中日韓造船差距

1、我國(guó)船企與日韓船企的差距隨著船舶工業(yè)的快速發(fā)展，我國(guó)已進(jìn)入與日本、韓國(guó)造船業(yè)展開正面競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)。盡管 我國(guó)弓進(jìn)了與日、韓造船企業(yè)基本相同的加工設(shè)備，建立了不同形式的分道生產(chǎn)流水線，但我 國(guó)船企與日、韓船企的差距仍是全方位的。按人均生產(chǎn)修正總噸計(jì)算，日本的生產(chǎn)效率為185. 6修正總噸/人年，韓國(guó)的生產(chǎn)效率為 12 3.33修正總噸/人年，而中國(guó)為19. 54修正總噸/人年。按修正總噸消耗工時(shí)計(jì)算，日本為 10小時(shí)/修正總噸，韓國(guó)為15小時(shí)/修正總噸，中國(guó)為95小時(shí)/修正總噸。我國(guó)人工成本較低，但這一優(yōu)勢(shì)被生產(chǎn)效率低下、產(chǎn)品功能過剩、規(guī)模效益低下大大抵消了。以下為幾家船廠 4萬噸散貨船建造工時(shí)

2、對(duì)比表。建造工時(shí)（萬小時(shí)）10172434日?qǐng)?bào)工時(shí)：72船廠日本大島造船廠日本川崎日本大阪船廠南通中遠(yuǎn)川崎 中國(guó)新港船廠 定額實(shí)動(dòng):100我國(guó)造船企業(yè)與日、韓造船企業(yè)生產(chǎn)效率差距如此之大，體現(xiàn)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理等方面。生產(chǎn)方面主要是在如何壓縮生產(chǎn)過程中的無效作業(yè)時(shí)間上存在差距。造船產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中所耗費(fèi)的作業(yè)時(shí)間分為有效作業(yè)時(shí)間和無效作業(yè)時(shí)間，在傳統(tǒng)造船模式中，無效作業(yè)時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于有效作業(yè)時(shí)間。日、韓造船企業(yè)提高生產(chǎn)效率的基本方法就是壓縮無效作業(yè)時(shí)間。壓縮無效 作業(yè)時(shí)間的關(guān)鍵是 從管理上不斷消除產(chǎn)生無效作業(yè)時(shí)間的環(huán)節(jié)。日、韓造船企業(yè)采取的方法是開展崗位分析。按區(qū)域/階段/類型對(duì)造船生產(chǎn)作業(yè)流程

3、中各個(gè)環(huán)節(jié)的飽和程度不間斷地進(jìn)行跟蹤分析，通過崗位合并，培訓(xùn)復(fù)合技能人員，提高工時(shí)利用率。日本大阪船廠上世紀(jì)80年代 對(duì)船臺(tái)劃線作業(yè)進(jìn)行分析，通過改革劃線工具，把本來由兩個(gè)人完成的劃線作業(yè)合并為1人，提高劃線工時(shí)利用率50%大島船廠在上世紀(jì)90年代末，針對(duì)船瑪和碼頭施工的不同特點(diǎn)，按“船臺(tái)完成安裝，碼頭進(jìn)行調(diào)試”的原則，對(duì)陋裝作業(yè)人員重新進(jìn)行調(diào)整，把蒯裝、設(shè)備安裝和調(diào)試分開，消除了不同工種交叉作業(yè)的混亂現(xiàn)象，提高了生產(chǎn)效率，從事陋裝工作的人員由179壓縮到162人。壓縮輔助作業(yè)工時(shí)。日本大島船廠非常重視壓縮吊運(yùn)、整理等輔助作業(yè)時(shí)間。在材料管理上.按 材料使用順序確定材料存放位置， 盡M減少集配

4、整理時(shí)間。在流程上。要求物件在物流過程中 不停頓、 不倒退、不轉(zhuǎn)向，盡M縮短物流路線，減少吊運(yùn)時(shí)間。與大島船廠相比，我國(guó)船廠的差距較大。大島船廠小組立構(gòu)件焊縫打磨、清理占作業(yè)時(shí)間的2%,新港船廠（35200噸散貨船）比大島船廠超出9. 3%大阪船廠上世紀(jì)80年代80噸貨艙底段船臺(tái)吊裝定位時(shí)間為 15分鐘， 大島船廠上世紀(jì)90 年代600噸艄總段船瑪搭載定位時(shí)間為 1. 5小時(shí).我國(guó)造船企業(yè)現(xiàn)在的搭 載速度遠(yuǎn)沒達(dá)到日本造船 企業(yè)20年前的水平。為了減少分段吊運(yùn)搭載過程中的無效作業(yè)時(shí)間,日、韓造船企業(yè)制定了精細(xì)的船瑪門機(jī)吊裝計(jì)劃表，吊車使用時(shí)間按分鐘計(jì)，如此精細(xì)化的門吊使用計(jì)劃大大提高了門機(jī)使用效

5、率。目前，韓國(guó)大宇船廠530米長(zhǎng)的大瑪同時(shí)建造4艘船， 只配置一臺(tái)900噸門機(jī)，但能夠做到40 天打開一次瑪門,9天交一艘船。積極推進(jìn)工序前移。大島船廠把工序前移形象地定義為“ 1、3、6、9法則” 一一小組立、大組立、船臺(tái)、碼頭各工藝階段在分別完成相同工作M的情況下，所消耗的作業(yè)時(shí)間比例為1:3:6: 9o我國(guó)各造船企業(yè)近幾年推進(jìn)工序前移也取得了成效。根據(jù)新港船廠對(duì)32500噸散貨船統(tǒng)計(jì) 分析可以看出.將下游工序的工作前移到上游工序，對(duì)提高生產(chǎn)效率可以取得事半功倍的效果。如下表示：小組立中組立大組立船臺(tái)裝配長(zhǎng)度（米）2453. 0732233. 253658. 8311261.8工時(shí)（小時(shí)）

6、5171.9989149.914188. 651808原單位原、時(shí) /米）2. 112. 773.884. 60從上表可以看出,大組立效率高于船臺(tái)19%,中組立效率高于大組立 40%,小組立效率高于中組立31%目前.，我國(guó)各造船企業(yè)推進(jìn)工序前移發(fā)展不平衡，效果有差別，特別是在理解有效勞動(dòng)和無效勞動(dòng)的深刻含義上，我國(guó)造船企業(yè)和日本有明顯差距。在生產(chǎn)過程中，我們對(duì)無效勞動(dòng)的大M存在估計(jì)不足，對(duì)通過壓縮無效作業(yè)時(shí)間提高生產(chǎn)效率的重要意義認(rèn)識(shí)不足，沒有很好地認(rèn)識(shí)到生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備不到位、生產(chǎn)資源配置不精細(xì)等一系列管理問題是產(chǎn)生無效作業(yè)時(shí)間的主要原因。一旦生產(chǎn)“卡殼”首先想到的是增加設(shè)備、加斑加點(diǎn)。各企業(yè)復(fù)

7、合技能培訓(xùn)工作開展不平衡，一人工作多人干的現(xiàn)象依然存在。由于企業(yè)生產(chǎn)組織的設(shè)置和中間產(chǎn)品的生產(chǎn)還沒有完全形成對(duì)應(yīng)關(guān)系，導(dǎo)致工種交叉、相互沖突，從而產(chǎn)生大M無效勞動(dòng)。二、物耗和能耗降低產(chǎn)品資源消耗是降低造船成本的根本途徑。日、韓造船企業(yè)降低造船資源消耗的基本方法是全面推行精細(xì)化設(shè)計(jì)、精細(xì)化生產(chǎn)和精細(xì)化管理。日、韓造船企業(yè)從合同設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)到詳細(xì)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)設(shè)計(jì)，全過程推行功能成本分析，對(duì)船體自重、設(shè)備選型、管系布置、電纜走向等專業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化分析，全面開展消除多余功能的研究。我國(guó)造船業(yè)的資源消耗明顯高于日、韓等先進(jìn)造船國(guó)家的造船業(yè)，功能過剩，同等噸位的船體設(shè)計(jì)自重高于日、韓10溢右。中、韓設(shè)計(jì)自

8、重對(duì)比如下表：船型4.5萬噸散貨船7.5萬噸散貨船10. 5萬噸油船17. 5萬噸散貨船4250TEU集裝箱船VLCC韓國(guó)設(shè)計(jì)自重（噸）95001160016800218001720041000中國(guó)設(shè)計(jì)自重（噸）108101280018000235001850044500我國(guó)造船企業(yè)能耗水平與日、韓相比差距跟大，中國(guó)船廠的平均電耗達(dá)到3606度/萬美元產(chǎn)值，是世界先進(jìn)造船企業(yè)的10倍以上。產(chǎn)生如此差距的原因一是我國(guó)造船企業(yè)在粗放型管理模式下，追求噸位及產(chǎn)值增長(zhǎng)的熱情較高，習(xí)慣于以外延擴(kuò)大再生產(chǎn)方式發(fā)展造船經(jīng)濟(jì)，對(duì)降低造船資源消耗沒有緊迫感；二是企業(yè)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理人員對(duì)開展功能成本分析、消除

9、產(chǎn)品多余功能缺少積極性和主動(dòng)性。為了減少設(shè)計(jì)與生產(chǎn)脫節(jié)而造成的重復(fù)消耗，大宇船廠提出：設(shè)計(jì)部門要改變思考問題的方式,樹立以生產(chǎn)為主的先進(jìn)理念，必須依據(jù)生產(chǎn)部門的需求而不是按照自己的理解向生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)提供圖紙和相應(yīng)數(shù)據(jù)。大宇船廠副總裁徐浣澈一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“在初步設(shè)計(jì)階段就將生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的意見反饋到初步設(shè)計(jì)部門，使初步設(shè)計(jì)和分段劃分相互聯(lián)系起來，這樣的船廠才是高效率的船廠?！苯档统杀镜年P(guān)鍵在設(shè)計(jì)。根據(jù)日、韓造船企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)造船企業(yè)應(yīng)積極推行造船成本管理工作前移，把設(shè)計(jì)作為降低成本的第一步。三、中間產(chǎn)品生產(chǎn)社會(huì)化目前，日、韓造船企業(yè)加快了推行總裝化的步伐，各總裝廠的上層建筑、管子零部件和單元模塊基本委托專業(yè)

10、生產(chǎn)廠家生產(chǎn)。韓國(guó)東方精工株式會(huì)社是上層建筑、煙囪的專業(yè)生產(chǎn)廠，也是克令吊、救生艇、絞車等甲板機(jī) 械設(shè) 備生產(chǎn)廠。該社是韓國(guó)現(xiàn)代、大宇、三星以及日本川崎等大型造船企業(yè)長(zhǎng)期合作的外協(xié)企業(yè)，每年生產(chǎn)上層建筑達(dá)100余個(gè)。東方精工株式會(huì)社生產(chǎn)的上層建筑陋裝相當(dāng)完整，電纜、鐵蒯件、設(shè)備安裝及內(nèi)外蒯裝工程全部完成，滿足船廠對(duì)中間產(chǎn)品完整性的要求。 韓國(guó)杰森管子加工株式會(huì)社是管子零部件和管子單元的生產(chǎn)廠，是大宇、三星、現(xiàn)代造船企業(yè) 長(zhǎng)期 合作的外協(xié)單位。生產(chǎn)能力為每月生產(chǎn)兩萬件。目前韓國(guó)有40家管子加工企業(yè)，規(guī)模較 大的有45家。上世紀(jì)80年代.我國(guó)造船企業(yè)開始學(xué)習(xí)和引進(jìn)日本造船企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在推行總裝

11、造船的起步階段，主要是推行“殼、蒯分離”模式，也就是把鐵陋件生產(chǎn)從造船生產(chǎn)作業(yè)主流程中分離出來.逐步向外擴(kuò)散。廣船國(guó)際在分段擴(kuò)散外協(xié)制造方面積累了成功的經(jīng)驗(yàn)，原大連新船重工推行單元、模塊社會(huì)化生產(chǎn)取得了顯著成效。但是，我國(guó)造船中間產(chǎn)品社會(huì)化程度和日、韓相比還有很大差距。至今，我國(guó)還沒有專業(yè)化的上層建筑制造廠家。除大連外.其他地區(qū)還沒有專業(yè)化的管子單元、模塊制造廠家。由于上層建筑、單元、模塊等中間產(chǎn)品生產(chǎn)廠家在我國(guó)還未形成合理的布局，致使正在或準(zhǔn)備擴(kuò)建、遷廠的造船企業(yè)處于兩難境地：一方面，在工廠規(guī)劃設(shè)計(jì)上，如果把上層建筑、管子生產(chǎn)都放在廠內(nèi)，不符合總裝造船的發(fā)展方向；另一方面，在配套體系不健全的

12、情況下，如果不考慮管 子和上層建筑等中間產(chǎn)品由工廠自己生產(chǎn)，將會(huì)給造船正常生產(chǎn)帶來嚴(yán)重影響。為加快總裝造船的發(fā)展步伐，我國(guó)在重點(diǎn)發(fā)展總裝造船基地的同時(shí)：應(yīng)該把建立與總裝造船基 地相配套、布局合理的中產(chǎn)品專業(yè)化協(xié)作廠提到議事日程上來，把總裝廠的規(guī)劃建設(shè)與配套廠的建設(shè)緊密結(jié)合起來，建設(shè)不同規(guī)模的中間產(chǎn)品加工中心，如鋼材加工中心、管子加工中心、模塊加工中心、上層建筑加工中心，與總裝廠形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，這是推進(jìn)我國(guó)船舶工業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要舉措。四、精細(xì)化造船精細(xì)化造船包括精細(xì)化設(shè)葉、精細(xì)化生產(chǎn)和精細(xì)化管理。推行精細(xì)化設(shè)計(jì)、精細(xì)化生產(chǎn)、精細(xì)化管理的關(guān)鍵是強(qiáng)化數(shù)據(jù)管理。日、韓造船企業(yè)經(jīng)過多年的積

13、累，已經(jīng)形成了完備的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理數(shù)據(jù)體系。企業(yè)從上至下非常重視數(shù)據(jù)管理工作，并把能否有效推進(jìn)數(shù)據(jù)管理作為評(píng)價(jià)管理人員是否合格的標(biāo)準(zhǔn)。大阪船廠對(duì)管理人員的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是“數(shù)據(jù)、常識(shí)、良心”。所謂 數(shù)據(jù) 就是用數(shù)據(jù)說話，所謂常識(shí)就是像運(yùn)用常識(shí)一樣熟練運(yùn)用技術(shù)管理知識(shí)，所謂良心就是事業(yè)心與進(jìn)取心。日、韓造船企業(yè)的設(shè)計(jì)郵門能提供系統(tǒng)完整的滿足生產(chǎn)部門需要的生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)也能通過規(guī)范的信息反饋渠道收集到完整的反饋信息，形成有效的數(shù)據(jù)管理循環(huán)。工程計(jì)劃管理完全依據(jù)物M、工時(shí)、能率等一系列數(shù)據(jù)計(jì)算生產(chǎn)能力，進(jìn)行生產(chǎn)負(fù)荷和資源配置的動(dòng)態(tài)平衡分析，編制日程計(jì)劃、負(fù)荷計(jì)劃和資源配置計(jì)劃。上世紀(jì)80年代初，

14、大阪船廠 計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理還沒有完全鋪開，就已經(jīng)積累了 100多艘船的物M、工時(shí)、能率 數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù) 是采用人工統(tǒng)計(jì)的方式完成的。我國(guó)造船企業(yè)和日、韓造船企業(yè)數(shù)據(jù)管理的差距是驚人的，通過對(duì)日本造船企業(yè)上世紀(jì) 70年代、80年代、90年代有關(guān)資料分析，可以發(fā)現(xiàn),我國(guó)造船企業(yè)的數(shù)據(jù) 管理水平落后日本30年！目前我國(guó)造船企業(yè)數(shù)據(jù)管理的最大問題就是設(shè)計(jì)部門不能提供系統(tǒng)完整的生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)也不能收集到規(guī)范的反饋信息。我國(guó)造船企業(yè)在數(shù)據(jù)管理上存在兩大障礙：一是認(rèn)為現(xiàn)在企業(yè)的數(shù)據(jù)不真實(shí)，收集整理這樣的數(shù)據(jù)沒有實(shí)際意義;二是習(xí)慣于調(diào)度式的生產(chǎn)指揮方式。關(guān)于對(duì)反饋工時(shí)信息真實(shí)性的認(rèn)識(shí)，我國(guó)船

15、企和日、幃造船企業(yè)有明顯的區(qū)別。日本船企有非常明確的觀點(diǎn)：一是反饋工時(shí)信息收集必須堅(jiān)持日?qǐng)?bào)制度，只要是推行日?qǐng)?bào)，而不是周報(bào)、月 報(bào)，并能 長(zhǎng)期堅(jiān)持下去，就會(huì)收集到可靠的信息。日?qǐng)?bào)信息可能一天、兩天不真實(shí)，但不可能 一年365天都不真實(shí)，這是采集層的基本規(guī)律所決定的。二是反饋工時(shí)信息的處理分析不是把莫些局部的、個(gè)別的數(shù)據(jù)作為制訂計(jì)劃的依據(jù)，而是對(duì)大髭的、系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析,以加權(quán)平均值、統(tǒng)計(jì)平均值作為制訂計(jì)劃的依據(jù)，因此個(gè)別不真實(shí)數(shù)據(jù)對(duì)數(shù)據(jù)分析結(jié)果影響不大。我國(guó)造船企業(yè)推行數(shù)據(jù)管理困難還有管理機(jī)制上的原因。工時(shí)日?qǐng)?bào)管理在日、韓造船企業(yè)已經(jīng)推行了幾十年，是收集反饋信息的重要渠道，已經(jīng)成為企

16、業(yè)開展工程計(jì)劃管理不可缺少的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，而在我國(guó)推行工時(shí)日?qǐng)?bào)管理卻困難重重，阻力極大。我國(guó)造船企業(yè)推行數(shù)據(jù)管理，要學(xué)習(xí)日、韓造船企業(yè)數(shù)據(jù)管理的先進(jìn)理念，深刻理解并掌握日、韓造船企業(yè)數(shù)據(jù)管理的三大關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 理解數(shù)據(jù)管理的精髓，在實(shí)踐中腳踏實(shí)地做好數(shù)據(jù)的積 累工作， 這是推進(jìn)現(xiàn)代造船模式深入發(fā)展不可跨越的一個(gè)環(huán)節(jié)。在推行精細(xì)化造船的過程中，我國(guó)造船界對(duì)“零庫(kù)存”理念進(jìn)行了熱烈討論。根據(jù)我們?cè)谌毡居嘘P(guān)造船企業(yè)研修中的了解，對(duì)“零庫(kù)存”理念有如下認(rèn)識(shí)：“零庫(kù)存”實(shí)際上是一種理想境界，可能永遠(yuǎn)也達(dá)不到，但不斷降低庫(kù)存會(huì)產(chǎn)生驚人的效果。 因此從莫種意義上說，“零庫(kù)存”理念更關(guān)注的是不斷降低庫(kù)存的過程。

17、? “零庫(kù)存”不是不要庫(kù)存，而是追求庫(kù)存M最低。庫(kù)存分為必要庫(kù)存和多余庫(kù)存，“零庫(kù) 存” 理念主張消除多余庫(kù)存。?不能把庫(kù)存和造船生產(chǎn)中的緩沖環(huán)節(jié)混淆起來，集配中心置場(chǎng)、分段堆場(chǎng)以及切割、加工、小組立等匚位前后設(shè)置的構(gòu)件配套整理工位是保證造船連續(xù)作業(yè)不可缺少的緩沖環(huán)節(jié)，是不能取消的。五、企業(yè)信息化建設(shè)“先要合理化，然后信息化”是日、韓造船企業(yè)推行企業(yè)信息化建設(shè)遵循的基本原則。在改造和優(yōu)化流程、積累真實(shí)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上引進(jìn)、開發(fā)計(jì)算機(jī)集成系統(tǒng)，是日、韓造船企業(yè)推行信息化建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)。日、韓造船企業(yè)信息化建設(shè)在以下幾個(gè)方面給了我們重要啟示：?企業(yè)首先要考慮改造生產(chǎn)作業(yè)流程， 實(shí)現(xiàn)物流合理化。同時(shí).，

18、改造傳統(tǒng)孤島式管理方式， 推 行集 成式管理方式。?建立設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)并形成標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)是推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)的基礎(chǔ)。企業(yè)要 依據(jù) 設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理的實(shí)踐，形成標(biāo)準(zhǔn)周期、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、標(biāo)準(zhǔn)流程等一整套標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)體系，只有以企業(yè)自身標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)開發(fā) CIMS系統(tǒng)，才能使系統(tǒng)運(yùn)行符合企業(yè)自身規(guī)律。?強(qiáng)化數(shù)據(jù)管理、規(guī)范數(shù)據(jù)管理流程、建立有效的反饋信息管理體系是推行信息化建設(shè)的重要前提。從莫種意義上說，日、韓造船企業(yè)信息化建設(shè)是建立在規(guī)范有效的數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)之上的。日、韓造船企業(yè)計(jì)算機(jī)應(yīng)用是從計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、制造、管理的單項(xiàng)應(yīng)用開始的，然后逐步過渡到集成制造系統(tǒng)的引進(jìn)、開發(fā)。在數(shù)據(jù)處理方式上 .由人

19、工數(shù)據(jù)處理逐步過渡到計(jì)算機(jī)輔助處理再到信息集成共享。 日、韓造船企業(yè)在開發(fā)、引進(jìn) CIMS系統(tǒng)之前，已經(jīng)積累了大M的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理方面數(shù)據(jù)，形成了大M的標(biāo)準(zhǔn)日程、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為CIMS系統(tǒng)的開發(fā)奠定了很好的基礎(chǔ)。我國(guó)造船企業(yè)推進(jìn)信息化建設(shè)雖然取得了顯著成效，計(jì)算機(jī)三維設(shè)計(jì)在縮短造船周期、提高產(chǎn)品質(zhì)M方面發(fā)揮了顯著作用，但在推進(jìn)信息化建設(shè)過程中，我們關(guān)注的重點(diǎn)往往是軟硬件的引進(jìn)與配置，而對(duì)數(shù)據(jù)管理、流程改造遠(yuǎn)不如引進(jìn)軟硬件那么積極。我國(guó)兩大造船集團(tuán)只有一兩家企業(yè)通過推行工時(shí)日?qǐng)?bào)收集反饋信息。但也只是處在起步階段，絕大多數(shù)企業(yè)特別是大型骨干造船企業(yè)還沒有把這項(xiàng)工作提到議事日程上來。有的企

20、業(yè)雖然正在引進(jìn)、開發(fā)CIMS系統(tǒng)，但由 于沒有反饋信息作支撐，CIMS系統(tǒng)還不能真正正常運(yùn)行。日、韓造船企信息化建設(shè)從 CAD CAM CAP的CIMS,經(jīng)歷了理念更新、流程再造、數(shù)據(jù)收集、人員培訓(xùn)、引進(jìn)軟硬件等過程。我們學(xué)習(xí)日、韓造船企業(yè)信息建沒的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，不能只是片面關(guān)注企業(yè)信息化的手段，更要仔細(xì)分析日、韓造船企業(yè)信息化建設(shè)的發(fā)展全過程。我們推行信息化建設(shè)，可以縮短這些過程，但絕不能跨越這些過程，特別是不能跨越數(shù)據(jù)收集、積累這一過程。六、工時(shí)管理工時(shí)計(jì)劃、日程計(jì)劃、建造計(jì)劃構(gòu)成了日、韓造船企業(yè)工程計(jì)劃管理的三大支柱。日、韓造船 企業(yè) 工時(shí)管理理念和我國(guó)現(xiàn)在推行的造船工時(shí)管理理念有著本質(zhì)區(qū)別

21、。我國(guó)造船企業(yè)把工時(shí)管理納入職工工資、獎(jiǎng)金分配的管理范疇，日、韓造船企業(yè)通過工時(shí)管理實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)勞動(dòng)力資源的M化管理。日、韓造船企業(yè)首先在概念上把勞動(dòng)力資源管理和生產(chǎn)任務(wù)M管理嚴(yán)格區(qū)分開來。勞動(dòng)力資源管理即工時(shí)管理是依據(jù)生產(chǎn)任務(wù)M的多少合理配置勞動(dòng)力，保證生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)資源的動(dòng)態(tài)平衡。這項(xiàng)工作由生產(chǎn)管理部門完成。生產(chǎn)任務(wù)M管理是對(duì)生產(chǎn)任務(wù)的物M進(jìn)行M化。如管子根數(shù)、焊縫長(zhǎng)度、涂裝面積等，這項(xiàng)工作由生產(chǎn)設(shè)計(jì)部門完成。 日本稱生產(chǎn)任務(wù)M管理 為生產(chǎn)負(fù)荷管理，我國(guó)稱作“工 程管理。日、韓造船企業(yè)把勞動(dòng)力資源管理（工時(shí)管理）和生產(chǎn)負(fù)荷管理（物M管理）進(jìn)行了嚴(yán)格區(qū)分，但沒有把兩者割裂開來，而是把兩者通過“

22、原單位”巧妙地聯(lián)系起來。也就是通過原單位把工時(shí)和物M聯(lián)系起來?！霸瓎挝弧本褪菃挝蛔鳂I(yè)時(shí)間完成物M的數(shù)如每小時(shí)完成的焊縫長(zhǎng)度。通過原單位、生產(chǎn)資源和生產(chǎn)負(fù)荷之間的換算，可建立生產(chǎn)資源和生產(chǎn)任務(wù)之間的動(dòng)態(tài)平衡關(guān)系。在日、幃造船企業(yè)中，工時(shí)概念具有明顯的兩重性：一方面，工時(shí)數(shù)代表勞動(dòng)資源的多少，工 時(shí)管 理屬于生產(chǎn)資源管理的范疇；另一方面，工時(shí)數(shù)乂是付出勞動(dòng)多少的計(jì)屬于工作M管 理的范疇。 我國(guó)造船企業(yè)傳統(tǒng)工時(shí)管理存在的最大問題是混淆了“工程和“工作，混淆了勞動(dòng)力量數(shù)量:大部分造船企業(yè)推行定額工時(shí)管理仍然以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代編制的一本內(nèi)含基本數(shù)據(jù)的定額手冊(cè)為基本依據(jù)。當(dāng)然，國(guó)內(nèi)也有不少船廠每隔一段時(shí)間調(diào)整

23、定額工時(shí)系數(shù)，但具時(shí)效性與準(zhǔn)確性依然較差Q特別是我國(guó)造船企業(yè)沒有把工時(shí)納入勞動(dòng)力資源管理的范疇，而是代表一種分配方式,把工時(shí)管理和職工收入掛鉤，導(dǎo)致工時(shí)嚴(yán)重虛增，成為獲取真實(shí)工時(shí)數(shù)據(jù)的先天障工目前各造船企業(yè)推行的傳統(tǒng)工時(shí)管理方法，已嚴(yán)重制約了造船生產(chǎn)力的跨越發(fā)展，改造傳統(tǒng)工時(shí)管理體系應(yīng)該提到各造船企業(yè)的議事日程上來。工時(shí)驗(yàn)，開創(chuàng)當(dāng)前，各造船企業(yè)可以在暫時(shí)不改變工時(shí)管理現(xiàn)狀的前提下，依據(jù)雙軌運(yùn)行的原則，積極探索 管理和分配逐步脫鉤及建立工時(shí)信息反饋系統(tǒng)的具體實(shí)施辦法，逐步積累工時(shí)管理改革經(jīng) 改革工時(shí)管理體系新局面。七、管理體制日、韓造船企業(yè)依據(jù)流程再造的基本理念，推行綜合化、扁平化管理。綜合化管

24、理就是打破傳統(tǒng)管理部門之間的界限，把各自獨(dú)立的專業(yè)管理職能重新整合，變“分工”為“合工”，變專項(xiàng)管理為綜合管理，減少管理接口，消除無效的管理過程與管理環(huán)節(jié)。日、韓造船企業(yè)沒有獨(dú)立的設(shè)備管理部門，也沒有獨(dú)立的技術(shù)改造部門，生產(chǎn)管理人員既負(fù)責(zé)生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)J、成本、 安全，又要負(fù)責(zé) 場(chǎng)地、勞動(dòng)力、設(shè)備等生產(chǎn)資源的配置，保證生產(chǎn)資源和生產(chǎn)任務(wù)匹配，同時(shí).，打破設(shè)計(jì)與生產(chǎn)分工管理的界限，把設(shè)計(jì)看成產(chǎn)品制造的第一道工序，實(shí)行設(shè)計(jì)與生產(chǎn)一元化管理。扁平化管理就是壓縮管理層次，縮短指揮鏈。日、韓造船企業(yè)推行扁平化管理采取了如下措施：？一人同時(shí)兼任上下兩個(gè)管理層次的領(lǐng)導(dǎo)崗位，部長(zhǎng)兼課長(zhǎng)，或課長(zhǎng)兼系長(zhǎng)，減少管理層

25、次。？推行“一長(zhǎng)制”，部、課、系各層次取消副職建制。?實(shí)行部、課合一。?取消工段一級(jí)建制。我國(guó)造船企業(yè)扁平化管理體系尚未建立，僵化的部門責(zé)任制使企業(yè)的生產(chǎn)信息和管理信息被人為地分割。尤其是片面強(qiáng)調(diào)專業(yè)管理，導(dǎo)致了各部門視實(shí)現(xiàn)本部門的管理目標(biāo)為首要職責(zé)，而忽視企業(yè)的總體目標(biāo)。笏中出現(xiàn)問題需要在不同的職能部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，必須在上層主管領(lǐng)導(dǎo)親自主持和干預(yù)下才能解決。管理流程迂回，問題久拖不決，管理效率低下，對(duì)縮短造船 周期、降低造船成本 帶來了宜接影響。多年來，我們學(xué)習(xí)日、韓先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)往往側(cè)重于設(shè)備配置和具體技術(shù)方法的模擬，而對(duì)日韓造船企業(yè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理的內(nèi)在規(guī)律以及先進(jìn)制造技術(shù)所蘊(yùn)含的基本哲理缺乏系統(tǒng)的分析研究.因 此還沒有從根本上扭轉(zhuǎn)形似神不似的局面。八、制造技術(shù)日、韓造船企業(yè)非常重視造船新工藝、新技術(shù)的研究和開發(fā)。日本造船企業(yè)開發(fā)的精度管理、單元蒯裝、數(shù)控切割、高效焊接等新技術(shù)以及近幾年韓國(guó)開展的工法研究，對(duì)提高造船生產(chǎn)效率和造船產(chǎn)品質(zhì)M發(fā)揮了巨大作用。特別是近幾年韓國(guó)造船企業(yè)采用的巨型總段建造、船瑪快 速搭 載、平地造船和浮船瑪造船等新技術(shù),是對(duì)造船方式進(jìn)行的一次重大變革。巨型總段造船法。巨型總段造船法是把由專業(yè)分段廠制造的2000-3000噸的巨型總段用浮吊運(yùn) 到總裝廠連接成整船，這使得 10