工商企業(yè)管理畢業(yè)論文-民營企業(yè)員工激勵機(jī)制研究

1、民營企業(yè)員工激勵機(jī)制研究姓 名: 專 業(yè)：工商企業(yè)管理導(dǎo)師姓名：摘 要中國改革開放二十多年以來，民營經(jīng)濟(jì)得到了迅速發(fā)展，與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代相比，人才問題受到了前所未有的高度重視，企業(yè)間的竟?fàn)幣c其說是產(chǎn)品、技術(shù)等方面的競爭，不如說是人與人之間的較量，人才的數(shù)量和質(zhì)量決定了企業(yè)的發(fā)展。在人才競爭呈現(xiàn)國際化、全球化的今天，我國的民營企業(yè)如何吸引人才、留住人才，是關(guān)系到企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展的重要問題。而解決這個人力資源管理問題的關(guān)鍵就是要建立與完善民營企業(yè)的員工激勵機(jī)制，以達(dá)到吸引外來人才、留住優(yōu)秀人才、激勵有用人才、提高組織效率的作用。本文的目的就是通過研究目前企業(yè)中激勵機(jī)制存在的問題，并結(jié)合案例

2、分析，有針對性的解決企業(yè)員工激勵機(jī)制問題，進(jìn)而概括出對于一般企業(yè)而言，如何完善員工激勵機(jī)制，提出了自己的觀點(diǎn)目錄一、激勵機(jī)制的內(nèi)涵4二、我國國營企業(yè)現(xiàn)行激勵工作存在的問題及其原因5（一）領(lǐng)導(dǎo)者缺乏激勵意識6（二）缺乏對員工需求的了解7（三）現(xiàn)行激勵機(jī)制自身存在許多問題7（四）負(fù)激勵操作不規(guī)范9（五）未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化9（六） 溝通反饋渠道不暢通10三、民營企業(yè)員工激勵機(jī)制改進(jìn)對策和建議10(一) 有效建立公司的激勵和考核制度10(二) 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為激勵機(jī)制建立良好的文化環(huán)境11(三)建立溝通與反饋機(jī)制12(四)科學(xué)有效運(yùn)用企業(yè)的激勵機(jī)制13參 考 文 獻(xiàn)18如何提高企業(yè)競爭力，使

3、民企企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展，而競爭力的提升與否，都離不開，激勵機(jī)制的建立。通過對激勵理論和實(shí)踐的回顧，建立一套適合我國國情的民營企業(yè)激勵機(jī)制很有必要。一、激勵機(jī)制的內(nèi)涵激勵機(jī)制由“激勵”與“機(jī)制”兩個詞組成?！凹睢币辉~來源于心理學(xué)，是指利用某種有效手段或方法調(diào)動人的積極性的過程。在心理學(xué)上，激勵可以從三個方面來理解。從誘因和強(qiáng)化的觀點(diǎn)看，激勵就是將外部適當(dāng)?shù)拇碳?誘因)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部心理動力，從而強(qiáng)化(增強(qiáng)或減弱)人的行為;從內(nèi)部狀態(tài)來看，激勵即指人的動機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)起來，處于一種激活狀態(tài)，對行為產(chǎn)生強(qiáng)大的推動力量;從心理和行為過程來看，激勵主要是指由一定的刺激激發(fā)人的動機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動力，向所

4、期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理和行為過程。機(jī)制一詞，原指機(jī)器的構(gòu)造和原理，用于對有機(jī)體的研究時，指有機(jī)體的構(gòu)造、功能和相互關(guān)系:用于經(jīng)濟(jì)管理的研究時，泛指一個復(fù)雜的工作系統(tǒng)。根據(jù)系統(tǒng)學(xué)的觀點(diǎn)，所謂機(jī)制是指系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)、各要素之間相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的形式及其運(yùn)動原理和內(nèi)在的、本質(zhì)的工作方式。綜上所述，激勵機(jī)制是指在組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵對象(或稱激勵客體)之間相互作用的方式。換句話說，即指組織中用于調(diào)動其成員積極性的所有制度的總和。激勵機(jī)制的實(shí)質(zhì)，是激發(fā)組織成員的動機(jī)，使其有一股內(nèi)在動力，朝著組織所期望的目標(biāo)努力奮斗與前進(jìn)的心理活動過程。設(shè)計有效的激勵機(jī)制是組織發(fā)展動

5、力的核心問題，一個人可能同時有多種需要和動機(jī)，但是人的行為卻是由最強(qiáng)烈的動機(jī)引發(fā)和決定的。因此，要使員工產(chǎn)生組織所期望的行為、就要根據(jù)員工的需要設(shè)置目標(biāo)，并通過目標(biāo)導(dǎo)向激發(fā)出員工有利于組織目標(biāo)的優(yōu)勢動機(jī)，并按組織所需要的方式行動。也可以說，激勵就是通過對員工動機(jī)的激發(fā)、強(qiáng)化、改造，改進(jìn)員工行為，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)，而激勵機(jī)制始終貫穿于組織的制度安排中。二、我國國營企業(yè)現(xiàn)行激勵工作存在的問題及其原因     我國的企業(yè)改革經(jīng)過二十多年的探索,已取得了令人矚目的成就,但不可否認(rèn),當(dāng)前我國有許多企業(yè)由于活力不足而處于困境中。眾所周知,企業(yè)活力除了要有一個寬松的

6、政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境外,更在于企業(yè)內(nèi)部的管理,特別是激勵管理,它是企業(yè)活力的源泉,是把企業(yè)目標(biāo)和職工個人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來,有效地調(diào)動企業(yè)全體職工的積極性和創(chuàng)造性,實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的核心。然而,據(jù)中國社會科學(xué)院、全國總工會和一些省市科研單位聯(lián)合進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查研究表明,目前我國大中型民營企業(yè)職工的積極性只處于一般甚至較低的水平:工作積極性平均只發(fā)揮了60;自覺性、工作熱情嚴(yán)重不足,有某種克服困難的愿望,但缺乏開拓創(chuàng)新精神和潛心鉆研的勁頭;而且,職工在工作中的安全程度也明顯偏低,有40的人想離職,想提前退休或從事第二職業(yè)。出現(xiàn)這種狀況,究其原因主要是我國民營企業(yè)激勵工作存在許多問題及缺陷,主要表現(xiàn)在如下幾

7、個方面: （一）領(lǐng)導(dǎo)者缺乏激勵意識 1.缺乏人才競爭意識從而忽略了激勵重要性。一些企業(yè)對自己面臨激烈的人才競爭意識不足,從而在經(jīng)濟(jì)全球化導(dǎo)致的人才配置的國際化和國際人才爭奪日趨自然化的條件下,人才流動又不斷加強(qiáng)的條件下,忽視了激勵工作,企業(yè)人才大量流失,企業(yè)活力成為了無源之水。 2.缺乏對公有制的正確認(rèn)識從而放棄了激勵。長期以來,在經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的導(dǎo)向下,人們普遍認(rèn)為,在社會主義公有制條件下,員工既是生產(chǎn)資料的所有者又是生產(chǎn)勞動者,兩位一體,兩相結(jié)合,員工既為自己勞動又為社會勞動,因而必然煥發(fā)出高度的勞動熱情,對勞動產(chǎn)生興趣,具有很高的勞動積極性,因而認(rèn)為不需要運(yùn)用激勵手段來激

8、發(fā)勞動者的潛能,調(diào)動他們的積極性,在企業(yè)中實(shí)行低工資制。其次,與上一種認(rèn)識相聯(lián)系,人們普遍認(rèn)為在公有制中,員工是企業(yè)的當(dāng)然主人,既然當(dāng)家作主,主人必然會自然勞動、自覺勞動,具有很高的勞動熱情和積極性,這樣也不需運(yùn)用激勵手段來激發(fā)人的潛能,使人盡其才,人盡其責(zé),人盡其心。因而在企業(yè)中,既不承認(rèn)勞動交換關(guān)系又不承認(rèn)酬勞交換關(guān)系。管理一旦用獎金等經(jīng)濟(jì)激勵手段來發(fā)揮員工的勞動積極性,就被說成是“收買主人”,籠絡(luò)人心。這是大多數(shù)國企人才激勵方面存在的錯誤觀念,也是國企改革難以取得巨大成就的一大障礙。  3.缺乏正確的人才觀從而忽視了激勵。一些企業(yè)對人才的觀念還停留在“資本雇傭人才”階

9、段,認(rèn)為只要給你錢,你就要好好干。于是一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把自己看作是一個高高在上的統(tǒng)治者,只會對員工下命令、定指標(biāo);不會激勵員工,發(fā)揮員工的積極性。員工干得出色,認(rèn)為那是他應(yīng)該做的,我給了工資;員工若做得不盡如意,不考慮具體的情況就大發(fā)雷霆。這種只有懲罰沒有鼓勵的措施必然會導(dǎo)致員工心理失衡,嚴(yán)重挫傷員工的積極性,于是有能力的離開該企業(yè),另覓他途。  （二）缺乏對員工需求的了解    激勵與需求是密切相關(guān)的,激勵是以人的內(nèi)部需求為依據(jù),并以需求的滿足來驅(qū)動個體完成某種行為的過程。由此可看出個人的需求是有效激勵的前提,是員工努力工作的源泉。從而

10、需求就成為了我們研究激勵工作的出發(fā)點(diǎn),分析問題的窗口,討論激發(fā)員工積極性的策略措施就必須考慮員工的需求。所以作為管理者只有深刻理解,把握員工的需求,才能使激勵員工的工作走上正軌,才有可能激發(fā)出員工努力工作的熱情。但在我國的企業(yè)管理實(shí)踐中由于大多領(lǐng)導(dǎo)者缺乏對員工需求的了解而導(dǎo)致我國激勵工作在以后的行動上出現(xiàn)了許多問題,從而導(dǎo)致激勵的效果不明顯甚至沒有。    （三）現(xiàn)行激勵機(jī)制自身存在許多問題由于缺乏對員工需求的充分了解,導(dǎo)致激勵工作的實(shí)踐激勵機(jī)制的設(shè)計運(yùn)行存在或多或少的缺陷和問題。激勵機(jī)制由“激勵”與“機(jī)制”兩個詞組成,前面我們已經(jīng)講過激勵的定義了,而機(jī)

11、制原指機(jī)器的構(gòu)造和工作原理。這里我們所說的“機(jī)制”是指系統(tǒng)內(nèi)各個子系統(tǒng)、各要素之間的相互作用、相互關(guān)系、相互制約的形式和運(yùn)動定理,以及內(nèi)在本質(zhì)的工作方式。由此可見,激勵機(jī)制就是在組織系統(tǒng)中,激勵主體和客體之間通過激勵因素相互作用的方式。激勵機(jī)制理論就是以制度化為基礎(chǔ),以人為中心的人力資源管理理論。所以激勵機(jī)制的設(shè)計應(yīng)是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo),根據(jù)成員的需求,制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范(如用工、考評、獎懲等)和分配制度,以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置,達(dá)到組織利益和個人利益的一致。從我國的情況來看有許多企業(yè)雖已認(rèn)識到了激勵的重要性,建立了一套所謂的激勵機(jī)制,但由于對激勵的認(rèn)識不夠且缺乏對員工需求的了解,故其激勵機(jī)制

12、中還存在許多問題,表現(xiàn)在:    (1)不夠系統(tǒng)。激勵機(jī)制是人事制度、分配制度、考評制度、獎懲辦法、思想政治工作等多方面的綜合管理工作。從實(shí)踐得知,無論制定哪一種辦法都無法包羅萬象,長期、全面的發(fā)揮作用,必須是多種方式或辦法相互作用、相互促進(jìn)、相互補(bǔ)充。但不少企業(yè)在設(shè)計激勵機(jī)制時缺乏系統(tǒng)的考慮,只考慮改革分配制度而且改革也不徹底,因而不能完全激發(fā)員工的積極性。     (2)缺乏科學(xué)性。主要表現(xiàn)在:沒有建立清晰明確的符合企業(yè)發(fā)展水平和實(shí)際情況的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn),職工的工作效果無法衡量,難以實(shí)現(xiàn)獎的心安、罰的心服。激勵措

13、施不適度。對激勵措施的可行性效果沒有進(jìn)行分析就實(shí)施了。有的脫離實(shí)際,有的自相矛盾,執(zhí)行都困難,更不要說發(fā)揮激勵作用了。操作性不強(qiáng)。沒有結(jié)合企業(yè)實(shí)際落實(shí)責(zé)任,措施和獎罰的程序。    (3)穩(wěn)定性差。企業(yè)在不斷發(fā)展,形勢在不斷變化,激勵措施也不可能永恒不變。但作為企業(yè)的制度必須經(jīng)得起實(shí)踐和時間的考驗(yàn),要保持較長時間的穩(wěn)定性和連續(xù)性。有的企業(yè)中的激勵機(jī)制的建立和執(zhí)行在相當(dāng)程度上簡單的成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的指揮棒,隨意變化性較嚴(yán)重。（四）負(fù)激勵操作不規(guī)范負(fù)激勵就是對民營企業(yè)員工的違規(guī)、違法行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再出現(xiàn)，使犯錯誤的民營企業(yè)員工朝正確的方向轉(zhuǎn)移。但在

14、目前的負(fù)激勵中，卻存在著標(biāo)準(zhǔn)不一致，操作不規(guī)范的問題。（五）未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，企業(yè)組織的文化也對實(shí)現(xiàn)民主企業(yè)、提高企業(yè)效率起著巨大的作用。企業(yè)組織的健康發(fā)展需要一個文化、精神、道德的紐帶。在我國，民營企業(yè)員工對企業(yè)缺乏一種認(rèn)同感，將自己視作為企業(yè)打工，沒有一種主人翁的態(tài)度，“做一天和尚，撞一天鐘”，工作沒有動力，沒有積極性。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)部門內(nèi)部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)部門人心渙散，遵循“事不關(guān)己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。很多工作不是站在社會整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門利益、個人利益，置企業(yè)全局

15、于不顧。（六） 溝通反饋渠道不暢通由于企業(yè)各種工作分工的固有特點(diǎn)，部門與部門之間以及同部門不同辦公室之間的民營企業(yè)員工可能很少有經(jīng)常見面的機(jī)會，而且上級與下級之間無法頻繁交流。在工作生活中的其他問題難以得到及時解決時，民營企業(yè)員工就很有可能將所發(fā)生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。同時，由于溝通反饋渠道的不暢通，領(lǐng)導(dǎo)難以了解下面的情況，一些違規(guī)執(zhí)行激勵制度的行為難以被及時了解被制止；而管理層的意圖也難以完全落實(shí)，傳達(dá)的層級多，難免出現(xiàn)曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。 三、民營企業(yè)員工激勵機(jī)制改進(jìn)對策和建議民營企業(yè)員工激勵機(jī)制是指企業(yè)引導(dǎo)民營企業(yè)員工的行為方式

16、和價值觀念，激發(fā)民營企業(yè)員工的行為，以實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，按預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)和程序?qū)⑵髽I(yè)資源分配給民營企業(yè)員工的過程。完善民營企業(yè)員工激勵機(jī)制不僅僅要完善其手段，更重要的是從思想、制度、組織等層面完善。(一) 有效建立公司的激勵和考核制度績效評估也是企業(yè)的一個重要激勵手段，但許多民營企業(yè)卻忽略了這一點(diǎn),俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，民營企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點(diǎn)設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管

17、理制度。事實(shí)上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機(jī)制納入制度之中。同時，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅決摒棄“末位淘汰制”之類嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度。在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時代，管理者對人性的假設(shè)是一種現(xiàn)實(shí)人性，以正面的自然的激勵和民營企業(yè)員工自發(fā)的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設(shè)，以人為中心，實(shí)施人本管理。因此，民營企業(yè)首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛， 將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認(rèn)識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民營企業(yè)員工作為一種稀缺性的資源加以開發(fā)利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對民營企業(yè)員工不同層次的需要，采取人性化的激勵

18、措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對民營企業(yè)員工的培訓(xùn)工作。同時，借助通訊技術(shù)的發(fā)達(dá)和日益完善，加強(qiáng)企業(yè)部門橫向和縱向的溝通，鼓勵公務(wù)員民營企業(yè)員工發(fā)表意見，使決策、計劃透明化、民主化，擴(kuò)大決策、計劃的參與群體，調(diào)動其積極性。(二) 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為激勵機(jī)制建立良好的文化環(huán)境建立一個所有民營企業(yè)員工共同信守的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌。結(jié)合社會主義國家的本質(zhì)，摸索建立起一套適合民營企業(yè)員工隊(duì)伍的企業(yè)文化，以此提高公務(wù)員民營企業(yè)員工工作的積極性和主動性，增強(qiáng)民營企業(yè)員工的主人翁精神、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和

19、企業(yè)部門的凝聚力，使民營企業(yè)員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強(qiáng)的創(chuàng)新精神的鼓舞下創(chuàng)造性地開展工作，各種企業(yè)資源得到最佳配置、效用得到最好發(fā)揮。這就需要在文化建設(shè)過程中，為企業(yè)文化注入、法治意識、民主意識、高效企業(yè)意識、和開拓創(chuàng)新的意識，將政治宣傳教育歸于人性化，基于物質(zhì)基礎(chǔ)上倡導(dǎo)新的民營企業(yè)員工道德，通過潛移默化真正發(fā)揮企業(yè)文化強(qiáng)大的激勵功能。(三)建立溝通與反饋機(jī)制從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當(dāng)這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工

20、作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機(jī)制十分重要。機(jī)制上的靈活性是民營企業(yè)的優(yōu)勢，但同時，規(guī)范化不足又是民營企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費(fèi)，靈活、人性化可以增強(qiáng)組織的內(nèi)在動力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理和激勵工作的追求目標(biāo)。(四)科學(xué)有效運(yùn)用企業(yè)的激勵機(jī)制 人的需求雖多種多樣、千差萬別,但對于管理者來說,要弄清楚員工的需求并非難以做到:（1） 激勵機(jī)制設(shè)計的前提是滿足員工的需求從而調(diào)動員工的積極性。馬斯洛指出人們有五種需求,但這五種需求又因人而異、因時而異。為此,要設(shè)計各種外在性獎懲形式,并設(shè)計具有激勵特性的工作,從

21、而形成一個誘導(dǎo)性因素集合,以滿足員工個人不同層次的需求。而人的需求有基本上分為物質(zhì)需求與精神需求,為此激勵也可分為物質(zhì)激勵和精神激勵。 物質(zhì)激勵就是通過物質(zhì)刺激手段去鼓勵員工積極工作。它是以經(jīng)濟(jì)利益報酬方式實(shí)現(xiàn)激勵目的的。它包括薪酬性激勵和福利性激勵兩種形式。   精神激勵就是注重用精神因素鼓勵企業(yè)職工積極從事工作。人類不但有物質(zhì)上的需求也有精神上的需求,雖然目前對我國企業(yè)員工來說,物質(zhì)需求是第一位的,但隨著物質(zhì)需求的逐漸滿足精神需求也會隨之而來,且可能不斷升級。所以,僅靠物質(zhì)激勵是不夠的,物質(zhì)激勵與精神激勵必須雙管齊下。 精神激勵的主要方法有

22、: 第一,目標(biāo)激勵。它包括兩個層面:首先它要使職工了解和掌握企業(yè)目標(biāo),知道自己在企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中所起的作用,其次要注意把企業(yè)目標(biāo)和職工個人目標(biāo)結(jié)合起來,引導(dǎo)兩者的一致性,使職工了解到只有在完成企業(yè)目標(biāo)過程中去實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)。但在這一過程中要注意目標(biāo)設(shè)置的合理性:據(jù)期望理論,作為激勵手段的目標(biāo)有兩個層次,第一層目標(biāo)是工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動定額,第二層目標(biāo)是達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)后所能得到的獎酬。所以應(yīng)掌握好工作目標(biāo)設(shè)置的難度。它既不能定得過高也不能定得過低,如果目標(biāo)過高、難度太大,會降低員工的期望值,影響積極性;相反,如果目標(biāo)定得太低,只要每天上班都可輕易達(dá)到,那么,這種目標(biāo)將會失去意義。其次要注意提高獎酬

23、目標(biāo)效價,在設(shè)置獎酬目標(biāo)是必須克服隨意性和單一化的問題,要在對職工的需求狀況進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究與認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上考慮員工需求的差別性,盡量設(shè)置多種獎勵方式和內(nèi)容。只有這樣,職工才會對企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的感情和責(zé)任心,才能自覺地關(guān)心企業(yè)的利益和發(fā)展前途。 第二,工作激勵,它包括工作條件的設(shè)置和工作本身的吸引力。工作條件的設(shè)置屬于保健因素,它有利于保持員工工作的積極性。而它又包括工作地的布置如企業(yè)整體平面布置、辦公室布置、車間布置等;工作地環(huán)境質(zhì)量如工作地空氣質(zhì)量、墻面色彩、光線等;工作手段的布置如設(shè)備的技術(shù)水平、工具的配備及其精度等。工作本身的吸引力屬于激勵因素,它包括工作的適合度如目前

24、的工作是否適合員工的興趣、愛好和特長;工作挑戰(zhàn)性程度,對于喜冒險、喜挑戰(zhàn)的人來說這是激發(fā)其潛力努力工作的必備因素;自我實(shí)現(xiàn)程度,按馬斯洛的理論,它是人生高層次的需求,若能實(shí)現(xiàn)必能促使員工情緒飽滿地工作。第三,參與激勵。即讓員工參與管理,參與決策。它不但可表現(xiàn)出對員工的重視,使?jié)M足其歸屬的需求和受人贊賞的需求,同時還可以增加員工對企業(yè)決策的認(rèn)同感和責(zé)任感,最后它還能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。這種激勵特別受到高學(xué)歷者和年輕一代的重視。但參與管理并不意味著主管人員削弱他們的職守。雖然他們鼓勵下屬人員參與企業(yè)管理,但對于那些需要他們來決策的事情,則必須由他們自己來決定。最好的下屬人員不會以任何方式

25、干涉上級,并且?guī)缀鯖]有下屬人員會對空洞無味的上級產(chǎn)生尊敬。第四,榮譽(yù)激勵。它是滿足人自尊的需求,也是激發(fā)他們奮力進(jìn)取的重要手段,包括口頭表揚(yáng)、表彰、獎狀、勛章、榮譽(yù)稱號、晉升職務(wù)等,現(xiàn)在這些方式在廣大企事業(yè)單位已普遍使用,因?yàn)樗艽蠓鹊奶岣吖ぷ鳠崆?、改善工作質(zhì)量、激發(fā)創(chuàng)造能量,加速個人成長。（2）激勵機(jī)制設(shè)計的核心是分配制度和行為規(guī)范。 分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系聯(lián)系起來,即達(dá)到特定的組織目標(biāo)將會得到相應(yīng)的獎酬。期望理論告訴我們:人們總是通過一定的努力來實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo),在達(dá)到一定目標(biāo)后,又總是希望得到與之相應(yīng)的報酬和獎勵。又根據(jù)積極性和工作績效的關(guān)系即由績效函數(shù)P=f(M*A

26、B*E),其中P代表個人工作績效,M代表工作積極性,AB代表工作能力,E代表工作條件,可知積極性與績效的關(guān)系是只有當(dāng)員工通過主觀努力能夠達(dá)到目標(biāo)才能激發(fā)員工的積極性,如果目標(biāo)過高或過低,均不能起激勵作用?？梢娖髽I(yè)目標(biāo)的設(shè)置對于個人積極性的影響有多大,況且積極性直接影響了個人績效,而績效又與獎酬掛鉤?？冃c獎酬的關(guān)系是:“論功行賞”,員工總是期望在工作取得成績后得到應(yīng)得的報酬,適當(dāng)?shù)膱蟪陮τ诩ぐl(fā)員工的積極性是必不可少的。因此,工作績效一定要與完善的報酬制度掛鉤,建立員工績效考評方案和員工獎酬體系。但我們目前的員工績效考評體系與員工獎酬體系都不完善,不科學(xué)。尤其是我國民營企業(yè),長期以來,都是實(shí)行的一種簡單的論資(學(xué)歷)、排輩(工齡)的平均主義分配制度。這樣的新酬實(shí)際脫離了績效考評,必然會抹殺員工的積極性。為此,筆者提倡實(shí)行崗位工資制為基礎(chǔ)的一種獎酬。它的一般做法是:在企業(yè)內(nèi)按工作性質(zhì)、責(zé)任大小、能力高低等的不同劃分不同的崗位,同一種崗位類型再劃分不同的崗極,不同的崗位、崗極設(shè)立不同的工資獎金標(biāo)準(zhǔn);在具體工資獎金的確定上適當(dāng)增加浮動部分比例,降低固定部分比