃體現(xiàn)戰(zhàn)略要求年度關鍵目標轉化為kpi指標值計劃的銜接點也往往是以kpi指標值的形式展現(xiàn)的與員工溝通并指導其達成目標監(jiān)控kpi指標變化情況據(jù)對kpi指標值的變化情況進行經(jīng)營檢討考核kpi指標值的達成情況與薪酬激勵掛鉤與培訓、晉升掛鉤績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)15英才地產(chǎn)應通過“bpi+ppi+kpi”的組合應用來建立公司各層級的績效管理模式，以取得更好效果員工制定年、月度計劃的能力不足公司沒有建立計劃預算管理體系留出時間通過招聘培訓提高員工素質培育績效考核理念與經(jīng)驗著手建立計劃預算管理體系員工素質能

10、滿足計劃管理需要公司對kpi及其bsc分解技術缺乏必要知識技能留出時間通過招聘培訓提高員工素質培訓提高績效管理的知識與技能強化計劃管理能力，將之上升至目標管理員工對關鍵績效指導有了認識，且可以制定相應kpi指標人力資源管理能力初步建立，但中層經(jīng)理人員能力仍需提升提升人力資源管理者的專業(yè)能力培訓提高kpi與績效管理知識技能各級管理者形成了抓重點、關鍵的管理習慣與思維員工素質有較大提高公司已建立基于戰(zhàn)略的目標管理體系中層的績效管理能力較強著手研究現(xiàn)有績效系統(tǒng)存在的問題及如何改進拓展績效管理視野，尋求更高目標績效方案更個性化、更具科學性起步點起步點企業(yè)績效管理發(fā)展的階梯企業(yè)績效管理發(fā)展的階梯16英才

11、地產(chǎn)的績效管理模型總經(jīng)理系統(tǒng)1系統(tǒng)2系統(tǒng)3系統(tǒng)n部門1崗位1崗位2崗位n戰(zhàn)略、愿景目標、文化公司kpi部門kpibsc因果分析法量表業(yè)績評價績效應用績效薪酬薪酬層級調整職業(yè)生涯管理等職業(yè)行為行為線行為線（bpi）季度一級考核部門月度二級考核崗位月度三級考核部門2部門3部門n崗位計劃部門計劃公司計劃計劃線計劃線（ppi）戰(zhàn)略線戰(zhàn)略線（kpi）績效工具績效工具職位調整培訓發(fā)展職業(yè)行為注：各層次崗位的考核模塊職業(yè)行為17英才地產(chǎn)績效管理體系設計的指導思想：堅持“四大原則”1. 指標設置要體現(xiàn)戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃2. 指標要層層分解，戰(zhàn)略導向有效向下傳遞1. 考核個人績效、部門績效、公司績效2. 將個人

12、績效與部門績效、公司績效關聯(lián)，強化公司內部的團隊導向，促進組織內部一致性3. 高層團隊與部門間指標設置體現(xiàn)團隊導向1. 考核成績與薪酬的掛鉤程度要對被考核人有激勵力2. 績效工資發(fā)放要與績效考核同步1. 公司績效管理體系建設中引入如魚骨圖、平衡計分卡（bsc）等工具與思想2. 清晰公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃，在年度考核指標設置時要與其要高度相關1. 項目成本、進度指標由設計管理部、成本管理部、項目部等相關部門共擔，但在權重上體現(xiàn)主責與次責2. 考核成績處理：個人考核最終成績個人成績部門/團隊績效修正系數(shù)3. 年終獎處理：個人年終獎公司年終獎總額部門績效薪酬占比個人績效薪酬 占比1. 固化激勵基金：

13、激勵基金銷售收入或利潤總額提取比率2. 依薪酬激勵模型建立差異化的薪酬激勵機制3. 績效工資發(fā)放與績效考核周期匹配，統(tǒng)一為季度績效、季度績效工資發(fā)放4. 根據(jù)年度績效成績建立漲薪機制績效績效管理管理原則原則1. s:具體列明需要達到關鍵結果 2. m:關鍵結果必須是可衡量3. a:目標具可實現(xiàn)、挑戰(zhàn)性4. r：與部門職責相關5. t：必須有明確的完成時限1. 定量指標與定性指標兼顧2. 定量kpi指標可設置雙指標：基本目標、挑戰(zhàn)目標3. 注意剔除與職能、職責不相關或相關但無控制力指標4. 注意將長周期指標轉化為短周期可衡量指標，如施工周期5. 定性指標描述的明確化：設立不同完成情況下的評分標準

14、18考核原則考核原則n考核關系原則：直接上級考核直接下級、間接上級核準原則考核關系原則：直接上級考核直接下級、間接上級核準原則p副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核p其它人員：實行直接上級考核直接下級原則其它人員：實行直接上級考核直接下級原則p對中層以下人員，其績效計劃與績效考核結果須經(jīng)間接上級核準對中層以下人員，其績效計劃與績效考核結果須經(jīng)間接上級核準n組織績效與個人績效分離原則組織績效與個人績效分離原則p副總經(jīng)理、總監(jiān)績效崗位績效個人職業(yè)行為績效p部門績效不等于部門負責人績效，但是其重要組成部分部門負責人績效=部門績效個人職業(yè)行為績效19考核周期選擇的三大考慮因素考核周期選

15、擇的三大考慮因素n考核成本考核成本p周期越短，考核成本越大周期越短，考核成本越大n職位層次職位層次p職位層次越高，考核周期應越長職位層次越高，考核周期應越長p職位層次越低，考核周期應越短職位層次越低，考核周期應越短n公司計劃能力公司計劃能力p公司能否基于年度計劃建立月度計劃公司能否基于年度計劃建立月度計劃20不同考核對象的考核周期不同考核對象的考核周期月度考核季度考核年度考核公司(總經(jīng)理)副總經(jīng)理、總監(jiān)部門部門經(jīng)理基層21考核內容考核內容考考核核內內容容計劃考核（ppi）職業(yè)行為考核（bpi）關鍵績效考核（kpi）考核崗位工作計劃中各項任務的完成情況考核員工個人的職業(yè)行為合標性情況考核基于戰(zhàn)略

16、、年度計劃、職能分解得出的kpi指標完成情況基于不同崗位特點設置考核內容22不同考核對象、考核周期與考核內容的組合不同考核對象、考核周期與考核內容的組合月度考核季度考核年度考核公司(總經(jīng)理)kpi副總經(jīng)理、總監(jiān)kpi+bpi年度匯總部門kpi季度匯總年度匯總部門經(jīng)理kpibpi季度匯總年度匯總基層ppibpi季度匯總年度匯總23基于公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃，建立英才地產(chǎn)的基于公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃，建立英才地產(chǎn)的kpi描述表，描述表，進而形成英才地產(chǎn)的進而形成英才地產(chǎn)的kpi詞典詞典未來未來kpi詞典示例詞典示例24未來未來kpi考核表示例考核表示例從從kpi詞典中選擇部分指標，再加基于當期計劃

17、產(chǎn)生的新增指詞典中選擇部分指標，再加基于當期計劃產(chǎn)生的新增指標，即可建立起高層、部門的標，即可建立起高層、部門的kpi考核表考核表從從kpi詞典中找到合適的詞典中找到合適的kpi指標加入指標加入25未來未來ppi考核樣表考核樣表ppi考核：考核員工月度工作計劃完成情況考核：考核員工月度工作計劃完成情況26企業(yè)文化企業(yè)文化高層：廉潔誠信、事業(yè)心、執(zhí)行力、團隊管理（每項（每項5分，計分，計20分）分）中層：廉潔誠信、上進心、執(zhí)行力、團隊管理（每項（每項5分，計分，計20分）分）員工：廉潔誠信、責任心、服務意識、主動性、團隊協(xié)作、紀律性（每項（每項5分，計分，計30分）分）職業(yè)行為考核（職業(yè)行為考核

18、（bpi）：結合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員）：結合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員工、中層管理者、高管分別設置相應指標進行考核工、中層管理者、高管分別設置相應指標進行考核方案方案1職業(yè)行為職業(yè)素養(yǎng)27職業(yè)行為職業(yè)素養(yǎng)企業(yè)文化企業(yè)文化高層：戰(zhàn)略思維、關系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行（每項（每項5分，計分，計20分）分）中層：開放合作、用心尊重、教練指導、執(zhí)行力（每項（每項5分，計分，計20分）分）員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識、結果導向、學習成長、主動性（每項（每項5分，計分，計30分）分）職業(yè)行為考核（職業(yè)行為考核（bpi）：結合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員）：結合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員工

19、、中層管理者、高管分別設置相應指標進行考核工、中層管理者、高管分別設置相應指標進行考核方案方案228高層：廉潔誠信、事業(yè)心、執(zhí)行力、團隊管理（每項（每項5分，計分，計20分）分）中層：廉潔誠信、上進心、執(zhí)行力、團隊管理（每項（每項5分，計分，計20分）分）員工：廉潔誠信、責任心、服務意識、主動性、團隊協(xié)作、紀律性（每項（每項5分，計分，計30分）分）bpi考核：比選考核：比選高層：戰(zhàn)略思維、關系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行（每項（每項5分，計分，計20分）分）中層：開放合作、用心尊重、教練指導、執(zhí)行力（每項（每項5分，計分，計20分）分）員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識、結果導向、學習成長、主動

20、性（每項（每項5分，計分，計30分）分）方案二方案二高層：戰(zhàn)略思維、關系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行 （每項（每項5分，計分，計20分）分）中層：開放合作、用心尊重、教練指導、執(zhí)行力 （每項（每項5分，計分，計20分）分）員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識、結果導向、學習成長、主動性 （每項（每項5分，計分，計30分）分）方案一方案一29職業(yè)行為考核示例職業(yè)行為考核示例未來未來bpi考核標準示例考核標準示例未來未來bpi考核樣表考核樣表30總經(jīng)理總經(jīng)理董事長董事長/高管會高管會考評考核內容考核內容公司績效kpi：100% 考核結果應用考核結果應用年度考核成績與年度獎金掛鉤考核頻率考核頻率 年度考核

21、總經(jīng)理由董事長總經(jīng)理由董事長/高管會考核高管會考核31總經(jīng)理績效總經(jīng)理績效kpi考核表考核表未來績效考核樣表未來績效考核樣表32副總經(jīng)理、總監(jiān)副總經(jīng)理、總監(jiān)總經(jīng)理總經(jīng)理考評考核內容考核內容崗位績效kpi：80%職業(yè)行為績效bpi：20% 考核結果應用考核結果應用半年度匯總成績與半年度績效獎金掛鉤年度匯總成績與年度獎金掛鉤考核頻率考核頻率 季度考核 半年度、年度匯總半年度匯總成績半年度匯總成績季考成績季考成績/2年度匯總成績年度匯總成績季考成績季考成績/4副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核33公司副總經(jīng)理、總監(jiān)績效公司副總經(jīng)理、總監(jiān)績效kpi考核表考核表未來績效考核樣表未來績效

22、考核樣表34部門績效由分管領導考核部門績效由分管領導考核部門部門分管領導分管領導考評考核內容考核內容部門績效kpi：100%考核結果應用考核結果應用影響部門員工最終績效成績考核頻率考核頻率 月度考核35部門績效部門績效kpi考核表考核表未來績效考核樣表未來績效考核樣表三類指標，強化階段性工作重點考核三類指標，強化階段性工作重點考核36部門負責人由直接上級考核部門負責人由直接上級考核部門負責人部門負責人分管領導分管領導考評考核內容考核內容部門績效kpi：70%職業(yè)行為績效bpi：20%考核結果應用考核結果應用季度匯總成績與季度績效獎金掛鉤年度匯總成績與年度獎金、晉升、晉級掛鉤考核頻率考核頻率 月

23、度考核 季度、年度匯總季度匯總成績季度匯總成績月考成績月考成績/3年度匯總成績年度匯總成績季考成績季考成績/437部門負責人績效部門負責人績效kpi考核表考核表未來績效考核樣表未來績效考核樣表38員工由其直接上級考核員工由其直接上級考核員工員工直接上級直接上級考評考核內容考核內容崗位績效ppi：70%職業(yè)行為績效bpi：30% 考核結果應用考核結果應用季度匯總成績與季度績效獎金掛鉤年度匯總成績與年度獎金、晉升、晉級掛鉤考核頻率考核頻率 月度考核 季度、年度匯總季度匯總成績季度匯總成績月考成績月考成績/3年度匯總成績年度匯總成績季考成績季考成績/439員工績效考核表員工績效考核表未來績效考核樣表

24、未來績效考核樣表40基于績效公平與團隊導向原則，建議采用部門績效修正基于績效公平與團隊導向原則，建議采用部門績效修正技術，對員工的考核結果進行修正技術，對員工的考核結果進行修正基本假設基本假設部門績效代表了該部門總體業(yè)績水平計算公式計算公式部門績效修正系數(shù)k=部門績效得分部門員工績效平均分員工得分部門得分修正系數(shù)abcd平均例1修正前9093857987750.86修正后7880736875例2修正前6871807674831.13修正后7780908683績效修正技術績效修正技術部門績效修正系數(shù)部門績效修正系數(shù)個人得分=員工考核最終成績部門績效修正系數(shù)k41考核等級分數(shù)范圍條件描述（必要條件

25、）備注優(yōu)秀績效系數(shù)x 95有非常突出工作業(yè)績表現(xiàn)或受到公司的表彰，可作為從事相似工作的職員（或同級別職員）的典型表率，且沒有不良的行政、紀律表現(xiàn)。全部滿足條件1.3(a)1.2(b)85x 95工作業(yè)績良好，全部達到或超出原定的工作目標，業(yè)績表現(xiàn)在同部門員工中名列前茅，沒有違反紀律的行為。全部滿足條件合格1.0（c）75x 85基本達到各項要求，沒有較大失誤，也無較突出的表現(xiàn)，總體績效在正常范圍內；沒有違反紀律的行為。全部滿足條件需改進0.8(d)65x 751、工作績效不良或工作明顯失誤；2、工作能力、表現(xiàn)與要求有一定差距，需要領導不時地指導；3、總體效果一般但尚可接受，但總體績效在部門內排

26、名較后；4、紀律表現(xiàn)不良，行政扣分較多。符合某單項條件0.7(e)x 651、工作績效很不理想，不能滿足崗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失誤，對公司、部門造成較大影響；3、有嚴重違反紀律或違反職員職務行為準則的行為；4、受到公司通報批評。符合某單項條件考核期績效獎金考核期績效獎金考核期標準績效獎金考核期標準績效獎金績效系數(shù)績效系數(shù)建議英才地產(chǎn)將績效考核成績與獎金分配直接掛鉤，掛建議英才地產(chǎn)將績效考核成績與獎金分配直接掛鉤，掛鉤機制如下：鉤機制如下：績效獎金發(fā)放周期：高層半年度發(fā)放，中層（含）以下季度發(fā)放績效獎金發(fā)放周期：高層半年度發(fā)放，中層（含）以下季度發(fā)放備注：公司備注：公司e級員工的

27、績效系數(shù)浮動區(qū)間為級員工的績效系數(shù)浮動區(qū)間為0。9-1.1。42績效修正技術績效修正技術：強制排序強制排序n為了提高考核效果，且使考核成績符合正常規(guī)律，對員工的考核成績應遵照正態(tài)分布原為了提高考核效果，且使考核成績符合正常規(guī)律，對員工的考核成績應遵照正態(tài)分布原則進行強制排序，從而避免考核失效的現(xiàn)象；則進行強制排序，從而避免考核失效的現(xiàn)象；n強制排序于每年年終進行一次；強制排序于每年年終進行一次；n排序時先進行部門強制排序：每年年終時，人力資源部根據(jù)部門年度績效考核成績進行排序時先進行部門強制排序：每年年終時，人力資源部根據(jù)部門年度績效考核成績進行部門績效強制排序。然后再進行部門內員工績效排序；

28、部門績效強制排序。然后再進行部門內員工績效排序；n人力資源部根據(jù)部門強制排序結果將各部門各類員工比例指標下發(fā)到各部門，部門負責人力資源部根據(jù)部門強制排序結果將各部門各類員工比例指標下發(fā)到各部門，部門負責人按指標組織對部門內員工進行強制排序（部門負責人不參與部門內的績效強制排序）。人按指標組織對部門內員工進行強制排序（部門負責人不參與部門內的績效強制排序）。cdeba考核等級分布示意圖考核等級分布示意圖優(yōu)秀優(yōu)秀合格合格需改進需改進建議采用雙重績效修正技術，對員工的考核結果進行建議采用雙重績效修正技術，對員工的考核結果進行進行調整、修正進行調整、修正4343等級指標部門績效等級優(yōu)秀合格需改進比例3

29、0%60%10%優(yōu)秀部門合格部門需改進部門優(yōu)秀a10%5%b20%10%5%合格c65%65%65%需改進d5%15%20%e5%10%部門績效強制排序比例控制部門績效強制排序比例控制員工績效強制排序比例控制員工績效強制排序比例控制部門績效強制排序與員工績效強制排序的比例控制部門績效強制排序與員工績效強制排序的比例控制44可據(jù)企業(yè)文化要求設定行為標準 基于業(yè)績考核得分， 強調結果/成就高表現(xiàn)尚可者表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展中低業(yè)績業(yè)績不佳者不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持失敗者失敗者淘汰出局表現(xiàn)一般者表現(xiàn)一般者保留原位低中高中堅力量中堅力量: 進入下一個發(fā)展機會中堅力量中堅力量:計劃提拔，并特殊

30、指導超級明星超級明星: 多方向快速提升業(yè)績業(yè)績職業(yè)行職業(yè)行為為考核結果作為人員變動的根本依據(jù)考核結果作為人員變動的根本依據(jù)45目錄目錄一、績效管理體系優(yōu)化設計方案一、績效管理體系優(yōu)化設計方案p標桿企業(yè)績效管理體系介紹標桿企業(yè)績效管理體系介紹p英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設計方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設計方案p標桿企業(yè)薪酬福利體系介紹標桿企業(yè)薪酬福利體系介紹p英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案p英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案46萬科在薪酬管理方面的實踐經(jīng)驗萬科在薪酬管理方面的實踐經(jīng)驗n薪酬策略p薪酬理念：市場化、因崗而異、成果分享、均

31、衡內外部報酬、為卓越加薪、薪酬保密p市場定位策略：一般員工的薪酬水平在市場上具有競爭力，中高層管理人員的薪酬水平處于市場領先（項目公司副總經(jīng)理以上人員基本90p）p薪酬結構策略：重獎勵輕保障，表現(xiàn)為，其一年終獎金占全年收入的較大比例（項目公司總經(jīng)理和總部部門總經(jīng)理一般50%或超出此比例；員工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承諾47萬科在薪酬管理方面的實踐經(jīng)驗萬科在薪酬管理方面的實踐經(jīng)驗n薪酬結構p非現(xiàn)金福利較為豐富：嚴格執(zhí)行國家社保和公積金規(guī)定、商業(yè)補充保險（補充養(yǎng)老、意外、醫(yī)療）帶薪假期、體檢、部門員工活動經(jīng)費、經(jīng)常性的交流考察等等p采取分紅制，“崗位薪金+現(xiàn)金福利補貼+獎金”，不

32、承諾全年總現(xiàn)金收入p月收入+季度獎金（按照以銷售回款為依據(jù)）+年度獎金（以利潤為依據(jù)）+限制性股票激勵（對8%以內的人員，凈利潤增長額*凈利潤增長率，06年預提2.15億，人均百萬以上）48萬科在薪酬管理方面的實踐經(jīng)驗萬科在薪酬管理方面的實踐經(jīng)驗n薪酬管理p目前沒有做總量控制，主要體現(xiàn)在利潤考核和bsc中的“人力資本效能”中，但總部人力資源部每年進行人力資源效益分析，一般以“人工費用/主營業(yè)務收入”為歷史參照p從03年開始采用“基于崗位市場價值”的“職位薪酬等級制” p定薪原則：以崗位價值評估結果為基礎設定職位的基準線，以勝任度評價為依據(jù)確定p調薪途徑：職位變動（包括專業(yè)系列中位置的變化）、每

33、半年一次的普調（年初更為重要）、其他即時調薪（較少），所有的調薪均由公司人力資源部審批49目錄目錄一、績效管理體系優(yōu)化設計方案一、績效管理體系優(yōu)化設計方案p標桿企業(yè)績效管理體系介紹標桿企業(yè)績效管理體系介紹p英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設計方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設計方案p標桿企業(yè)薪酬福利體系介紹標桿企業(yè)薪酬福利體系介紹p英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案p英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案50英才地產(chǎn)應基于貢獻利益分享，建立公司激勵機制英才地產(chǎn)應基于貢獻利益分享，建立公司激勵機制薪酬激勵薪酬激勵股權激勵股權激勵非薪酬激勵非薪酬激勵激勵

34、激勵方式方式分享分享方式方式崗位價值分享業(yè)績價值分享剩余價值分享工作價值分享環(huán)境價值分享分享分享體現(xiàn)體現(xiàn)基于崗位價值評估反映個人對公司價值的不同貢獻基于績效評估反映個人對公司業(yè)績與創(chuàng)造價值貢獻并分享通過索取共創(chuàng)剩余價值，體現(xiàn)并分享價值創(chuàng)造通過享有崗位配置資源，體現(xiàn)并分享價值創(chuàng)造成果通過工作與企業(yè)中文化氛圍軟性資源，實現(xiàn)精神分享與自我實現(xiàn)體驗分享分享激勵激勵工具工具崗位工資加班工資崗位津貼社保福利績效工資獎金股權期權分紅權職位工作條件工作興趣與挑戰(zhàn)工作責任工作自主權培訓與晉升機會社交企業(yè)品牌企業(yè)文化榮譽尊重與人際企業(yè)環(huán)境51變動薪酬（業(yè)績價值激勵）固定薪酬（價值激勵）現(xiàn)金性激勵非現(xiàn)金性激勵 崗位

35、工資 法定福利 績效工資 股份/分紅權福利津貼生理與自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)成就感安全感歸屬感賽普咨詢的激勵模型賽普咨詢的激勵模型 文化薪酬只是其中的一個主要內容！經(jīng)濟性激勵 非經(jīng)濟性激勵 股權（剩余價值激勵）法定福利（保障激勵）工作價值激勵 環(huán)境價值激勵培訓 晉升榮譽成長分享 學習與成長員工需求員工需求公司福利（歸屬激勵）52英才地產(chǎn)的薪酬變革主要思路與目標英才地產(chǎn)的薪酬變革主要思路與目標目標目標變革績效薪酬管理模式，變革績效薪酬管理模式，增加激勵力增加激勵力 靈活運用三種薪酬激勵模型，調整薪酬的固定變動比 優(yōu)化績效考核與績效工資的匹配方式建立、優(yōu)化薪酬結構建立、優(yōu)化薪酬結構 合理規(guī)劃崗位工資、績效

36、工資、福利等薪酬結構 確定合適的薪酬策略，優(yōu)化高層、中層、基層三級以及專業(yè)崗位與普通崗位的薪酬定位，增強市場競爭力與激勵力建立基于崗位價值的建立基于崗位價值的薪酬體系薪酬體系 運用因素評估法進行崗位價值評估 基于崗位價值評估建立公司的薪酬職等架構思路與方法思路與方法繼續(xù)優(yōu)化福利結構，增繼續(xù)優(yōu)化福利結構，增加個性化福利的激勵力加個性化福利的激勵力 固化公司現(xiàn)有福利 適當增加一些諸如培訓的個性化福利53薪酬體系設立的原則是以崗位評價為基礎，綜合考慮其他因薪酬體系設立的原則是以崗位評價為基礎，綜合考慮其他因素得到一個持續(xù)、全面反映個人對企業(yè)貢獻的補償計劃素得到一個持續(xù)、全面反映個人對企業(yè)貢獻的補償計

37、劃員工員工績效績效職務技職務技能高低能高低工作工作環(huán)境環(huán)境企業(yè)價企業(yè)價值觀值觀崗位崗位職責職責企業(yè)負企業(yè)負擔能力擔能力地區(qū)與地區(qū)與行業(yè)薪行業(yè)薪酬水平酬水平勞動力勞動力市場市場崗位崗位評估評估外在因素內在因素薪酬的實質是企業(yè)對薪酬的實質是企業(yè)對員工貢獻的一種補償，員工貢獻的一種補償，因此，薪酬制定要全因此，薪酬制定要全面考慮員工對企業(yè)的面考慮員工對企業(yè)的各種貢獻，即包含兩各種貢獻，即包含兩部分內容：員工所處部分內容：員工所處的崗位本身對企業(yè)的的崗位本身對企業(yè)的價值和該員工在該崗價值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值。值。54薪酬系統(tǒng)設計過程的五個階段設計公司一級組織結構設計部門

38、二級結構編制崗位說明書崗位描述崗位價值評估薪酬水平定位薪酬結構設計薪酬系統(tǒng)的實施選擇崗位價值評價模型進行崗位價值評估建立薪酬層級關系圖公司薪酬政策定位與市場化薪資水平接軌的職位標準年薪確定4種薪酬模式1：年薪制4種薪酬模式2：結構工資制4種薪酬模式3：提成工資制4種薪酬模式4：協(xié)議工資制1245員工薪酬定位355職位價值評估職位價值評估 56關于崗位價值評估模型的選擇關于崗位價值評估模型的選擇wyatt評價模型crg評價模型兩類崗位價值評估模型57公司內公司內部信息部信息督導責任督導責任活動范圍活動范圍工作失誤后果工作失誤后果知識知識決策責任決策責任督導員工數(shù)督導員工數(shù)內部聯(lián)系內部聯(lián)系經(jīng)驗經(jīng)驗

39、研究分析研究分析職等架構圖職等架構圖wyatt評價模型定量、自動評估軟件外部聯(lián)系外部聯(lián)系58崗位價值評估模型崗位價值評估模型評估因素定義分級評估因素定義分級1.知識對基本的方法和簡單的工作程序有所了解。掌握一種職能的工作或操作程序。掌握一種職能的專業(yè)知識，并了解數(shù)種職能的基本知識。全面掌握一種職能的專業(yè)知識，并熟悉數(shù)種職能的基本知識。全面而透徹掌握一種專業(yè)知識，并通曉數(shù)種職能的基本知識。在整體上全面掌握各種職能的具體作法、薪酬政策和相互間的關系。全面而深入掌握一種以上職能的專業(yè)知識，并能把深層技術及理論學術知識配合及運用。2.經(jīng)驗1年以下1 - 2年2 - 4年4 - 7年7 - 11年11

40、- 15年15年以上3.活動范圍從事固定或重復的工作程序，對其他職位有很少的影響。從事一般標準化的工作，可在標準作業(yè)程序內做一些常規(guī)的活動，對其他職位有輕微的影響。從事一項具有一定復雜性的職能工作。需處理變化的情形及問題。要求能夠在本部門/本職能內作出協(xié)調。工作涉及本職能內多方面的問題并具有相當?shù)膹碗s性。能夠令不同業(yè)務單位和公司部門相互參與達成協(xié)調。從事跨越多種職能或部門的工作,并加以協(xié)調和整合。所從事的多種職能有廣泛的不同。負責監(jiān)控不同業(yè)務單位或公司部門的工作。職責相當復雜。可視為集幾種職能為一身的重要管理工作，以求達到戰(zhàn)略上的一體化和協(xié)調性。從事截然不同的職能和作不同的重大決策。負責監(jiān)控公

41、司跨地域的業(yè)務部門和單位的工作。職責極為復雜。對他人或其他部門的影響廣泛。要求公司整體參與和協(xié)調。示例示例59crg評價模型60崗位評估要素1：對組織的影響（1）組織規(guī)模 程度1234567891011121314151617表 a銷售銷售/ /生產(chǎn)生產(chǎn)（高附加值的）（高附加值的）銷售額銷售額18 18 36 36 72 72 143 143 287 287 573 573 1,147 1,147 2,006 2,006 3,511 3,511 6,145 6,145 10,753 10,753 18,818 18,818 28,227 28,227 42,340 42,340 63,510

42、63,510 95,266 95,266 18 18 36 36 72 72 143 143 287 287 573 573 1,147 1,147 2,006 2,006 3,511 3,511 6,145 6,145 10,753 10,753 18,818 18,818 28,227 28,227 42,340 42,340 63,510 63,510 95,266 95,266 142,898 142,898 表b銷售銷售/ /特殊服務特殊服務/ /裝配加工裝配加工（中附加值的）（中附加值的）銷售額銷售額45 45 90 90 179 179 358 358 717 717 1,433

43、 1,433 2,866 2,866 5,016 5,016 8,778 8,778 15,362 15,362 26,883 26,883 47,045 47,045 70,567 70,567 105,851 105,851 158,776 158,776 238,164 238,164 45 45 90 90 179 179 358 358 717 717 1,433 1,433 2,866 2,866 5,016 5,016 8,778 8,778 15,362 15,362 26,883 26,883 47,045 47,045 70,567 70,567 105,851 105,8

44、51 158,776 158,776 238,164 238,164 357,246 357,246 表c銷售或貿(mào)易銷售或貿(mào)易（低附加值的）（低附加值的）銷售額銷售額72 72 143 143 287 287 573 573 1,147 1,147 2,293 2,293 4,586 4,586 8,026 8,026 14,045 14,045 24,578 24,578 43,012 43,012 75,272 75,272 112,907 112,907 169,361 169,361 254,041 254,041 381,062 381,062 72 72 143 143 287 2

45、87 573 573 1,147 1,147 2,293 2,293 4,586 4,586 8,026 8,026 14,045 14,045 24,578 24,578 43,012 43,012 75,272 75,272 112,907 112,907 169,361 169,361 254,041 254,041 381,062 381,062 571,593 571,593 表d資產(chǎn)管理公司資產(chǎn)管理公司總資產(chǎn)總資產(chǎn)358 358 717 717 1,433 1,433 2,866 2,866 5,733 5,733 11,465 11,465 22,930 22,930 40,12

46、8 40,128 70,224 70,224 122,892 122,892 215,061 215,061 376,358 376,358 564,536 564,536 846,805 846,805 1,270,207 1,270,207 1,905,310 1,905,310 358 358 717 717 1,433 1,433 2,866 2,866 5,733 5,733 11,465 11,465 22,930 22,930 40,128 40,128 70,224 70,224 122,892 122,892 215,061 215,061 376,358 376,358 5

47、64,536 564,536 846,805 846,805 1,270,207 1,270,207 1,905,310 1,905,310 2,857,965 2,857,965 表e保險公司保險公司保費收入保費收入45 45 90 90 179 179 358 358 717 717 1,433 1,433 2,866 2,866 5,016 5,016 8,778 8,778 15,362 15,362 26,883 26,883 47,045 47,045 70,567 70,567 105,851 105,851 158,776 158,776 238,164 238,164 45

48、45 90 90 179 179 358 358 717 717 1,433 1,433 2,866 2,866 5,016 5,016 8,778 8,778 15,362 15,362 26,883 26,883 47,045 47,045 70,567 70,567 105,851 105,851 158,776 158,776 238,164 238,164 357,246 357,246 表f組織員工總數(shù)組織員工總數(shù)10 10 25 25 50 50 100 100 200 200 400 400 800 800 1,400 1,400 2,500 2,500 4,000 4,000

49、 7,000 7,000 12,000 12,000 18,000 18,000 27,000 27,000 40,000 40,000 60,000 60,000 10 10 25 25 50 50 100 100 200 200 400 400 800 800 1,400 1,400 2,500 2,500 4,000 4,000 7,000 7,000 12,000 12,000 18,000 18,000 27,000 27,000 40,000 40,000 60,000 60,000 100,000 100,000 示例示例61評估結果評估結果1-100101-112113-126

50、127-142143-160161-180181-201202-226227-253254-285286-320320-359360-403404-452453-506507-567568-636637-713714-798799-896897-1000123456789101112131415161718192021wyatt職等職等crg職等職等62薪酬系統(tǒng)設計過程的五個階段設計公司一級組織結構設計部門二級結構編制崗位說明書崗位描述崗位價值評估薪酬水平定位薪酬結構設計薪酬系統(tǒng)的實施選擇崗位價值評價模型進行崗位價值評估建立薪酬層級關系圖公司薪酬政策定位與市場化薪資水平接軌的職位標準年薪確定4

51、種薪酬模式1：年薪制4種薪酬模式2：結構工資制4種薪酬模式3：提成工資制4種薪酬模式4：協(xié)議工資制1245員工薪酬定位363英才地產(chǎn)薪酬遵循三大原則建立公司薪酬體系64英才地產(chǎn)的具體薪酬政策定位（英才地產(chǎn)的具體薪酬政策定位（1）n薪酬建設目標薪酬建設目標p吸引、保留、激勵、發(fā)展優(yōu)秀與核心人才，建設具有強動力的人力資源團隊，有效支持公司戰(zhàn)略的實施與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。n薪酬導向政策貢獻利益分享薪酬導向政策貢獻利益分享p價值導向l主要考慮該職位對組織的貢獻與價值及勝任職位所需具備的條件、能力、職業(yè)素質要求。l所有崗位在職位分析基礎上，經(jīng)過崗位價值評估確定崗位工資標準。l員工的起薪將反映其經(jīng)驗水平與勝任

52、程度，不考慮年功、資歷與家庭負擔等非價值性因素。p業(yè)績分享導向l員工的績效獎金將反映其個人績效狀況。l員工的年底獎金將由個人績效與組織績效雙因素決定，使員工分享公司業(yè)績成長。l員工調薪將主要根據(jù)個人績效等級確定6565英才地產(chǎn)的具體薪酬政策定位（英才地產(chǎn)的具體薪酬政策定位（2）n薪酬水平政策薪酬適度領先薪酬水平政策薪酬適度領先p與公司房產(chǎn)從事以別墅為主要產(chǎn)品的中高端戰(zhàn)略定位相適應，總體上采取薪酬適度領先的策略，保持薪酬水平在行業(yè)內的競爭力。p中高職等段（高層與中層）職等段采取薪酬適當領先策略，使薪資在人才市場保持優(yōu)勢地位。p低職等段（基層）采取市場跟隨策略。n激勵手段應用政策經(jīng)濟性激勵與非經(jīng)濟

53、性激勵并重、互補激勵手段應用政策經(jīng)濟性激勵與非經(jīng)濟性激勵并重、互補p建設規(guī)范化、人性化、結果導向、業(yè)績分享的優(yōu)秀企業(yè)文化，強調工作氛圍與環(huán)境價值。p為優(yōu)秀員工提供良好工作平臺與富有挑戰(zhàn)性的工作機會，強調平臺與發(fā)展空間價值。p強化培訓，提升能力，強調能力提升價值。p對低層級員工，設計各類榮譽予以激勵，如優(yōu)秀員工等，增加員工歸屬感、榮譽感，強調企業(yè)品牌價值。66薪酬職等架構表年薪總額薪酬職等架構表年薪總額總經(jīng)理專業(yè)工程師（項目）、園建工程師、綠化工程師、成本專員（造價）、采購專員（造價）、總經(jīng)理秘書、維修工程師、分公司會計、it工程師產(chǎn)證辦理專員、成本專員（環(huán)藝）、采購專員（環(huán)藝）、人事專員、信貸

54、專員、行政助理（總辦）、資產(chǎn)管理員、分公司出納、收款員、司機、資料員（項目）、99,600 83,000 69,200 57,600 48,000 46,100 38,400 149,300 124,500 103,700 86,400 72,000 69,200 57,600 199,100 165,900 138,300 115,200 108,000 92,200 76,800 基于公司薪酬定位建立英才的薪酬職等架構，確定每一基于公司薪酬定位建立英才的薪酬職等架構，確定每一職等的薪酬空間，建立內部公平規(guī)范、外部富有競爭力職等的薪酬空間，建立內部公平規(guī)范、外部富有競爭力的薪酬體系的薪酬體系

55、示例示例引入：市場薪酬數(shù)據(jù)引入：競爭對手薪酬數(shù)據(jù)引入：崗位價值評估結果引入：公司薪酬數(shù)據(jù)67基于應用需要劃分為基于應用需要劃分為10級并進行薪酬取整后的年度標準級并進行薪酬取整后的年度標準薪酬薪酬薪酬職等架構表年薪總額薪酬職等架構表年薪總額總經(jīng)理專業(yè)工程師（項目）、園建工程師、綠化工程師、成本專員（造價）、采購專員（造價）總經(jīng)理秘書、維修工程師、分公司會計、it工程師產(chǎn)證辦理專員、成本專員（環(huán)藝）、采購專員（環(huán)藝）、人事專員、信貸專員、32,000 28,800 35,100 31,600 38,400 34,500 42,000 37,800 45,900 41,300 50,300 45,

56、200 55,000 49,500 60,200 54,200 65,800 59,300 72,000 64,800 示例示例68薪酬系統(tǒng)設計過程的五個階段設計公司一級組織結構設計部門二級結構編制崗位說明書崗位描述崗位價值評估薪酬水平定位薪酬結構設計薪酬系統(tǒng)的實施選擇崗位價值評價模型進行崗位價值評估建立薪酬層級關系圖公司薪酬政策定位與市場化薪資水平接軌的職位標準年薪確定4種薪酬模式1：年薪制4種薪酬模式2：結構工資制4種薪酬模式3：提成工資制4種薪酬模式4：協(xié)議工資制1245員工薪酬定位369建議英才地產(chǎn)的薪酬體系建議英才地產(chǎn)的薪酬體系薪酬體系薪酬體系固定薪酬固定薪酬變動薪酬變動薪酬公司福利

57、公司福利崗位工資法定福利績效獎金績效工資法定福利法定福利崗位工資住房公積金12帶薪休假年度獎金工傷保險生育保險失業(yè)保險醫(yī)療保險養(yǎng)老保險公司福利交通津貼午餐津貼特別津貼節(jié)日津貼年資補充醫(yī)療70績效薪酬所占比例很高，固定薪酬所占比例很低績效薪酬所占比例很低，固定薪酬所占比例很高，績效薪酬與固定薪酬各占一定的合理比例 激勵性很強 與員工業(yè)績密切聯(lián)系員工收入波動很小員工安全感很強 對員工有激勵性也有安全感 員工收入波動很大 員工缺乏安全感及保障缺乏激勵功能容易導致員工懶惰 須設計科學合理的薪酬系統(tǒng)71英才地產(chǎn)未來薪酬激勵模型各類職位的固定變動比英才地產(chǎn)未來薪酬激勵模型各類職位的固定變動比崗位崗位固定變

58、固定變動比動比職層職層管理類崗位營銷服務類崗位專業(yè)類崗位支持類崗位a層級（高層）50:50b層級（中層）60:4050：50市場營銷部以外部門市場營銷部c、d層級 60：4070:30市場營銷部崗位除市場營銷類以外崗位e層級80:20所有e級人員固定變動比中涉及的薪酬總額不含福利與年終獎部分，即兩部分固定變動比中涉及的薪酬總額不含福利與年終獎部分，即兩部分不包含在薪酬職等架構中不包含在薪酬職等架構中72建立有效的員工獎金發(fā)放機制建立有效的員工獎金發(fā)放機制萬科萬科模式模式式式模式模式操作方式操作方式評述評述年度：三掛模式-根據(jù)公司三因素提取年度獎金總額，即：利潤+資源占用率+bsc績效考核(見案

59、例1)季度：有條件單掛模式，即據(jù)銷售收入并參考回款情況提交季度獎金總額(見案例2)特點優(yōu)點：精細化，可實現(xiàn)更多管理目的缺點：計算較復雜，要求較高適用管理基礎很好，能得到利潤數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)愿公開、年初測算利潤數(shù)據(jù)較準確(即利潤預算準確)連續(xù)滾動開發(fā)且有一定規(guī)模，不會出現(xiàn)銷售斷檔現(xiàn)象單掛單掛模式模式即只與某一單一因素掛鉤提出獎勵基金，根據(jù)其掛鉤形式不同，又可分為利潤掛鉤模式、銷售收入掛鉤模式見案例4特點：優(yōu)點：易于核算、測算適用利潤掛鉤模式：適用條件同前收入掛鉤模式：中小型雙掛雙掛模式模式根據(jù)公司兩因素提取績效獎金總額，即：利潤+銷售收入見案例3無銷無銷售模售模式式進行特殊處理，見案例5此模式僅適用于

60、局部，而不能作為公司的整體管理模式僅適用于無銷售的新項目人員的激勵73案例案例1：萬科集團年終獎金：萬科集團年終獎金-三掛模式三掛模式n公司年終獎金總額公司年終獎金總額= =考核凈利潤考核凈利潤* *計提系數(shù)計提系數(shù)* *bscbsc評估指標計提系數(shù)。評估指標計提系數(shù)。n其中計提系數(shù)由占用集團資源回報率決定，其測算關系為：其中計提系數(shù)由占用集團資源回報率決定，其測算關系為：n占用集團資源回報率占用集團資源回報率= =年度考核利潤（稅后）年度考核利潤（稅后） / / 平均占用集團資源平均占用集團資源100% 100% nbscbsc計提系數(shù)計提系數(shù)3.33.3* * bsc bsc述職指標評估結