某公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告31頁

1、某集團(tuán)公司2009年人力資源發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告企業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn) 略規(guī)劃21世紀(jì)伊始，當(dāng)中國政府首次明確提出將“人才強(qiáng)國”作為一項(xiàng)重大國家戰(zhàn)略的時(shí)候，國有企業(yè)集團(tuán)的老總們也已深刻地意識(shí)到“人才興企”的至關(guān)重要。人力資源已被視為企業(yè)的第一資源，其貢獻(xiàn)價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了物質(zhì)資源。人力資源的形成、培植、開發(fā)和使用已經(jīng)成為決定企業(yè)生存發(fā)展的決定性因素。因此提升人力資源的管理水平，塑造核心人才競(jìng)爭(zhēng)力，成為擺在大型企業(yè)集團(tuán)面前的緊迫任務(wù)，而人力資源規(guī)劃將在此發(fā)揮極為重要的作用。 一、人力資源規(guī)劃能為企業(yè)帶來什么 企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這已經(jīng)成為不爭(zhēng)的事實(shí)。而圍繞“人”產(chǎn)生的許多問題也越來越讓企業(yè)的老總們

2、感到棘手和頭痛。產(chǎn)業(yè)多元化的發(fā)展對(duì)專業(yè)化人員的強(qiáng)勁需求缺乏人才支撐，企業(yè)基于增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的規(guī)模擴(kuò)張受限于員工素質(zhì)能力，知識(shí)型員工的個(gè)人發(fā)展訴求變得日益強(qiáng)烈，各層次員工發(fā)展需求的差異得不到滿足，人工成本的不斷增長卻無法維持對(duì)核心人才的吸引.，這些問題如果不能得以解決，就會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程，削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。信息時(shí)代，企業(yè)生存環(huán)境瞬息萬變，以及企業(yè)面對(duì)變化缺乏適時(shí)的應(yīng)變能力，是導(dǎo)致上述問題接踵而來，而企業(yè)家們卻苦無良策的根本原因。那么如何增強(qiáng)自身的應(yīng)變能力，充分預(yù)測(cè)“人”這個(gè)最為活躍的因素對(duì)企業(yè)可能的影響，而及時(shí)采取措施平復(fù)或減緩其所產(chǎn)生的振蕩呢？人力資源規(guī)劃實(shí)質(zhì)上

3、就是這樣一項(xiàng)未雨綢繆的舉措，它能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有人力資源與未來發(fā)展需要的差距、通過分析產(chǎn)生差距的原因，明確未來人力資源開發(fā)培養(yǎng)的方向和途徑以及面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)，并且設(shè)計(jì)和調(diào)整相應(yīng)的政策和制度，以保證及時(shí)適應(yīng)未來的環(huán)境變化，為實(shí)現(xiàn)人員的合理配置和有效使用創(chuàng)造條件。 二、中華博略對(duì)企業(yè)集團(tuán)人力資源規(guī)劃的理解和認(rèn)知 現(xiàn)代人力資源規(guī)劃與傳統(tǒng)意義上人力資源規(guī)劃的區(qū)別見表1， 現(xiàn)代人力資源規(guī)劃的立足點(diǎn)是基于戰(zhàn)略的高度，合理配置人力資源，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，構(gòu)建人力資源管理綜合體系。 表1：現(xiàn)代人力資源規(guī)劃與傳統(tǒng)意義上人力資源規(guī)劃的區(qū)別 企業(yè)集團(tuán)人力資源規(guī)劃的功能定位人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃與組織發(fā)展在中華博略人力

4、資源管理體系的六大功能模塊（見圖1）中，居于戰(zhàn)略功能地位，而其他管理模塊具有業(yè)務(wù)功能的屬性。我們理解企業(yè)集團(tuán)的人力資源規(guī)劃是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)相應(yīng)人員做出的戰(zhàn)略部署和規(guī)劃，是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃在人力資源層面的具體落實(shí)和體現(xiàn)。圖1：中華博略人力資源管理體系的六大功能模塊 由于人力資源是企業(yè)獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保障，越來越多的企業(yè)集團(tuán)都開始重視對(duì)人力資源的整體規(guī)劃，希望通過有效的人員規(guī)劃，使企業(yè)擁有充備數(shù)量和質(zhì)量的人力資源來支撐事業(yè)的持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。但是目前國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)在人力資源規(guī)劃方面存在著一些認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，往往導(dǎo)致人力資源規(guī)劃與實(shí)際情況差別很大，無法發(fā)揮其戰(zhàn)略功能作用；

5、或者是缺乏與其他人力資源業(yè)務(wù)管理功能模塊的有機(jī)結(jié)合，使得人力資源規(guī)劃不能執(zhí)行落實(shí)。那么如何才能進(jìn)行有效的企業(yè)集團(tuán)人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括哪些重點(diǎn)內(nèi)容？人力資源規(guī)劃的主要方法是什么呢？我們認(rèn)為要想解決這些問題， 必須明確人力資源規(guī)劃在人力資源管理中的地位和目的。如上所述，人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略功能的屬性，因此人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)被視為企業(yè)在人力資源層面進(jìn)行的戰(zhàn)略性規(guī)劃，定位在“人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃”更為恰當(dāng)。 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源具體管理工作的根本出發(fā)點(diǎn)，對(duì)人事發(fā)展、績(jī)效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理等業(yè)務(wù)管理功能模塊起著重要的引導(dǎo)作用。鑒于國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)在規(guī)劃方面缺乏先進(jìn)的管理理念、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足

6、的現(xiàn)狀，我們認(rèn)為多數(shù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)著眼于人力資源規(guī)劃體系的建立，而并非傳統(tǒng)意義上僅僅是對(duì)企業(yè)人員的需求和供給規(guī)模進(jìn)行預(yù)測(cè)和平衡。 三、企業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo) 目前，企業(yè)集團(tuán)在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)導(dǎo)致了人力資源規(guī)劃存在一些普遍性的問題。比如：只追求人員數(shù)量上的規(guī)劃，而忽視企業(yè)未來對(duì)于人力資源質(zhì)量方面的要求；只側(cè)重整體人員規(guī)模與企業(yè)發(fā)展的匹配，而沒有關(guān)注企業(yè)員工個(gè)體的發(fā)展訴求；只著眼于對(duì)現(xiàn)狀問題的審視，沒有對(duì)未來發(fā)展提出人力資源對(duì)策措施等等，進(jìn)而導(dǎo)致了人力資源規(guī)劃的有效性降低。那么企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到底需要實(shí)現(xiàn)什么目的呢？我們認(rèn)為，在企業(yè)集團(tuán)管理模式下，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)

7、如下目標(biāo)： 1. 根據(jù)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。 2. 深入分析企業(yè)人力資源面臨的內(nèi)外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)問題和潛在風(fēng)險(xiǎn)，提出應(yīng)對(duì)措施。 3. 合理預(yù)測(cè)企業(yè)中長期人力資源需求和供給，規(guī)劃和控制各業(yè)務(wù)板塊人力資源發(fā)展規(guī)模。 4. 規(guī)劃核心人才職業(yè)生涯發(fā)展，打造企業(yè)核心人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 5. 規(guī)劃重點(diǎn)專業(yè)/技術(shù)/技能操作領(lǐng)域員工隊(duì)伍發(fā)展，提高員工綜合素質(zhì)。 6. 提出人力資源管理政策和制度的改進(jìn)建議，提升整體管理水平。 四、企業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要特點(diǎn) 一般來講，集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的管理職能分工不同，企業(yè)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃的制訂，集團(tuán)政策、制度的制定與實(shí)施監(jiān)督，集團(tuán)整

8、體經(jīng)營狀況的宏觀調(diào)節(jié)與控制，各下屬單位經(jīng)營管理策略的審核與協(xié)調(diào)，以及集團(tuán)對(duì)外合作與發(fā)展等。而下屬企業(yè)一般是以業(yè)務(wù)為核心，為集團(tuán)公司提供決策信息支持，同時(shí)接受集團(tuán)公司的指導(dǎo)與監(jiān)督。母子公司的這種管理模式，決定了集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是由總部公司和下屬各級(jí)企業(yè)多個(gè)層次的人力資源規(guī)劃組成，各層次具備不同的特點(diǎn)和內(nèi)容。值得一提的是，我們這里所指的是廣義范圍的集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，而狹義概念的集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃僅指集團(tuán)總部層面的規(guī)劃。無論哪種定義，實(shí)際工作中集團(tuán)整體的人力資源規(guī)劃都是建立在下屬企業(yè)人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)之上的，二者往往是同時(shí)進(jìn)行的。集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)多層次的規(guī)劃體系，涉及到規(guī)劃編制制

9、度、組織體系、信息系統(tǒng)、報(bào)告體系等等。1. 集團(tuán)總部層面人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要特點(diǎn)1) 確定企業(yè)集團(tuán)人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)總部需要根據(jù)企業(yè)總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，提出明確的集團(tuán)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。從而確保重點(diǎn)領(lǐng)域突出發(fā)展，兼顧各業(yè)務(wù)板塊協(xié)調(diào)發(fā)展的需要，避免下屬企業(yè)人力資源規(guī)劃偏離企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求。2) 側(cè)重國家人力資源政策制度和人力資源市場(chǎng)的宏觀研究 作為集團(tuán)整體的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行中長期的戰(zhàn)略部署，要求集團(tuán)總部的人力資源管理部門在國家人力資源政策制度、本行業(yè)人力資源市場(chǎng)環(huán)境、以及本企業(yè)面臨的潛在人力資源風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)等宏觀層面進(jìn)行深入研究分析，為企業(yè)集團(tuán)人力資源政策和規(guī)劃的制定

10、提供重要依據(jù)。3) 關(guān)注企業(yè)集團(tuán)人力資源現(xiàn)實(shí)狀況的微觀分析（見圖2）結(jié)合宏觀因素的分析，集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃還需關(guān)注對(duì)本企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的分析評(píng)價(jià)。一般來說，通過對(duì)集團(tuán)人力資源存量進(jìn)行規(guī)模、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)等方面的摸底分析，發(fā)現(xiàn)本企業(yè)人力資源方面的現(xiàn)實(shí)問題，以及人力資源在行業(yè)中所處的水平和差距。其中人力資源規(guī)模的分析應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)集團(tuán)人力資源總量規(guī)模和各業(yè)務(wù)板塊或產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)人員的分布情況；人員結(jié)構(gòu)的分析應(yīng)當(dāng)從人員的年齡、學(xué)歷、崗位和專業(yè)等緯度判斷現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)的合理性；而素質(zhì)評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)側(cè)重于人力資源的品德、知識(shí)、能力、競(jìng)爭(zhēng)力等方面。通常集團(tuán)人力資源的現(xiàn)狀分析是基于下屬企業(yè)的人員現(xiàn)狀分析，以及集團(tuán)總部

11、的信息核實(shí)和分類匯總處理兩項(xiàng)工作的全部完成。4) 平衡協(xié)調(diào)人員分布結(jié)構(gòu)，控制集團(tuán)人力資源總體發(fā)展規(guī)模（見圖2）集團(tuán)總部需要審核批準(zhǔn)下屬企業(yè)的人力資源規(guī)劃，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和平衡各業(yè)務(wù)板塊或產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的人員數(shù)量分布，形成集團(tuán)人力資源供求規(guī)劃，預(yù)測(cè)集團(tuán)人力資源的總體發(fā)展規(guī)模。圖2 集團(tuán)人力資源學(xué)歷分布、板塊人員需求預(yù)測(cè) 5) 提出企業(yè)集團(tuán)核心人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃企業(yè)對(duì)于人才的選拔，尤其是對(duì)核心人才的甄選、培養(yǎng)和使用至關(guān)重要，其數(shù)量和質(zhì)量水平直接關(guān)系到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系，是保證企業(yè)核心人才隊(duì)伍持續(xù)發(fā)展的條件基礎(chǔ)。所以，集團(tuán)總部需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀需要

12、，明確集團(tuán)核心人才的范圍和選拔標(biāo)準(zhǔn)，從而指導(dǎo)下屬企業(yè)推薦或遴選核心人才。6) 改進(jìn)集團(tuán)人力資源管理政策、制度規(guī)劃的建議為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，保障企業(yè)未來人力資源的有效供給，落實(shí)核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃.,集團(tuán)總部必須制定和完善集團(tuán)人力資源管理方面的相關(guān)政策、制度。對(duì)哪些政策需要修訂或建立，主要的內(nèi)容框架以及時(shí)間計(jì)劃等都是集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容之一。這里所指的政策、制度是關(guān)系整個(gè)集團(tuán)的人力資源政策制度，諸如集團(tuán)內(nèi)外部招聘政策、集團(tuán)內(nèi)部人員流動(dòng)政策、核心人才培養(yǎng)計(jì)劃、干部考核制度等等（見表2舉例）。表2： 人力資源規(guī)劃示例 2. 下屬企業(yè)層面人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要特點(diǎn)1) 根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)

13、發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行人員需求詳細(xì)預(yù)測(cè)(見表3)各級(jí)企業(yè)的各個(gè)部門按照公司職位管理制度的要求進(jìn)行未來年度崗位需求和基于崗位需求的人員配置預(yù)測(cè)。2) 分析企業(yè)人力資源存量狀況，進(jìn)行人員供給預(yù)測(cè)通過對(duì)本企業(yè)內(nèi)外部人力資源狀況的詳細(xì)分析，合理預(yù)測(cè)未來人力資源供給規(guī)模和趨勢(shì)特點(diǎn)。3) 進(jìn)行供求平衡分析，提出供求保障措施在現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源方面存在的現(xiàn)實(shí)問題，提出實(shí)現(xiàn)供求平衡的保障措施。需要上級(jí)企業(yè)或集團(tuán)總部提供支持的，提交建議方案。4) 制定本企業(yè)核心人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)劃核心人才職業(yè)生涯在集團(tuán)核心人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的框架下，結(jié)合本企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展階段確定本企業(yè)的核心人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)核心人才建立專

14、門檔案，對(duì)其職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行設(shè)計(jì)和規(guī)劃。各級(jí)下屬企業(yè)不一定必須開展這項(xiàng)工作，一般在集團(tuán)二級(jí)企業(yè)的人力資源規(guī)劃中包含這部分內(nèi)容。表3：公司崗位人員凈增需求預(yù)測(cè) 五、中華博略的咨詢方法體系介紹 中華博略在長期的國有企業(yè)人力資源管理咨詢服務(wù)過程中，已經(jīng)建立起一套關(guān)于“企業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃”的成熟的方法體系，并且日臻完善。我們認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系是由人力資源年度供求滾動(dòng)規(guī)劃、中高級(jí)核心人才規(guī)劃、專業(yè)隊(duì)伍發(fā)展規(guī)劃三個(gè)部分組成。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制度是對(duì)這三個(gè)組成部分在規(guī)劃時(shí)間、流程、方法、組織、內(nèi)容方面的具體規(guī)定和要求。人力資源年度供求滾動(dòng)規(guī)劃主要包括對(duì)人力資源宏觀環(huán)境和企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況的分析

15、、未來年度集團(tuán)人力資源需求供給的預(yù)測(cè)、以及保障人員供給的對(duì)策和舉措等內(nèi)容。供求滾動(dòng)規(guī)劃是其他兩部分規(guī)劃的基礎(chǔ)，通常集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃首先是從人力資源年度供求滾動(dòng)規(guī)劃開始的。該規(guī)劃時(shí)間跨度一般為35年，每年定期連續(xù)滾動(dòng)編制。在進(jìn)入規(guī)劃編制之前，我們一般會(huì)建議客戶對(duì)本企業(yè)集團(tuán)所屬單位進(jìn)行業(yè)務(wù)板塊的分類，同時(shí)確定相應(yīng)的重點(diǎn)專業(yè)（工種）（見圖3）。同時(shí)還要制定集團(tuán)人力資源規(guī)劃工作的指導(dǎo)性文件人力資源規(guī)劃編制手冊(cè)（見圖2），對(duì)人力資源規(guī)劃的組織體系和職責(zé)、編制流程、具體內(nèi)容、報(bào)告體系做出說明和限定。所屬單位按照手冊(cè)規(guī)定具體執(zhí)行，并層層匯總至集團(tuán)總部。集團(tuán)總部分析核實(shí)上報(bào)的規(guī)劃數(shù)據(jù)和信息，確保其合理完整

16、性。然后按照業(yè)務(wù)板塊或產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)、專業(yè)和工種分類進(jìn)行人力資源信息統(tǒng)計(jì)匯總與詳細(xì)分析。最后以集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，綜合平衡各業(yè)務(wù)板塊人力資源分布與規(guī)模，編制集團(tuán)人力資源供求滾動(dòng)規(guī)劃，提出人力資源供求方面的保障對(duì)策和計(jì)劃。圖3 人力資源規(guī)劃部分文件示例 高級(jí)核心人才規(guī)劃主要是在供求滾動(dòng)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)集團(tuán)各類別的高級(jí)核心人才在職業(yè)發(fā)展方面進(jìn)行的專門規(guī)劃。通常我們建議客戶根據(jù)自己的企業(yè)特點(diǎn)確定核心人才的范圍。例如我們?cè)?jīng)建議生產(chǎn)企業(yè)的客戶按照高級(jí)管理人才、高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才、高級(jí)技能人才確定核心人才隊(duì)伍。建立甄選核心人才的標(biāo)準(zhǔn)體系和測(cè)評(píng)體系，設(shè)計(jì)核心人才的職業(yè)生涯規(guī)劃、培養(yǎng)開發(fā)計(jì)劃，制定核心人才

17、的考核政策和制度都是核心人才規(guī)劃的具體內(nèi)容。專業(yè)隊(duì)伍發(fā)展規(guī)劃是基于企業(yè)的重點(diǎn)專業(yè)或工種，對(duì)各只隊(duì)伍人員狀況進(jìn)行現(xiàn)狀分析，在未來專業(yè)隊(duì)伍發(fā)展方向、人員開發(fā)和調(diào)配等方面做出整體規(guī)劃，以提升整個(gè)專業(yè)或工種隊(duì)伍人力資源的整體素質(zhì)和人員使用效率，避免專業(yè)隊(duì)伍出現(xiàn)人員斷層、結(jié)構(gòu)不合理的局面。通常我們建議客戶成立一些集團(tuán)核心專業(yè)小組，由各小組完成專業(yè)隊(duì)伍發(fā)展規(guī)劃。需要指出，由于客戶以往人力資源管理水平的限制，可能無法在一次咨詢項(xiàng)目中全部完成上述集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容，所以對(duì)于從未進(jìn)行過人力資源規(guī)劃的集團(tuán)企業(yè)，我們一般會(huì)建議首先編制年度供求滾動(dòng)規(guī)劃，同時(shí)為核心人才規(guī)劃和專業(yè)隊(duì)伍規(guī)劃進(jìn)行一些組織上的準(zhǔn)備工作，

18、通過12年時(shí)間逐步完善集團(tuán)人力資源規(guī)劃體系。在規(guī)劃編制中，我們通常建議采用基于崗位設(shè)置和專業(yè)或工種兩個(gè)緯度的統(tǒng)計(jì)口徑，進(jìn)行人力資源現(xiàn)狀信息收集和未來人員供求的規(guī)劃。這樣既能看到橫向?qū)用娓骷?jí)組織發(fā)展的規(guī)模，提高職位管理的水平，又能了解縱向?qū)用娓髦ш?duì)伍人員的分布與發(fā)展情況，為核心人才和專業(yè)隊(duì)伍規(guī)劃提供有效信息。作為人力資源規(guī)劃體系重要組成部分的專業(yè)隊(duì)伍發(fā)展規(guī)劃和核心人才發(fā)展規(guī)劃，是建立在人力資源供求滾動(dòng)規(guī)劃基礎(chǔ)之上的，兩項(xiàng)規(guī)劃的內(nèi)容與滾動(dòng)規(guī)劃比較，更具針對(duì)性，所以要求更高質(zhì)量的信息和數(shù)據(jù)支持，比如需要確定核心專業(yè)的范圍、成立核心專業(yè)小組，制定專業(yè)高級(jí)人才和高級(jí)技能人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、建立技能人才職業(yè)鑒定

19、系統(tǒng)和員工素質(zhì)測(cè)評(píng)體系等等。因此可以看到，專業(yè)隊(duì)伍發(fā)展規(guī)劃和核心人才發(fā)展規(guī)劃不是一蹴而就的工作，首先需要開展一些基礎(chǔ)性工作，可以按照時(shí)間計(jì)劃逐步完善。 六、其他需要注意的幾個(gè)問題 為了確保人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性，還需要建立一些必要的配套政策制度，推進(jìn)規(guī)劃的切實(shí)執(zhí)行。1. 建立集團(tuán)對(duì)所屬單位的人力資源規(guī)劃審核批復(fù)制度2. 建立人力資源規(guī)劃執(zhí)行差異分析制度3. 集團(tuán)實(shí)施對(duì)各級(jí)單位的人力資源規(guī)劃考核和審計(jì)4. 其他業(yè)務(wù)管理模塊相關(guān)具體政策措施的制定與落實(shí) 不同發(fā)展階段中的人力資源戰(zhàn)略與策略內(nèi)容摘要企業(yè)生命周期理論的提出，使研究企業(yè)長盛不衰的秘訣成為社會(huì)熱點(diǎn)。人力資源在企業(yè)發(fā)展中的作用日益重要，成為

20、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的第一資源。企業(yè)的強(qiáng)盛離不開強(qiáng)大的人力資源支持，這就使人力資源管理的地位上升到了戰(zhàn)略高度。在這兩個(gè)前提下，本文著重探討了企業(yè)在不同的發(fā)展階段，針對(duì)自身特點(diǎn)，應(yīng)采取怎樣的人力資源戰(zhàn)略與策略，才能更為有效的促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，加快戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，維持企業(yè)的強(qiáng)盛繁榮，延緩衰老。企業(yè)生命周期的劃分企業(yè)生命周期理論由美國著名管理學(xué)家伊查克·麥迪思提出。他在企業(yè)生命周期一書中，對(duì)企業(yè)的生命歷程及其面臨的問題進(jìn)行了詳細(xì)論述，他將企業(yè)生命周期劃分為三個(gè)階段：成長階段、盛年階段、老化階段。結(jié)合中國企業(yè)的實(shí)際情況及人力資源管理的需要，筆者將企業(yè)生命周期劃分為四個(gè)階段：初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和老化階

21、段。初創(chuàng)階段我們將企業(yè)生命周期的第一個(gè)階段稱為初創(chuàng)階段。這一階段企業(yè)主要有以下特點(diǎn)：1.企業(yè)是新生兒，還沒有得到社會(huì)承認(rèn)，實(shí)力也很弱，但卻極富靈活性和成長性；2.企業(yè)內(nèi)部的各種正式組織、規(guī)章制度和經(jīng)營方針尚未健全，企業(yè)文化也未形成，管理上人治色彩濃厚；3.企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者基本上是創(chuàng)業(yè)者，他們的個(gè)人作用突出，各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為核心。成長階段如果企業(yè)運(yùn)行良好， 成長性、競(jìng)爭(zhēng)性都會(huì)增強(qiáng)，就會(huì)過渡到下一個(gè)發(fā)展時(shí)期，即企業(yè)生命周期的成長階段。企業(yè)處于這一階段，會(huì)呈現(xiàn)如下特征：1.經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，主營業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展并快速增長，各種資源全面緊張；2.企業(yè)組織形態(tài)走向正規(guī)化，機(jī)構(gòu)相對(duì)完善，企業(yè)規(guī)

22、章制度不斷建立和健全，企業(yè)文化逐漸形成；3.企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人作用開始弱化，更多地?fù)?dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色，職業(yè)經(jīng)理人開始進(jìn)入企業(yè)并發(fā)揮關(guān)鍵作用。成熟階段成熟階段是企業(yè)生命歷程中最為理想的階段，在這一階段，企業(yè)的靈活性、成長性及競(jìng)爭(zhēng)性達(dá)到了均衡狀態(tài)。一般而言，成熟階段的企業(yè)有如下特征：1.企業(yè)能夠獲取最大利潤，財(cái)務(wù)狀況大為改觀，初創(chuàng)階段及成長階段入不敷出的局面為相對(duì)寬裕的資金流所代替，現(xiàn)金流入量大于流出量；2.企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)完善并能充分發(fā)揮作用，即使制度或組織結(jié)構(gòu)暫時(shí)或局部出現(xiàn)了問題，企業(yè)也有部分的自協(xié)調(diào)機(jī)制。企業(yè)的創(chuàng)造力和開拓精神得到制度化保證；3.企業(yè)非常重視顧客需求、注意顧客滿意度

23、，一切以顧客至上為原則，即重視市場(chǎng)，重視公司形象。4.計(jì)劃能得到不折不扣地執(zhí)行，企業(yè)對(duì)未來趨勢(shì)的判斷能力突出，并且完全能承受增長帶來的壓力。老化階段老化階段是企業(yè)生命周期的衰落階段，此時(shí)企業(yè)內(nèi)部缺乏創(chuàng)新，少有活力和動(dòng)力，沒有了創(chuàng)業(yè)期的冒險(xiǎn)精神，預(yù)示著危機(jī)的到來。老化階段的企業(yè)特征表現(xiàn)如下：1.企業(yè)增長乏力，整體競(jìng)爭(zhēng)能力和獲利能力全面下降，資金緊張，既缺乏成長性，又缺乏靈活性，更缺乏競(jìng)爭(zhēng)性；2.企業(yè)內(nèi)部官多人多，官僚風(fēng)氣濃厚；制度繁多，卻缺乏有效執(zhí)行，互相推脫責(zé)任的情況經(jīng)常發(fā)生；3.企業(yè)員工自保意識(shí)不斷增強(qiáng)，做事越來越拘泥于傳統(tǒng)、注重于形式，只想維持現(xiàn)狀，求得穩(wěn)定，與顧客的距離越來越遠(yuǎn)，體現(xiàn)企業(yè)

24、活力的行為減少甚至消失。企業(yè)不同發(fā)展階段的策略明確了企業(yè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)，依據(jù)企業(yè)生命周期理論，下面著重探討企業(yè)在不同發(fā)展階段的人力資源管理戰(zhàn)略與策略。初創(chuàng)階段該階段企業(yè)剛剛創(chuàng)建，雖然富有靈活性， 但各方面均不成熟，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)是求得生存與發(fā)展，盡快渡過創(chuàng)業(yè)期。這一階段企業(yè)的人力資源管理的主要特點(diǎn)是：1.在這一階段，由于企業(yè)缺乏知名度和實(shí)力，企業(yè)的發(fā)展與績(jī)效主要依靠關(guān)鍵人才特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人能力和創(chuàng)業(yè)激情。所以企業(yè)人員需要數(shù)量少，但質(zhì)量要求很高，最好能獨(dú)當(dāng)一面，支撐一個(gè)部門；2.企業(yè)人力資源管理工作處于起步階段，缺乏實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，工作量不大，但工作難度很大，因?yàn)槠潢P(guān)鍵人才的選拔直接關(guān)系

25、著企業(yè)的成?。?.企業(yè)尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系，企業(yè)主要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者直接參與企業(yè)人力資源管理的主要工作。在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)還沒有明晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，但企業(yè)創(chuàng)辦者在進(jìn)行決策時(shí)，應(yīng)當(dāng)具有戰(zhàn)略性的思維。為使企業(yè)穩(wěn)步渡過創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的核心是：1.吸引和獲取企業(yè)所需的關(guān)鍵人才，滿足企業(yè)發(fā)展需要；2.制定鼓勵(lì)關(guān)鍵人才創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)措施和辦法，充分發(fā)揮關(guān)鍵人才的作用，加速企業(yè)發(fā)展；3.發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才，為企業(yè)的未來發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。為順利實(shí)現(xiàn)該階段的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，企業(yè)人力資源管理的主要策略是：1.為企業(yè)招牌和獲取所需要的各種關(guān)鍵人才。要獲得關(guān)鍵人才，一般有兩種途徑，一種是內(nèi)部挖掘培

26、養(yǎng)，一種是外部獲取，即把社會(huì)上的優(yōu)秀人才或同行業(yè)其他企業(yè)的優(yōu)秀人才吸引過來。初創(chuàng)期企業(yè)，人員稀缺，內(nèi)部挖潛顯然不可能，所以，從外部獲取關(guān)鍵人才是惟一途徑。要獲取關(guān)鍵人才，一方面要廣泛建立同高級(jí)人才市場(chǎng)特別是專業(yè)的人才介紹機(jī)構(gòu)的聯(lián)系， 掌握人才供應(yīng)信息；另一方面關(guān)鍵人才的招聘，選拔對(duì)象的素質(zhì)是第一位的，即應(yīng)把豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績(jī)作為選擇的首要指標(biāo)。由于需求量少，企業(yè)可以把工作申請(qǐng)資格定得高一些，這樣符合標(biāo)準(zhǔn)的申請(qǐng)人就會(huì)少一些，企業(yè)可以花較多時(shí)間與費(fèi)用仔細(xì)挑選最合適的人才。由于初創(chuàng)期企業(yè)的資金往往不很充盈，實(shí)力較弱，這就不能完全依靠高薪等優(yōu)厚的物質(zhì)報(bào)酬來吸引人才，因此良好的職業(yè)前景、工作的挑戰(zhàn)

27、性認(rèn)同成為吸引人才的主要手段，初創(chuàng)期企業(yè)招聘要打出“為有才之士提供施展抱負(fù)的場(chǎng)所”的旗號(hào)，這樣能吸引更多的人才。當(dāng)然報(bào)酬條件也要符合基本行情，并且應(yīng)有較大的增長空間，宜選擇高彈性薪酬模式，減少剛性，拉大內(nèi)部差距。也可以給予股票期權(quán)，將員工的長遠(yuǎn)利益與公司長遠(yuǎn)利益有機(jī)結(jié)合在一起，這有利于公司的穩(wěn)定和長期發(fā)展。2.采取一切辦法鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)。鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)，必須建立鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。首先要給員工一個(gè)自主的工作環(huán)境，讓其自主決策，只有這樣才能充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性和潛能；其次，要把個(gè)人收益、個(gè)人晉升緊緊同員工個(gè)人的工作績(jī)效結(jié)合起來并及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，即把創(chuàng)造績(jī)效作為評(píng)價(jià)個(gè)人的主要指標(biāo)；第三，允許員工在創(chuàng)業(yè)中犯錯(cuò)誤，

28、把對(duì)錯(cuò)誤的分析總結(jié)置于對(duì)錯(cuò)誤結(jié)果的處理之上。總之，通過創(chuàng)業(yè)機(jī)制的建立和實(shí)施，營造出一種鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的工作氛圍，刺激全體員工的創(chuàng)業(yè)意識(shí)。3.制定核心人才培養(yǎng)計(jì)劃，注意發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才，為企業(yè)未來的發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。一個(gè)企業(yè)將來發(fā)展得怎么樣，核心人才的培養(yǎng)具有關(guān)鍵性的作用，國內(nèi)外著名的企業(yè)對(duì)此對(duì)都極為重視。德國西門子公司每年要從進(jìn)入公司的數(shù)千年名名牌大學(xué)的畢業(yè)生中選拔30名左右的有潛質(zhì)的人才進(jìn)行特別培養(yǎng)；加拿大北電網(wǎng)絡(luò)公司也有同樣的精英人才培養(yǎng)計(jì)劃。培養(yǎng)核心人才，首先企業(yè)創(chuàng)業(yè)者要對(duì)此極為重視；其次要制定核心人才培養(yǎng)計(jì)劃，如為核心人才制定與企業(yè)共成長的職業(yè)生涯規(guī)劃；第三要營造有利于核心人才成長的環(huán)境，

29、讓其在企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐中能充分施展自己的才華并得到錘煉；第四要把核心人才個(gè)人的利益與企業(yè)的長遠(yuǎn)利益有機(jī)結(jié)合起來，以使其能夠長期為企業(yè)服務(wù)。成長階段經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期的艱難，企業(yè)進(jìn)入成長期。成長期的企業(yè)發(fā)展迅速，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，其企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心是如何使企業(yè)獲得持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展。該階段，企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出如下主要特點(diǎn)：1.企業(yè)對(duì)人力資源數(shù)量的需求不斷增長，不但要得多、而且要得急；2.企業(yè)對(duì)員工素質(zhì)有更高的要求，不但要求拿來就能用，而且要求上手快；3.創(chuàng)業(yè)初期主要靠企業(yè)關(guān)鍵人員的個(gè)人能力維持企業(yè)運(yùn)行的粗放型管理已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，需要有更為效率的規(guī)范化管理來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，在這

30、一時(shí)期， 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)是：.確保企業(yè)快速發(fā)展對(duì)人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要；2.完善培訓(xùn)、考評(píng)和薪酬機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展；3.建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道。為順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)該階段的人力資源戰(zhàn)略重點(diǎn)，企業(yè)人力資源管理工作的主要策略是：1.進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)，制定人力資源規(guī)劃。成長階段企業(yè)人力資源要求數(shù)量多，而且要得急，要求拿來即用，為應(yīng)對(duì)這種情況，企業(yè)人力資源管理要具有一定的前瞻性，通過人力資源需求預(yù)測(cè)，制定人力資源規(guī)劃可以較好地解決這一問題；2.開展工作分析，建立崗位規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)人力資源的規(guī)范化管理奠定基礎(chǔ)；3.通過

31、與人力資源市場(chǎng)建立廣泛而靈活的聯(lián)系，通過多種渠道及時(shí)獲取企業(yè)所需要的人力資源；4.通過不斷的、多樣化的培訓(xùn)提高員工的崗位技能和素質(zhì)，滿足企業(yè)發(fā)展需要；5.完善企業(yè)人力資源管理制度，特別是培訓(xùn)制度、績(jī)效考評(píng)和薪酬激勵(lì)制度，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性，保證企業(yè)快速發(fā)展。應(yīng)當(dāng)指出的是，在這個(gè)階段，特別是剛開始，企業(yè)人力資源管理工作會(huì)面臨很大的壓力，主要表現(xiàn)為工作量和工作難度迅速增加。企業(yè)人力資源管理部門的工作質(zhì)量成了影響企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵之一。因此，要完成好這一階段的工作，人力資源管理部門自身的建設(shè)也必須同步進(jìn)行，甚至要優(yōu)先考慮。成熟階段成熟階段的企業(yè)靈活性和控制性達(dá)到平衡，是企業(yè)發(fā)展的顛峰時(shí)期。

32、在這個(gè)階段企業(yè)績(jī)效最高，資金充盈，能力很強(qiáng)，企業(yè)能很好地滿足顧客要求，制度和結(jié)構(gòu)也很完善，決策能得到有效實(shí)施，是企業(yè)真正的黃金階段。企業(yè)進(jìn)入成熟期，既是企業(yè)在既有環(huán)境和現(xiàn)有要素、結(jié)構(gòu)下的一種狀態(tài)，也是外界與企業(yè)自身的一種心態(tài)使然。企業(yè)進(jìn)入成熟期后，其發(fā)展方向有三，一是經(jīng)過短暫的繁榮后進(jìn)入到老化階段，這是企業(yè)最不愿意看到的；二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)始終保持清醒的頭腦，不斷對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行微調(diào)，盡可能延長企業(yè)的成熟期；三是企業(yè)上下始終保持清醒的頭腦，積極而穩(wěn)妥地推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部變革，不但沒有使企業(yè)進(jìn)入老化期，而是使企業(yè)以此作為新的發(fā)展平臺(tái)，從而進(jìn)入到新一輪增長期。因此，在這個(gè)階段，如何使繁榮期延長并力爭(zhēng)使企業(yè)進(jìn)入到

33、一個(gè)新的增長期成為制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵。在這個(gè)階段，企業(yè)人力資源管理的主要特點(diǎn)是：1.企業(yè)的發(fā)展，主要是靠企業(yè)的整體實(shí)力和規(guī)范化的機(jī)制，個(gè)人在企業(yè)中的作用開始下降；2.隨著時(shí)間的推移，企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新意識(shí)可能開始下降，員工惰性增加，企業(yè)活力開始衰退；3.由于企業(yè)實(shí)力和形象達(dá)到最佳，企業(yè)對(duì)一般人員的吸引力很強(qiáng)，外界人員爭(zhēng)相進(jìn)入企業(yè)，若處理不好，很可能造成人浮于事的局面；4.各個(gè)工作崗位滿員，空缺崗位很少，人員晉升困難，對(duì)有能力的人吸引力開始下降。在這個(gè)階段，為應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化的需要，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的核心是：1.激發(fā)創(chuàng)新意識(shí)，推動(dòng)組織變革，保持企業(yè)活力；2.吸引和留住創(chuàng)新人才，保持企業(yè)創(chuàng)新人

34、才基礎(chǔ)。為順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)成熟階段的人力資源戰(zhàn)略，企業(yè)人力資源管理工作的主要策略是：1.嚴(yán)格控制人員進(jìn)入。新進(jìn)入的人員不是為了維持企業(yè)的現(xiàn)狀，而是要有利于企業(yè)的創(chuàng)新。要調(diào)整進(jìn)人標(biāo)準(zhǔn)，突出創(chuàng)新要求；嚴(yán)格控制一般人員進(jìn)入，積極引進(jìn)具有創(chuàng)新才能的高級(jí)人才。2.完善績(jī)效考評(píng)，增加考評(píng)指標(biāo)體系中創(chuàng)新指標(biāo)的權(quán)重；3.調(diào)整人力資源管理政策，分配、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)向創(chuàng)新崗位和創(chuàng)新人員傾斜；4.建立鼓勵(lì)創(chuàng)新的職業(yè)生涯管理模式，使善于創(chuàng)新的人才有暢通的晉升通道；5.大力提倡創(chuàng)新文化和危機(jī)教育，塑造創(chuàng)新型企業(yè)文化；6.加強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新技能培訓(xùn)與開發(fā)，培養(yǎng)創(chuàng)新人才隊(duì)伍。應(yīng)當(dāng)指出，在成熟期進(jìn)行創(chuàng)新并取得成功，關(guān)鍵是要處理好企業(yè)

35、穩(wěn)定獲利與創(chuàng)新之間的平衡，堅(jiān)決避免出現(xiàn)內(nèi)部震蕩。在該階段推動(dòng)創(chuàng)新與變革，以打破企業(yè)發(fā)展史上的“黃棕翌”定律，必然會(huì)觸動(dòng)許多企業(yè)員工特別是企業(yè)關(guān)鍵人員的利益，因此，其難度和風(fēng)險(xiǎn)是非常巨大的。Lewin（1951）提出的變革與創(chuàng)新阻力的“場(chǎng)論”模型認(rèn)為：阻力是變革力量的一種直接的反向平衡力，在現(xiàn)有的驅(qū)動(dòng)力能夠增加到足以影響預(yù)期變化的水平之前，應(yīng)該首先調(diào)查研究阻力并使之最小化。任何過早的或?qū)Ｖ频脑黾域?qū)動(dòng)力的努力，都會(huì)單方面地遇到在相反方面的等量增加。因此，要推動(dòng)組織的創(chuàng)新與變革，除了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有堅(jiān)定不移的創(chuàng)新與變革的決心之外，變革時(shí)機(jī)的把握是至關(guān)重要的。另外，如何克服變革中的阻力，科特和施萊辛格（1

36、979）在選擇變革的策略一文中提出的觀點(diǎn)最具代表性。他們提出了6種變革策略即：交流參與簡(jiǎn)化協(xié)商控制強(qiáng)制，這些策略可以經(jīng)過組合形成一種新的策略。越往右，策略的特性和效力會(huì)逐步增強(qiáng)，其策略越具有更有力的干預(yù)作用。如果阻力較小，可以采用左端的策略例如利用交流和參與來完成變革；如果阻力很大，而且變革的發(fā)起人擁有必要的權(quán)力和權(quán)威，就可以采用更多的強(qiáng)有力的策略，例如協(xié)商、控制甚至強(qiáng)制。因此，企業(yè)在實(shí)施變革時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)施變革時(shí)的阻力大小、層次和權(quán)力準(zhǔn)備情況進(jìn)行合理的策略選擇。老化階段這是企業(yè)生命周期的最后階段，企業(yè)市場(chǎng)占有率下降，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力減弱，贏利能力全面下降，危機(jī)開始出現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是尋求企業(yè)

37、重整和再造，使企業(yè)獲得新生。在這一階段，企業(yè)人力資源管理的主要特點(diǎn)是：1.企業(yè)人心不穩(wěn)，核心人才流失嚴(yán)重，一般人員嚴(yán)重過剩；2.人力成本突顯，企業(yè)人力資源經(jīng)費(fèi)銳減；3.企業(yè)已經(jīng)失去活力，內(nèi)部缺乏創(chuàng)造性，官僚風(fēng)氣濃厚，制度繁多，卻缺乏有效執(zhí)行，互相推脫責(zé)任的情況經(jīng)常發(fā)生；4.企業(yè)向心力減弱，離心力增強(qiáng)。為應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化的需要，這一時(shí)期企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)是：1.妥善裁減多余人員，嚴(yán)格控制人工成本，提高組織運(yùn)行效率；2.調(diào)整企業(yè)人事政策，吸引并留住關(guān)鍵人才，為企業(yè)重整，延長企業(yè)壽命、尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件。實(shí)現(xiàn)該階段的人力資源管理戰(zhàn)略重點(diǎn)，企業(yè)人力資源管理的主要策略是：1.制定企業(yè)裁員計(jì)劃并

38、妥善實(shí)施。裁員管理是企業(yè)人力資源管理工作中最艱難的工作之一。企業(yè)既要面對(duì)經(jīng)費(fèi)嚴(yán)重不足，感情難于割舍的困局，又要面對(duì)國家法律、政策的種種限制，因而既要慎之又慎，又要大膽為之。做好企業(yè)的裁員管理，關(guān)鍵在于裁員策略的選擇與實(shí)施。一般來講， 企業(yè)裁員策略分為兩大類型：一類是預(yù)見型，另一類是反應(yīng)型。前者事先有充分的計(jì)劃，能夠考慮多種的組織因素和個(gè)體因素，關(guān)注對(duì)后果的預(yù)測(cè)；后者則更多地考慮短期目標(biāo)，不太關(guān)注長期的影響因素及后果。本文認(rèn)為老化期企業(yè)應(yīng)采用預(yù)見型策略，首先，企業(yè)必須在充分了解目前企業(yè)實(shí)際情況、效益和產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，按照先定崗后定員的原則，分析企業(yè)的人力需求情況；其次，要向員工說明企業(yè)現(xiàn)狀及企業(yè)策

39、略，以求得到員工的理解，以便裁員工作的開展；第三，企業(yè)必須明確裁員標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)必須公平、公正、公開；第四， 為保證裁員策略的順利實(shí)施，要完善考評(píng)系統(tǒng)，依據(jù)考評(píng)成績(jī)和綜合評(píng)分競(jìng)爭(zhēng)上崗，以免裁員不公，導(dǎo)致“裁能留庸”，反而不利于企業(yè)效益提高；第五，根據(jù)考評(píng)和競(jìng)爭(zhēng)上崗情況，選出企業(yè)最需要的員工，予以保留，將對(duì)企業(yè)無關(guān)緊要甚至對(duì)企業(yè)失去意義的員工列入裁員名單；第六，企業(yè)實(shí)施裁員的具體手段要豐富化，可以包括臨時(shí)解聘、凍結(jié)招聘、提前退休、工作分擔(dān)、轉(zhuǎn)崗分流等等。研究表明，與臨時(shí)解聘相比，提前退休、工作分擔(dān)等替代性的裁員方式對(duì)員工的負(fù)面影響較??；第七，企業(yè)應(yīng)盡可能對(duì)被裁員工扶持一把，幫助他們實(shí)現(xiàn)再就業(yè)，這樣既

40、有利于企業(yè)妥善裁員又能激發(fā)現(xiàn)有員工的積極性，提高他們對(duì)企業(yè)的忠誠度，以有利于企業(yè)重整和再造的順利實(shí)現(xiàn)。2.控制人力資源成本。企業(yè)裁員是為了使企業(yè)“甩掉包袱”，輕裝上陣，以提高企業(yè)效率，進(jìn)而提高效益，甚至獲得新生。而提高效益的另一條途徑是加強(qiáng)成本控制，在產(chǎn)出不變的前提下降低成本。從這方面來說，裁員也是一種降低成本的方式，不過裁員的主要目的在于提高企業(yè)運(yùn)行效率，避免人浮于事，使企業(yè)處于良性運(yùn)行中，而不僅僅為了降低成本。加強(qiáng)人力資源成本控制。首先必須明確人力資源成本的含義，它是指為取得、開發(fā)和利用人力資源而產(chǎn)生的費(fèi)用，包括人力資源取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本等。其次要調(diào)整企業(yè)薪酬政策，實(shí)行

41、高彈性薪酬模式并拉大內(nèi)部差距；三是要嚴(yán)格績(jī)效考核，把個(gè)人收入與個(gè)人貢獻(xiàn)和能力緊密結(jié)合起來，多勞多得；四是科學(xué)控制人力開支，處處精打細(xì)算，提高成本效益。.調(diào)整企業(yè)人事政策，搞活用工制度， 吸引并留住優(yōu)秀人才。為此企業(yè)要實(shí)行競(jìng)聘上崗，能者上，庸者下，以貢獻(xiàn)論英雄，可對(duì)關(guān)鍵人才實(shí)行股票期權(quán)，以鼓勵(lì)其為企業(yè)長期服務(wù)并有效降低眼前成本。參考文獻(xiàn)：1.美詹姆斯·W·沃克：人力資源戰(zhàn)略，吳雯芳譯，人民大學(xué)出版社2001年版。2.黎少華：組織智慧：人力資源整合策略，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社2000版。3.美雷蒙德·A·諾伊：人力資源管理：贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，劉昕譯，中國人民大學(xué)

42、出版社2001年版。4.美奈杰爾·金等：組織創(chuàng)新與變革，冒光燦等譯，清華大學(xué)出版社2002年版。5.張一弛：人力資源管理教程，北京大學(xué)出版社2000年版。6.中國人力資源開發(fā)2001年第1、2期。海爾的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略一、 企業(yè)概況 海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營、兼并控股及國際化，使一個(gè)虧損147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。海爾現(xiàn)有員工2萬多人，已在海外發(fā)展了62個(gè)經(jīng)銷商，30000多個(gè)營銷點(diǎn)。到1999年，海

43、爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個(gè)品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn)215億元。海爾從引進(jìn)冰箱技術(shù)起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實(shí)力在東南亞 、歐洲等地設(shè)廠，實(shí)現(xiàn)了成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達(dá)國家出口的歷史性突破。 二、 海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略 （一）"國際化的企業(yè)，國際化的人"-海爾人力資源開發(fā)目標(biāo) 在總裁張瑞敏“走國際化的道路，創(chuàng)世界名牌”的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長，其品牌價(jià)值不但穩(wěn)定居中國家電業(yè)榜首，在國際市場(chǎng)的美譽(yù)度也越來越高。1997年，國家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為

44、重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)的6家試點(diǎn)之一。海爾的國際化經(jīng)營駛?cè)肟燔嚨?，在國際市場(chǎng)贏得越來越多的尊重。海爾清醒地認(rèn)識(shí)到，在目前這種環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國際化的人才。因此，海爾集團(tuán)人力資源開發(fā)的目標(biāo)，必須適應(yīng)企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競(jìng)爭(zhēng)力的人才。 （二）"賽馬不相馬"-海爾人力資源開發(fā)原則 海爾在人力資源開發(fā)過程中始終堅(jiān)持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；堅(jiān)持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個(gè)人潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時(shí)，給每個(gè)人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間-“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺(tái)”。

45、 1“斜坡球體人才發(fā)展論” 海爾認(rèn)為，每一個(gè)人恰似在斜坡上上行的球體，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個(gè)斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性，不斷向目標(biāo)前進(jìn)，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動(dòng)力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認(rèn)同這樣一種理念：在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出。為此，海爾實(shí)施了全方位的對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，"日事日畢，日清日高"，以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短的時(shí)間，把損失降低到最小的程度。 斜坡球體人才發(fā)展理論在海爾集團(tuán)深入人心，為每個(gè)員工提高自身素質(zhì)提供了動(dòng)力。從管

46、理人員到普通員工，都十分珍惜每一次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，自覺地為自己“上坡”加“油”。 2“人人是人才，賽馬不相馬” “變相馬為賽馬”，實(shí)際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)和保證，二者是相輔相成的。在海爾領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是不是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人"變相馬為賽馬"。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何發(fā)揮員工潛能

47、的政策。海爾給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一種是專門對(duì)著管理人員的，一種是專業(yè)人員的，一種是對(duì)工人的，每一種都有一個(gè)升遷的方向。 “賽馬”遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵的規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績(jī)，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進(jìn)取，誰就要被嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。另外，海爾的“賽馬”是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺(tái)，人人可升遷，而且向社會(huì)開放。在這里， 沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短，只有技能、活力、創(chuàng)造精神和奉獻(xiàn)精神?！跋囫R”將命運(yùn)交給了別人，而“賽馬”則是將命運(yùn)掌握在每個(gè)人自己的手中。是人才，賽中看，在海爾，是每個(gè)人自己鋪就了一條成功之路。 3“在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆

48、滿要輪崗” 對(duì)已經(jīng)在崗的管理人員進(jìn)行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則，即在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下所謂"用人不疑，疑人不用"就是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反判。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動(dòng)關(guān)系，信任不信任一個(gè)干部是依據(jù)個(gè)人感情還是依據(jù)對(duì)干部工作能力的考察，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。海爾集團(tuán)依據(jù)這個(gè)原則制定了：“在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)、屆滿要輪崗”。 4“海豚潛下去越深，跳得就越高” 這是海爾的沉浮升遷機(jī)制。一個(gè)干部要負(fù)責(zé)更高層次的部門時(shí)，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層鍛煉一個(gè)時(shí)期。有的已經(jīng)到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但綜

49、合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對(duì)一個(gè)干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部，培養(yǎng)了其綜合能力。 5定額淘汰制 定額淘汰就是在一定的時(shí)間和范圍內(nèi)，必須有百分之幾的人員被淘汰。在海爾沒有“沒有功勞也有苦勞”之說?！盁o功便是過”，在一定時(shí)期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實(shí)行定額淘汰。海爾實(shí)行"三工轉(zhuǎn)換制度"。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工、合格員工、優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。通過嚴(yán)格的工作績(jī)效考核，使所有員工在動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)中提升、降級(jí)、取勝、淘汰。努力者，試用員工轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會(huì)由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴(yán)格的是，每次考評(píng)后都要按

50、比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機(jī)感。一種新的理念在人們的心中樹立起來：今天工作不努力，明天努力找工作。誰砸海爾的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗。 （三）“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”-海爾人力資源開發(fā)的市場(chǎng)機(jī)制 海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為：在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。為此海爾設(shè)計(jì)了市場(chǎng)鏈的思路。 1“外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部公”-市場(chǎng)鏈 海爾認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場(chǎng)，內(nèi)部市場(chǎng)就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場(chǎng)就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)，都有一個(gè)需要對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場(chǎng)。每位員工最主要的不是對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，更重要的是對(duì)他的市場(chǎng)負(fù)責(zé)。 2即時(shí)激勵(lì)-充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性 為鼓勵(lì)員工搞技術(shù)發(fā)明，集團(tuán)頒布了職工發(fā)明獎(jiǎng)酬辦法，設(shè)立了"海爾獎(jiǎng)""海爾希望獎(jiǎng)""合理化建議獎(jiǎng)"，根據(jù)對(duì)企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，分別授獎(jiǎng)。竺延風(fēng)：一汽人力資源發(fā)展戰(zhàn)略一汽人才發(fā)展的戰(zhàn)略思想是樹立“人力資