QC新舊七大工具

1、層別法特性要因圖（魚骨圖）柏拉圖（排列圖）檢查表直方圖控制圖散布圖從事品質管理工作,你應知道,在你身邊有七個最忠實的伙伴。 他們隨時聽候你的調命。老七種工具老七種工具工具1: 層別法定義：按照影響品質的各個因素分別收集數據、資料，以尋找其間的差異，而針對差異加以改善的方法。層別法是一種系統(tǒng)概念，在于將相當復雜的資料進行分門別類并歸納統(tǒng)計。層別法是品質管理手法中最基本、最容易的操作手法，強調用科學管理技法取代經驗主義（KKD），也是其他品質管理手法的基礎。工具1：層別法繪制方法：1.確定層別的目的：要針對某一特定的目的進行層別。2.選擇影響品質特性的原因，一般工廠影響品質特性的。 原因為以下幾種

2、：時間、原料零件、作業(yè)人、設備等。（1）按原料、材料、零件的來源和批次層別；（2）按設備的編碼或類別進行層別；（3）按生產線別層別；（4）按作業(yè)人員、班別層別； （5）按時間如早班、夜班、周別、月別等層別；（6）按操作方法進行層別。3.制作記錄卡收集數據。4.整理數據。5.比較與檢定。操作者操作者漏油漏油不漏油不漏油漏油率漏油率%小王小王61332小李小李3925小張小張10953共計共計193138供應廠供應廠漏油漏油不漏油不漏油漏油率漏油率%A廠廠91439B廠廠101737共計共計193138示例示例工具2: 特性要因圖 （魚骨圖）特性要因圖特性要因圖定義：一個問題的特性（結果）受到一些

3、要因（原因）的影響時，需將這些要因加以整理，成為相互有關系而有條理的圖形，這種圖形稱為特性要因圖，由于該圖型形狀如同魚骨，又叫魚骨圖?！澳稠椊Y果的形成，必有其原因，應設法利用圖解的方法找出原因?！弊钤缣岢鲞@種原因與結果的對應關系理論為日本品管大師石川磬博士，又稱為“石川圖”。制作方法：1.明確決定問題點和期望效果的特性問題點：不良率、返修率、客戶投訴、尺寸不符、外觀不良等。期望效果：工作場所潔凈、安全、生產效率、品質提升等。2.組成小組及繪圖工具繪圖工具：圖紙、彩筆兩支。小組成員：以410人組成，成員不受級別限制。這結這結果到果到底是底是什么什么原因原因造成造成的？的？工具2：特性要因圖（魚骨

4、圖）3.繪制魚骨圖的骨架（大骨）在紙的中央自左到右繪制一條箭頭圖，在箭頭處表明特性。4.將大的原因畫于中骨上，并以圈起。一般可將大原因列為5M1E，分別為：人（MEN）、機（MACHINE）、料（MATERIAL）、法（METHOD）、環(huán)境（ENVIROMENT）和測量（ Measure ）。繪制中骨時，一般與大骨成60。特性特性料環(huán)人機法測5.探討大原因的原因（頭腦風暴法） 運用頭腦風暴法，尋找中小要因，一般以35個為宜。將各個要因繪制于中骨上，小原因一般與中骨成60。輥輪參數不當輥輪參數不當模具制造精度差模具制造精度差人人工人培訓不夠工人培訓不夠考核制度不嚴考核制度不嚴機機羅拉成型不良羅拉

5、成型不良內箱吸塑模溫不均勻內箱吸塑模溫不均勻發(fā)泡不良發(fā)泡不良料料內箱厚度小內箱厚度小外箱材料軟外箱材料軟硬度不足硬度不足法法堆層架將箱體撐大堆層架將箱體撐大考慮包裝件影響考慮包裝件影響外箱加強鐵連接不良外箱加強鐵連接不良未考慮涂層影響未考慮涂層影響長期制冷，造成產品熱脹長期制冷，造成產品熱脹冷縮冷縮強度不夠強度不夠外箱加強鐵強度不足外箱加強鐵強度不足材料厚度小材料厚度小外箱鼓肚外箱鼓肚A參數值不合理參數值不合理夾板軸變形夾板軸變形6.要因的討論將所收集的要因，由參加討論人員確定，何者影響最大，并對最大的各個要因作出標記，畫單圈。7.對上述討論確定的要因再進行依次討論，以確定出最重要的最大要因，

6、同時再作出標記，畫雙圈。8.再作出一張?zhí)匦砸驁D，將未入重要的要因去除，畫圈數越多的越優(yōu)先處理。魚骨圖的功用1.配合柏拉圖使用（相互使用）原因 對策；2.配合控制圖使用，對超出界限以外的異常點進行分析；工具3: 柏拉圖 （排列圖） 柏拉圖定義：根據歸集得數據，以不良原因、不良狀況發(fā)生的現象，有系統(tǒng)地加以項目別（層別）分類，計算出各項目別所產生數據（如不良率、損失金額）及所占的比例，在依照大小依次順序排列并進性累加計值而形成的圖形。柏拉圖是意大利經濟學家柏拉圖（Pareto）在統(tǒng)計國民收入時，對貧富收入分配不均統(tǒng)計使用的圖表。通過柏拉圖得出著名的“二八分配”原則，既20%的富人卻占有80%的國民

7、收入。后來將這一原理引入判定問題中各原因哪一個是問題的癥結所在。繪制方法：1.確定數據的分類項目并進行層別從結果分類：不良項目別、場所別、工序別從原因分類：人、機、料、法、工序等工具3：柏拉圖（排列圖）2.收集數據并計算數據匯表； （可考慮與其他手法配合使用）；3.畫出坐標軸：橫軸表示需層別的項目，左縱軸可以以數量表示，右測縱軸表示對應的百分比；4.決定收集數據期間，最好是一個固定期間；5.計算各項目的比率，并右大至小排列在橫軸上。6.繪制拄狀圖，7.連接累計的曲線。柏拉圖繪制注意事項：1.縱軸（左側軸）最好以金額表示。因為繪圖的目的是為了找出影響成本最大項。2.其他項無論次數或金額為多少，應

8、放于最左側。機法料環(huán)人7080%百分比量化值其他柏拉圖實例解釋：1.以下是公司一周內某產品不良的記錄，根據統(tǒng)計的數據，運用柏拉圖進行分析。 日期周一周二周三周四周五合計項目作業(yè)員技術不足作業(yè)員常不在原料品質欠佳機器故障作業(yè)流程不當其他不良數檢查數101181295015181614178045562224434318322341433433163943384238200800800800800800800步驟1：按發(fā)生次數的順序（由大至小，有其他項者無論是否為最小，一律置放于最后）將項目及次數記入不良分析表中。不良分析表項目不良數作業(yè)員常不在80作業(yè)員技術不足50原料品質欠佳22機器故障18作

9、業(yè)流程不當14其他16合計200步驟2：計算累計不良數（累計次數、累計損失額）、百分比及累計百分率。項目不良數 累計不良數 百分比% 累計百分比作業(yè)員常不在80804040作業(yè)員技術不足501302565原料品質欠佳221521176機器故障18170985作業(yè)流程不當14184792其他152008100合計200100柏拉圖分析表步驟3： 建立坐標軸，以左縱軸表示不良數，右縱軸表示百分比，橫坐標軸表示不良項目，根據累計不良數繪制成拄型圖，將累計的不良數或百分率以直線連接。以上即繪制成柏拉圖。50100%100501502000作業(yè)員常不在作業(yè)員技術不足原料品質欠佳機器故障作業(yè)流程不當其他工

10、具4: 檢查表ABC12345檢查表檢查表檢查表的分類：記錄用檢查表和檢查用檢查表記錄用檢查表功能：用于收集數據以調查不良項目、不良原因、缺點位置及設備操作等情形，1.記錄類檢查表的作法決定分類項目，收集數據；決定要記錄的形式；數據的記號記錄并整理成次數。2.記錄類檢查表的用法作為數據的記錄用紙；用作不良（缺點）發(fā)生狀況的報告或記錄；作為調查發(fā)生不良的要因分析。3.實際應用舉例種類（ 項目）檢查結果累積次數表面?zhèn)壅?3氣孔正正正正20加工不良正正正正正正正37外形不良正正正正24電鍍不良正正正18其他正正13門拉手檢查表工具4：檢查表檢查類檢查表功能：相當于工作備忘錄，防止不小心造

11、成的工作失誤，用于檢查作業(yè)基準、設備操作、設備部位是否正確、正常。 1. 檢查用檢查表的作法逐條列舉需檢查的項目，并作出填入記號項目欄目；檢查項目應為“非做不可的工作”和“非檢查不可的內容”；按照作業(yè)或檢查順序排列，必須是毫無遺漏可檢查出問題的檢查表。2.記錄類檢查表的用法應盡可能利用方便的記號，易于記錄。如劃“”“”等。3.實際應用舉例我公司對重點設備實施日常檢查作業(yè)，因此制定下表。（見下頁）檢查項目標 準123456789 10 11 12 1331壓力5.57KG/CM油溫T90 C油位油鏡中線儲氣罐壓力 5.57KG/CM干燥溫度T50 C散熱器通風流暢、風扇正常自動排水自動正常排污無

12、污水注：正常異?？諌簷C運行檢查表檢查人異常處理設備檢查表的檢查應用是設備保養(yǎng)的基礎。.工具5: 直方圖直直方方圖圖工具5：直方圖定義：將所收集數據、特性質或結果值，用一定的范圍在坐標橫軸上加以區(qū)分幾個相等的區(qū)間，將各區(qū)間內的測定值所出現的次數累積起來的面積，用柱形圖表示出來。用以了解產品在規(guī)格標準下的分布形態(tài)、工序中心值及差異的大小等情形。制作方法：1.收集數據，一般要求數據至少要50個以上，并記錄數據總數（N）；2.將數據分組，定出組數（K=1+3.23logN）可采用以下經驗數據組 數 數據N 50 50100 57 100250 250以上6107121020詳細點3.找出最大值（L）和

13、最小值（S），計算出全距（R）。4.定出組距（H）：全距/組數（通常為2.5或10的倍數）5.定出組界最小一組的下組界值=S-測量值的最小位數/2最小一組的上組界值=最小一組的下組界值+組距最小二組的下組界值=最小組的上組界值6.決定組的中心點（上組界+下組界）/2=組的中心點7.作次數分配表依照數值的大小記入各組界內，然后計算各組出現的次數。8.繪直方圖橫軸表示數值的變化，縱軸表示出現的次數。9.對繪制出的直方圖進行分析。直方圖的功用：評估和檢查工序能力；指出采取措施的必要；檢查執(zhí)行糾正措施是否有效；比較設備、物料、人員及供應商；通常為1直方圖實例練習1.某型號冰箱重量規(guī)格為108kg，今天

14、抽驗50臺冰箱稱重數據如下：0817061408150602110705100905041016070318091207051712150516091307171520110810111404110909100912161218確定基本內容：N=50組數：K=7（參考經驗數值）最大值L=120 最小值S=102 全距R=120-102=18計算組距H H=R/K 187=2.5 取H為3（為測定值最小單位的整數倍）第一組下限值=S-測定值最小位數/2=102-0.5=101.5 第一組上限值=第一組下限值+組距計算各組中心值=（上組界+下組界）/2作次數分配表組號組 界中心值標記F（次數）11

15、01.5104.510342104.5107.5106103107.5110.5109134110.5113.511295113.5116.511586116.5119.511857119.5122.51211再檢查一遍，是否有遺漏的數據，準備作圖。再檢查一遍，是否有遺漏的數據，準備作圖。作直方圖11811511210910610342121規(guī)格下限（102）有一點明白了。68101214規(guī)格上限（118）2.我公司對外協的電源線直徑進行抽驗，以下是100個數據，用直方圖進行分析。0.6610.6500.6470.6460.6490.6450.6410.6500.6480.6490.6650.

16、6470.6460.6550.6490.6580.6540.6600.6530.6590.6600.6650.6490.6510.6370.650.6430.6490.6400.6460.6500.6440.6400.6520.6570.6480.6540.6500.6540.6550.6560.6570.6630.6620.6470.6470.6420.6430.6490.6480.6380.6340.6490.6420.6370.6550.6520.6540.6490.6570.6540.6580.6520.6610.6540.6450.6410.6440.6470.6410.6500.6

17、520.6340.6410.6530.6470.6520.6490.6520.6530.6510.6600.6550.6580.6490.6470.6410.6440.6400.6430.6460.6350.6380.6450.6500.6480.6490.6500.6490.655確定基本內容：N=100組數：K=10（參考經驗數值）或計算確定最大值L=0.665 最小值S=0.634 全距R=0.665-0.634=0.031計算組距H H=R/K 0.03110=0.0031取H為0.003（組距的位數應與測定值的位數相同或為測定值最小單位的整數倍）計算組界第一組的下組界=最小值-最小測

18、定值位數/2=0.634-0.001/2=0.6335第一組的上組界=第一組的下組界+組距依次計算各組界值計算組中心值第一組中心值=（第一組上組界+第一組下組界）/2 =（0.6335+0.6365）/2=0.635依次計算各組中心值。各組中心值之間所差的就是組距。作次數分配表 組號組界中心值標記次數累積次數10.63350.63650.6352220.63650.63950.6384630.63950.64250.641101640.64250.64550.644112750.64550.64850.647154260.64850.65150.650236570.65150.65450.65

19、3147980.65450.65750.65698890.65750.66050.659795100.66050.66350.662499110.66350.66650.6651100繪制直方圖.662.650.647.644.641.638105.665規(guī)格下限15202530規(guī)格上限.635.653.656.659直方圖形態(tài)分析1.外觀形態(tài)分析正常狀態(tài)直方圖（正常型）雙峰狀態(tài)直方圖（數據來自不同的總體,如兩個工人、兩批原材料、兩臺設備生產的產品混在一起。）單斜狀態(tài)直方圖（對規(guī)格進行單象限制，如一些在形位公差要求的特性值-孔距等）離島狀態(tài)直方圖（有異常狀況，如測量工具誤差、混入規(guī)格不同產的品

20、等）凹凸或鋸齒狀態(tài)直方圖（分組過多或測量數據不準。）我明白直方圖的外觀形態(tài)了！2.正常狀態(tài)下直方圖分析中心偏左的直方圖直方圖偏向規(guī)格的下限，并伸展至規(guī)格下限左側。表示已產生部分超出規(guī)格下限要求的不良品。上限下限中心值中心偏右的直方圖上限下限中心值直方圖偏向規(guī)格的上限，并伸展至規(guī)格上限右側。表示已產生部分超出規(guī)格下限要求的不良品。分散度大的直方圖分散度小的直方圖直方圖的左右兩端均超出規(guī)格界限，產生不良品，說明直方圖過于分散?？赡苁侨藛T技術不足或操作方法不當造成。直方圖形態(tài)過于集中，距規(guī)格上下限還有一端距離。表示過程差異小，過程能力強。表現為人員技術能力強。但也可能因為規(guī)格制定不合理。上限下限下限

21、上限直方圖的功用側知工序的過程能力，是過程能力的最好最直觀的寫照；計算產品的不良率，根據不良數量可以直接計算出來；調查是否混入兩種以上不同的數據；測知數據是否有假；測知分布形態(tài)；以此制定產品的規(guī)格；設計合理的控制界限。直方圖有用呀！直方圖有用呀！工具6: 散布圖散散布圖布圖定義：用以兩個變數或兩個品質特性之間是否存在相互對應關系。功用：測定兩個變數之間是否存在相互關系，如果能夠以數學公式表示時，則依此制定相應的標準。做法：一般以橫軸表示原因或因素，縱軸表示結果或特性值。1.收集數據，一般30組以上；2.繪出坐標軸，將數據依X、Y軸在坐標上標出；3.兩點數據如果在同一點出現時，作出特別標記。如雙

22、圈。常見散布圖分析：YX(a)正相關（強）X(b)正相關（中）X(c)正相關（弱）看相關程度和相關方向看相關程度和相關方向 工具6：散布圖 身高身高與體與體重重 高高重重 ? 矮矮輕輕?N No. o.身身高高體體重重No.No.身身高高體體重重No.No.身身高高體體重重1 1165165565611111611615555212117517562622 2172172686812121761766262222216216262623 3159159525213131661664848232315815848484 41821827474141417517576762424162162525

23、25 5158158636315151681686767252517817874746 6162162585816161781787575262615915952527 7176176727217171591595050272715215245458 8175175666618181591596262282815915962629 916516556561919176176787829291581585959101016316368682020158158545430301821827777常見散布圖分析(續(xù))：YX(d)無相關YX(e)無相關YX(f)無相關(g)負相關(強)(h)負相關(中

24、)(i)負相關(弱) 工具: 控制圖控制圖控制圖定義： 是用來區(qū)分由異常原因引起的波動， 或是由過程固有的隨機原因引起的偶然波動的一種工具。 偶然波動一般在預計的界限內隨機重復， 是一種正常波動； 而異常波動則表明需要對其影響因素加以判別、調查， 并使之處于受控狀態(tài)。 解釋： 控制圖反映的是控制狀態(tài),即管制過程的穩(wěn)定性,管制狀態(tài)也稱穩(wěn)定狀態(tài).我們無法知道管制過程的真正狀態(tài),只能對管制過程的某種特性值收集數據,將其會制在控制圖上,由控制圖來觀察管制過程的狀態(tài)。工具7：控制圖如何看控制圖在判定管制過程是否處于控制狀態(tài),可利用以下基準：1、控制圖的點沒有逸出界外。2、點的排列方法沒有規(guī)律性,呈隨機現

25、象。 在正?？刂频臓顟B(tài)下，控制圖上的點子應該是隨機分布,在中心線的上下方約有同數的點，以中心線旁最多,離中心線愈越遠點越少,且不可能顯示有規(guī)則性或系統(tǒng)性的現象。上控制界限上控制界限( (UCL)UCL)中心線中心線( (CL)CL)下控制界限下控制界限( (LCL)LCL)控制圖控制圖的的選擇選擇數據數據性性質質計計量量值值計數值計數值樣樣本大小本大小N=?數據是不良數數據是不良數或缺點數或缺點數N=1N2CL性質性質?N=?控控制制圖圖_XXN=25N10缺點數缺點數不良不良數數N是否相等是否相等?是是不不是是單單位大小位大小是否相同是否相同?是是XR控控制制圖圖控控制制圖圖控控制制圖圖控控

26、制制圖圖nC控控制制圖圖XRmp控控制制圖圖pn控控制制圖圖X 不不是是RX控制圖的選擇控制圖的選擇X-R控制圖作法基本事項在一張控制圖上應寫明：過程名稱、品質特性、測定方法、測定單位、規(guī)格、控制界限、機器編號、作業(yè)者、測定者、抽樣方法、時間等基本事項。樣本大小與組數樣本組數一般取2030，樣本數位n,一般依實際取310個，將異常數據剔除?？刂茍D的尺寸縱軸控制上下限之間距離一般位2030mm，橫軸各樣組之間的距離一般為510mm。（須對應樣組位置） 繪制控制界限和中心線標明UCL（控制上限）、LCL（控制下限）、CL（中心線）X圖 UCL=X+A2R R圖 UCL=D4R LCL=X-A2R

27、LCL=D3R 控制圖各點子的繪入通?？墒褂脴擞浄椒?，在控制界限內可用等，在控制界限外可用等?？刂茍D的修訂當控制圖使用一定階段后，或由于控制手段改善后，應對原有控制圖進行修訂。樣本 A2D3D421.8803.2731.0232.5840.7292.2850.5772.1260.4832.0070.419 0.076 1.924X-R圖系數表會查表就能用！會查表就能用！X-R控制圖舉例CL=96LCL=84UCL=1080961108410810610410210098868890929412345678910 11 12 13 14 15。組數控制圖分析判斷（以下均屬異常情況）ABCCBAU

28、CLXLCLABCCBAUCLXLCL判判定定規(guī)規(guī)劃劃1:(2/31:(2/3A)A)3 3點點中有中有2 2點點在在A A區(qū)區(qū)或或A A區(qū)區(qū)以外以外判判定定規(guī)規(guī)劃劃2 2 : (4/5B) : (4/5B)5 5點點中有中有4 4點點在在B B區(qū)區(qū)或或B B區(qū)區(qū)以外以外ABCCBAUCLXLCLABCCBAUCLXLCL判判定定規(guī)規(guī)劃劃3:(6連連串串)連續(xù)連續(xù)6 6點點持持續(xù)續(xù)地上升或下降地上升或下降判判定定規(guī)規(guī)劃劃4：(8缺缺C)有有8 8點點在中心在中心線線的的兩側兩側, ,但但C C區(qū)區(qū)并并無點無點ABCCBAUCLXLCLABCCBAUCLXLCL判判定定規(guī)規(guī)劃劃5:(9單側單側)

29、連續(xù)連續(xù)9 9點點在在C C區(qū)區(qū)或或C C區(qū)區(qū)以外以外判判定定規(guī)規(guī)劃劃6: (14升降升降)連續(xù)連續(xù)1414點點交互交互著著一升一降一升一降ABCCBAUCLXLCLABCCBAUCLXLCL判判定定規(guī)規(guī)劃劃7:(15C)連續(xù)連續(xù)1515點點在中心在中心線線上下上下兩側兩側的的C C區(qū)區(qū)判判定定規(guī)規(guī)劃劃8: (1界外界外)有有1 1點點在在A A區(qū)區(qū)以外以外 有效的統(tǒng)計技術需要對各種方法進行綜合運用，方能真正解決問題，并能看到統(tǒng)計技術的管理實效。學會運用你身邊的工具，計算機。你有一般的數學知識即可掌握?？偪?結結老七工具口決 魚骨追原因 查檢集數據 柏拉抓重點 直方顯分布 散布看相關 控制找異

30、常 層別作解析系統(tǒng)圖關聯圖親和圖矩陣圖矢線圖 PDPC法矩陣數據分析法從事品質管理工作,你應知道,在你身邊有七個最忠實的伙伴。 他們隨時聽候你的調命。新七種工具新七種工具的產生 新七種工具是日本科學技術聯盟于1972年組織一些專家運用運籌學或系統(tǒng)工程的原理和方法，經過多年的研究和現場實踐后于1979年正式提出用于質量管理的。這新七種工具的提出不是對“老七種工具”的替代而是對它的補充和豐富。 一般說來，“老七種工具”的特點是強調用數據說話，重視對制造過程的質量控制；而“新七種工具”則基本是整理、分析語言文字資料（非數據）的方法，著重用來解決全面質量管理中PDCA循環(huán)的P（計劃）階段的有關問題。因

31、此，“新七種工具”有助于管理人員整理問題、展開方針目標和安排時間進度。QC新七工具的特性1.是整理語言資料的手法2.是能有效解決零亂問題的手法3.是能充實計劃內容,減少遺漏,疏忽的手法4.是使相關人員能夠了解且協力推行的手法5.是淋漓盡致表達過程的手法QC新七工具與問題形態(tài)的對應問題形態(tài)使用手法問題是什么？親和圖為什么會如此？關聯圖為什么要這樣做？系統(tǒng)圖甲與乙對應關系如何？矩陣圖/矩陣數據解釋法時間依次順序如何？箭條圖若那樣該怎么辦？PDPC法工具1: 關聯圖F 目的： 關聯圖是原因-結果、目的-手段等，具有纏繞復雜關系的問題，并將所有的要因全部列出，用自由發(fā)言的方式表現出簡明的要因，將這些因

32、果關系以理論的原理用箭頭連接。并將它們分門別類，使用關鍵性的動作或結果成為有效的解決辦法的中心。F 應用于：1) 制訂全面質量管理計劃；2) 制訂質量方針；3) 制訂生產過程的質量改進措施；4) 推進外購、外協件的質量管理工作；5) 制訂質量管理小組活動規(guī)劃與目標展開；6) 解決工期、工序管理上的問題；7) 改進職能部門的工作；8) 其他。關聯圖（Relation Diagram）外觀質量差外觀質量差氣氣 孔孔坡口尺寸不合理坡口尺寸不合理焊機操作不對焊機操作不對焊槍角度不對焊槍角度不對焊槍電弧電焊槍電弧電壓不準確壓不準確焊絲伸出長度焊絲伸出長度不對不對CO2氣體流量不適宜氣體流量不適宜無相應焊

33、接經驗無相應焊接經驗缺少培訓缺少培訓F 應用步驟：1) 確定要分析的“問題”， 問題宜用簡潔的“主語+謂語”的短語表述， 一般用粗線方框圈起一個“問題”， 多個問題則應用多個粗方框圈起來， “問題”識別規(guī)則是“箭頭”只進不出。2) 如開諸葛亮會。 與會者應用“頭腦風暴法”就分析的“問題”充分發(fā)表意見， 找“因素”(手段)。3) 邊記錄， 邊繪制、反復修改關聯圖；4) 用箭頭表示原因與結果(目的與手段)的關系； 箭頭指向是： 原因-結果；5) 原因要深入細致地分析， 直至找出末端原因應是可以直接采取對策的原因， 其識別標志是： 箭頭只出不進。 工具2: 親和圖 親合圖是使用改善小組（項目）成員針

34、對渾沌狀態(tài)中不清楚的問題，創(chuàng)造性的產生出大量的意見/論點，然后組織和總結出它們的自然類別或親和性作歸納，以便理解問題的本質以及突破問題的解決辦法。 明確應有的狀態(tài) 例：“創(chuàng)造有魅力、可信賴的公司”，如果是具體來考慮如何創(chuàng)造有魅力、可信賴的公司時，總覺得有點模糊而不易掌握。這時我們可以采用腦力激蕩、或是面談的方式，去聽取每個人各自的想法，可以想象得到這樣子的語言資料應該是相當零散而無法整合的。親和圖（Affinity Diagram） 但是如果我們依靠其相互間的親和性作歸納，再由歸納的結果取出每個類別的含意，便可漸漸清楚其真正的狀況。 明確根本的問題 質量管理活動是通過實施各種審查和評比，指出各

35、項優(yōu)點及必須改善的事項。根據審查和評比記錄的事項均具有一定的客觀性和主觀性。如果各式各樣的情形都被當作問題提出來，會模糊了焦點。所以可以根據親和圖掌握改善的重點。 整理思緒 當我們在思考某一項主題時，往往會有一些跳躍性的觀念或創(chuàng)意，或是與主題相關的其它事項。對于這些事項，不要馬上做出取舍，應該分別記錄在卡片上，畫成親和圖再作評價。同時也可以從某個人所說（記載）的內容中，整理出其想法，然后再將各式各樣的內容加以整合，用來澄清重要的課題。 預測未來的狀況 未來的品質改善活動會有什么樣的變化呢？ 未來的企業(yè)環(huán)境以及工作環(huán)境會有什么樣的變化呢？ 尖端技術的開發(fā)以加速進行著，企業(yè)在此環(huán)境中的研究開發(fā)方向

36、會有什么樣的變化呢？ 提示：如果想預測不久的將來，目前周圍所發(fā)生的現象就是線索，也可以說是未來變化的征兆。但是，這些現象非常零亂，并不是可以用來直接做評估的情報。將現在已經發(fā)生的現象、或是已經知道的事情、或是可以加以思考的問題等用語言資料的形式加以收集、整合，便可以預測將來的情況。 強化解決問題的方向 要如何將本公司的品質改善活動與往來客戶結合在一起？ 要如何使用工場的人際關系更好？ 提示：想要確定問題的解決方向、或是想要明確必須執(zhí)行的事項時，若采用頭腦風暴法，便可以產生各式各樣的創(chuàng)意。然后將這些創(chuàng)意再進行集中、整合，便可以導引出解決問題的方向。 決定主題（用一個整句來描述主題） 因為親和圖是

37、將零散的語言資料、依其親和性作整合、歸類，使問題明確化的圖形思考法。因此，大都以“不夠了解的事物”，“無法做整理的事物”，“不知如何是好的事物”等作為主題。 收集情報 在主題方面，收集使用“看到”、“聽到”，“想到”，“感到”，“查到”等語言信息，并將其內容以簡潔的文句整理寫在卡片上。（資料卡） 每人分派2030張卡片來填寫語言資料，因為語言資料傳達了最基本的印象，以陳述句來表現最為合適。 排列卡片（歸納卡片） 收集所有人寫出的資料卡片，將資料卡片加以攪混后攤開在大白紙上或桌面上，花些時間反復讀幾次。在讀卡片時，找出“好象很相似”，“好象感覺一樣”有親近感的卡片放在一起，這種有親近感的情形，就

38、稱為有親和性。 提示：在歸納卡片時應注意：1） 依語言資料的親和性歸納；2）不用道理、理論，而用感覺做歸納；3）不用左腦，而用右腦做歸納（不可采用分層法）；4）不要勉強做歸納、讓其自然的聚集在一起。沒有親和性的卡片可以單獨擺放。 將最初的相同信息的卡片資料匯總到一張卡片上（親和卡） 親和卡是必須將原本2張或以上的卡片上所敘述的事情完整的轉述，而且不可以超越其原本的內容。另外，若只是將語言羅列加總到卡片上也是不好的做法。 將親和卡疊放在同一意思的原始卡片上方，用環(huán)形針或橡皮筋固定 重復以上兩步（將卡片繼續(xù)歸類及堆疊成束） 在卡片歸類進程中，卡片間的親和性會越來越遠。由“好象類似”，“好象一樣”變

39、成了“有關系”，“有點共通性”。這種親和性的連接關系變得松散，即為重點所在。 親和卡的擺放與布置 將一疊疊的卡片放在大白紙或桌面上。為了方便親和圖完成以后，更容易了解其構造，應適當地決定其相互間的位置關系。 取下環(huán)形針或橡皮筋，決定全體的擺放 與歸納卡片相反的是，要取下每組卡片的環(huán)形針或橡皮筋，按照親和卡來擺放每一組的卡片。再將再將A A與與B B的含的含意進行整合意進行整合將將a a與與b b的含意的含意整合成整合成A A將將c c與與d d的含意的含意整合成整合成B B親和性親和性親和性親和性親和性親和性 依決定的位置將卡片粘貼在大白紙上或桌面上 要使用記號等來注明其緣由或關系。 完成親和

40、圖后要將主題、成員及完成日期記入。無有效執(zhí)行商業(yè)計劃制定計劃的方法須改進團體可以更加有效運作要解決資源缺乏問題外來因素影響計劃沒有被結合公司資源分配不協調計劃受工作范圍限制制定方法無標準化對市場引進的意義不明糾纏在日常問題中執(zhí)行計劃手段不清不符實際的目標造成計劃與財務目標無關團體工作沒有全力以赴各工作組互不信任各組員沒有盡個人努力工作組間沒有明確的獎罰規(guī)定團體內交流有問題開發(fā)引進新產品不夠有他們與我們概念之分工作組間交流困難工作組不能解決矛盾缺少時間和資源顧客要求的復雜性增加投資資金不足限制機會生產力不滿足需要銷售預測不準生產力問題要求變化過快引進新產品過快造成資源緊張缺乏輔助工作組計劃較快的

41、引進產品造成資源緊張政府的新政策經濟下降趨勢的可能性工具3: 系統(tǒng)圖 系統(tǒng)圖是以問題為著眼點作分支式的思考，用以得到問題的解決方案，并明確改善對象內容的一種方法。 將問題分成目的與手段的關系進行有系統(tǒng)的追求、以獲得解決問題的可實施方案。 將構成改善對象的要素分成目的與手段或原因與結果的關系，經過有系統(tǒng)的整理后，明確改善對象之構成要素的相互關系。系統(tǒng)圖就是從樹系統(tǒng)圖就是從樹的分枝結構來探的分枝結構來探尋解決問題所必尋解決問題所必須的手段須的手段系統(tǒng)圖（Tree Diagram） 取得可以實施的方案(方案展開型系統(tǒng)圖) 當提到“要如何推行品質改善活動好呢？”的時候，便以“如何推行品質改善活動”為目

42、的來找出各種可以實施的方案。 如果該方案(手段)并不是最終可以實施的方案，則以該方案為目的，進一步尋找可以達成該方案的實施手段。如下圖所示：基本目的基本目的手段手段= =目的目的手段手段= =目的目的手段手段= =目的目的手段手段= =目的目的手段手段= =目的目的手段手段= =目的目的手段手段= =目的目的手段手段= =目的目的手段手段= =目的目的手段手段= =目的目的手段手段= =目的目的手段手段= =目的目的手段手段= =目的目的手段手段= =目的目的有效的手段有效的手段 ( (可實施的方案可實施的方案) )明確構成要素相互間的關系(構成要素展開型系統(tǒng)圖)企業(yè)中的改善對象包括：產品、生

43、產過程、服務、組織、業(yè)務等。為了針對這些對象進行改善，經、必須就改善對象的構成要素(例如：品質特性及機能)及其相互間的關系進行明確。(手段目的、原因結果)提示：構成要素展開型系統(tǒng)圖可以分為：功能展開型系統(tǒng)圖：明確基本功能與必要功能之間的關系。比如：火機的基本功能是用來點火。將此功能作為最上位的目的，進行手段展開，再層層細化，最終必須實現哪些必要的功能，才能實現“火機點火”的功能。以此方法可以很容易地找到改善點。要求品質展開型系統(tǒng)圖：要明確要求品質與代用特性之間的關系。 何謂要求品質：是指顧客所期望和要求達到的產品或服務的品質。 為了實現顧客所期望的品質，則產品或服務在各個階段或層次上所需具備的

44、特性稱為代用特性。如此將代用特性依生產流程或結構進行細分，則此類圖可以明白要求品質是通過什么樣的代用特性來實現的。3) 特性要因系統(tǒng)圖：要明確代用特性與品質因素之間的關系。想要知道是什么原因造成產品的特性不良時，首先要想一想，調查調查，找出認為最有影響的要因，并且加以整理。將特性當作最上位的結果，再將造成此一結果的要因當作下一層次的結果，層層進行因果關系的展開。于是便可以明確特性與要因之間的因果關系。由此圖可以很容易地找出對特性造成很大影響的要因，另外，也可以很容易地看出是什么原因會造成特性不良。 決定主題(設定目標) 將想要解決的問題以“為了”的形式表示。以此作為基本目的或是想要解決的問題。

45、 手段和策略的提出 全員通過腦力激蕩來討論達成目標所需進行的手段，并記錄在卡片上(一般以“要如何做”，“對做”)。一次手段是以方便往下思考為目的，其手段并不是可以直接實施的階層。想解決的問題想解決的問題想達成的目的想達成的目的怎么辦呢？怎么辦呢？方針方針/ /政策政策 基本目的基本目的手段手段目的目的手段手段 排列卡片 攤開大白紙，將基本目的寫在最左側的中央，一次手段在其右側，依上下配置后以虛線連接。 連接卡片(畫系統(tǒng)圖) 將一次手段當作目的，找到達成其目的的方法，將其當作二次手段，以下再以二次手段當作目的，此手段繼續(xù)往3次、4次連接過去。直到達到可實施階層的手段后才停止展開。 確認系統(tǒng)圖 到

46、達以上步驟，基本上完成了系統(tǒng)圖的形式，在粘貼卡片以前，要確認目的與手段的關系。確認由基本目的開始到可實施階層為止，是否有遺漏、疏忽和矛盾的地方。 粘貼卡片 將卡片粘貼在大白紙上，目換與手段用線連接，記入主題及成員、完成日期待必要的事項，此時系統(tǒng)圖基本上完成了。 評價系統(tǒng)圖中的各個最終手段與策略 最終可能實施的方案或手段，是不可能一一實施，或者說每一策略的實施是需要按照一定的優(yōu)先順序來實施的。 手段評價一般使用的符號： A）O 表示能夠實施的事項 B） 表示經過一定的努力或調查才知道如何實施的事項 C） 表示以目前的情況來看是不可能實施的 或者用分數的高低來對手段進行評價。 手段評價的原則： A

47、）實施后會產生的效果 B）實施該手段所需的費用 C）其難易程度 最后對其所有的評價進行匯總，找出最終可以實施的方案及手段，并擬定優(yōu)先改善順序。 制訂手段及策略的實施計劃 根據以上評價打分的改善順序，要制定策略及手段實施的計劃。案例見后：如何提高小組成員的參與率把它當作自己本身的活動使其成為快樂的活動要成為有計劃的團體活動選擇優(yōu)良的主題提高問題意識講明團體的功效盡量激勵成員使成員擁有參與意識事件化、故事化是持續(xù)進步的團體活動清楚活動所處的狀況設定與全員相關的主題主題不受成員變動的影響考慮與其它部門相關的問題進行形象化的QC手法教育親身應用QC手法及知識參觀成功的小組活動成果介紹身邊的成功事例給成

48、員推行禮貌運動提升信任關系以全員為自發(fā)性執(zhí)行來看待將效果盡量表現出來并宣傳給上司和其它同事每個人都要主持會議和發(fā)言每人輪流當值，做臨時組長分派全員參加的作業(yè)定期開展娛樂活動對產生成果的成員給予獎勵采取演出的方式提升活性籌措小組活動經費將小組的任務時間設定更長領導者要有威信與號召力要選擇全員能出席的時間設置小組的活動板及場所全員均明確規(guī)定的活動日期全員均明確計劃和前次結果644444025450552324241004558044530235802456035430352753553633424243102154045245353603544025460453603544535315135402

49、54綜合難度費用效果評價工具4: 矩陣圖 為了使現象、原因、對策相互間的關系更明確。 為了評價方案及訂定對策，常常要進行多元性的思考，此時利用矩陣圖法進行行與列的配置，以其交點表示各要素是否有關聯，以及關聯的程度。 查找某一項代用特性有多項對應的品質要求。 強化品質評價體制，使其效率化。 尋找到生產過程中的不良原因。 明確品質的職任與權限劃分。 用于討論多個變量分析時應收集什么數據。矩陣圖（Matrix Diagram） 可以在極短的時間內獲得有關構想的資料。 能使各個因素與問題的關系更明確。如下例： 個人 資料 職務 介紹年齡282423563026婚姻已未未已已已性別男男男女男女姓名大偉小

50、青小華小梅大興小莉董事長O總經理O經理O主任O工程師O助理O姓姓 名名 選擇具有相互關系的不同事項 以下是常用的幾種具有相互關系的不同事項 要求品質-代用特性 不良原因-對策 保證特性-工程管理項目 管理功能-業(yè)務功能 保證特性-試驗測定項目 產品性能-工程機能 產品特性-品質因素 不合格事項-原因 硬件設施-軟件機能 主管方針-實施效果 選擇適當的矩陣圖形式 根據項目組數和需要作比較的類型來挑選矩陣圖 決定行與列的事項要素是什么 選擇和表示出行與列的關系符號并解釋 有無關聯可以表示為： O表示有關； X表示無關 關聯程度可以表示為： 大；中；一般；??；極小 一般在制作矩陣圖時，要對關系符號進

51、行選擇并解釋各個符號的含義。 在各行與各列的交匯點給予適當的評價 行與列之間的關系來源有很多種，可以根據推理來得出，也可以根據調查及統(tǒng)計得出，可以通過一定的資料得出。 通過小矩陣塊的資料，就可以找出相互關聯的行與列的關系程序如何，從而采取相應的措施。 以下為打火機的要求品質與代用特性重要程度的矩陣圖 代用特性要求品質形狀尺寸重量耐久性著火性操作性外觀要求品質重要度確實能點著火O5使用簡便OO5攜帶安心XO4長時間可使用OX3造型良好O4愛不離手O3代用特性重要度494153414232工具5: 矩陣數據分析法 要對大量的數據與變量進行分析，以求得能夠掌握全體的較好的結論，在品質管理上，一般使用

52、在計劃和執(zhí)行的階段中對大量的數據進行分析時使用。 牽涉到復雜的因素之工程解析 從多個的資料中解析不良要因 自市場調查的資料中，要把握顧客所要求的品質 外觀檢查時的系統(tǒng)化分類(例：異物的種類與來源) 復雜的品質評價 正態(tài)分布等數據分析 新產品開發(fā)的規(guī)劃矩陣數據分析法（Variables Analysis）工具6: PDPC法 過程決策程序圖法，即所謂的PDPC法，是在制定計劃階段或進行系統(tǒng)設計時，事先預測可能發(fā)生的障礙（不理想事態(tài)或結果），從而設計出一系列對策措施以最大的可能引向最終目標（達到理想結果）。該法可用于防止重大事故的發(fā)生，因此也稱之為重大事故預測圖法。 由于一些突發(fā)性的原因，可能會導

53、致工作出現障礙和停頓，對此需要用過程決策程序圖法進行解決，俗稱“多做幾手準備”。 1) 制定方針目標的實施計劃，怎樣在實施過程中解決各種困難和問題； 2) 制定新產品的研制計劃； 3) 用于制訂攻關課題的實施方案； 4) 用于組織均衡生產； 5) 用于組織材料供應； 6）用于制定雙邊或多邊談判方案。 PDPC法（PDPC Diagram） 某維修設備QC小組制定保證減少設備停機影響均衡生產的過程決策程序圖來指導小組工作：設備突然發(fā)生停機故障組織搶修，機電人員到位領取備件更換備件調試運轉交付保證均衡生產配件不全，無代用件外購配件外購無貨修復舊件，臨時應急使用機電人員到位安排其他設備臨時生產更換調

54、整工裝、刀具確認質量要求能否達到A0A1A2A3A4ZB1B2C1C2D1D2D3D4工具7: 箭條圖箭條圖（Arrow Diagram or Network Diagram） 是以圖解法表明完成計劃的總體時間，必要連續(xù)的和可以同時進行的工作，以及需要檢查的關鍵性工作。這樣便能找到最有效的完成計劃的途徑及符合實際需要的計劃表。 新產品開發(fā)與產品的改善、各項事務的準備計劃及其進度管理 為求縮短工時的工程分析、作業(yè)步驟與時間的最適當化 對于各項作業(yè)能否如期完成，對整體的計劃能否如期完成的影響，可以很容易地表現 在計劃執(zhí)行的過程中，各項工作的改變程度及是否延遲能夠一目了然和量化。 實線的箭號：表示計

55、劃實行上必要的作業(yè)。 圈記號：稱為結合點，定位在作業(yè)的起始點和終止點上，表示作業(yè)與作業(yè)的接點。 虛線的箭號：是什么都不做的假想作業(yè)，亦稱為虛擬（DUMMY）作業(yè)，在實線無法表示作業(yè)的相互關系時使用，表示作業(yè)順序關系。 圈內數據：稱為結合點的稱號，通過起點與終點的對號，就可以表示出一個個作業(yè)或虛擬作業(yè)結合點結合點必要的作業(yè)必要的作業(yè)假想作業(yè)假想作業(yè) 適合于擬定精細的計劃 在計劃階段可以再三修訂，找到最適當的計劃 當進入實施階段后，如果有狀況變化，則容易變更和修改計劃 部分作業(yè)延遲，所導致整個計劃的影響度，可迅速獲得正確情報，并采取措施。 計劃案的規(guī)模再大，都能掌握其全盤狀況，并且在著手進行工程前，可使工程的問題點明確。 追蹤進度時，重點在哪里，可以明確掌握，管理效率高。 只要畫出網路，就可以發(fā)現意想不到的改善妙法。 先行作業(yè)與后續(xù)作業(yè)：作業(yè)A沒有完成的話，就不能進行作業(yè)B。則A稱為B的先行作業(yè)，B稱為A的后續(xù)作業(yè)。 圖中，A是B，B是C的先