卓有成效的管理者讀書筆記

1、做最好的自己從卓有成效的管理開始一直喜歡的一句英文“ As a tree,l have my own posture ” ,作為一棵樹我有我的姿 態(tài)。做最好的自己To yourself be the best ，李開復(fù)作為一個過來人對中國青年一 代的鼓勵和告誡，不曾深入讀過當(dāng)中內(nèi)容，只覺得名字很好，做自己，做最好的自己。青 春激蕩、熱血輕狂的年紀(jì)，我們在路上尋尋覓覓、跌跌撞撞，懷揣著夢想和希望倔強的探 求前方未知，迷茫常在，探索不止，或許適當(dāng)時候我們應(yīng)該低頭審視來時的路和腳印，把 理性融入到熱血中，從卓有成效的管理開始，管理自己，管理未來。卓有成效的管理者是一本不難懂的書，深入淺出，他告訴我們

2、：一，管理者必須 卓有成效；二，卓有成效是可以學(xué)會的。淺顯的道理每個人都可以理解，然而疏于思考或 懶得思考，逃避問題積壓矛盾，在問題激化至爆發(fā)時依然陷于推卸責(zé)任的桎梏不肯走出來， 直至挫敗了自己損害了組織，這便是最壞的結(jié)果。學(xué)會管理便是另一番天地，有效的管理 成果是在問題集中爆發(fā)之前已被優(yōu)秀的管理者所預(yù)見并采取了恰當(dāng)有效的措施處理，危機 常存，而化危機為機遇才是正道。所以我們有必要訓(xùn)練自己成為一個管理者，一個卓有成 效的管理者。管理者不一定非是一個企業(yè)的大 Boss, 個機關(guān)大頭，和生活習(xí)慣一樣，把 保證效率和質(zhì)量溶于呼吸和血脈，遇事專注理性，做出正效應(yīng)更多的決策，如是而已。也 可以說，一個平

3、凡的人做出不平凡的事，不想碌碌無為、甘于落后者必然不斷催促自己成 為一個管理者，培養(yǎng)有效管理的思維，鍛煉有效管理的能力，管理事業(yè)，管理人生，愿有 限的時光問心無愧。關(guān)于“卓有成效是可以學(xué)會的”，作者德魯克先生以自己獨特的視角和親身經(jīng)歷凝練 出五個通道，分別是：掌握自己的時間，要事優(yōu)先，我能貢獻(xiàn)什么，如何發(fā)揮人的長處， 有效決策。年紀(jì)有限、經(jīng)歷有限、精力有限、要想獲得面積更寬廣的人生積淀，站在為人 肩膀上摘蘋果是一個很不錯的選擇，學(xué)習(xí)管理也是一樣。跳出自我以往管理的禁錮，聽取 并吸取前車之鑒，或許視角不同，期待也不同了。接下來，我便從以上五個方面談?wù)勎覍?有效管理的理解。1. 掌握自己的時間有效

4、的管理者并不是一開始就著手工作，而是從時間上安排，認(rèn)識清楚自己的時間該 用在什么地方，然后管理自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間，并將“可自由運 用的時間”由零星集中成大塊連續(xù)性的時段。作者總結(jié)的三步驟為：記錄時間，管理時間,統(tǒng)一安排時間。從我自身出發(fā)，我覺得診斷自己的時間，減少無謂的工作更重要?？赡苡捎谝娮R不夠 多，所以很容易我被困在一堆學(xué)習(xí)和生活事物的交錯當(dāng)中，總覺得自己在馬不停蹄地趕路，卻對路過的風(fēng)景一知半解，每件事都想?yún)⑴c，卻每件事都做得一團糟，甚至連最低標(biāo)準(zhǔn)都 達(dá)不到。所以，在拼命向前的時候，也應(yīng)該適時適度的調(diào)整步伐，梳理事務(wù)，大膽減少無 謂的工作，絕對無損于有效性。時間對每個

5、人都是公平的，它在不緊不慢的流轉(zhuǎn)，更對別人的追趕乞求絲毫無動于衷。 若平衡了學(xué)習(xí)，工作和生活的時間，那便是享受；而當(dāng)比例失調(diào)的時候，時間便是管理者 的壓力。診斷自己的時間，推開一些不必要的例會、應(yīng)酬，減少分散時間，盡量創(chuàng)造更多 較長的，連續(xù)的和不受打擾的時間，處理一件事情，思考一個問題，或許通透一點勝過百 次蜻蜓點水。專時專用，統(tǒng)一安排可以自由支配的時間，時間產(chǎn)生價值的時候離目標(biāo)也就不遠(yuǎn)了。 而大多數(shù)人無法有效的很大原因在于他們總以為可以晚上加班，所以反倒不抓緊白天的工 作時間。因而完成目標(biāo)的第一條是給期望一個期限，不要讓所有計劃都后悔無期。2. 要事優(yōu)先(First things first

6、)卓有成效的管理者成功的秘訣在于善于集中精力，總是把重要的事情放在前面先做， 而且一次只做好一件事。一般來說一件新任務(wù)并不是為了解決昨天的困難，而是為了一個新的明天，所以由壓 力而產(chǎn)生的決策其實可以緩辦，因為壓力往往是為了昨天。在經(jīng)濟學(xué)中忌諱過去成本，而 在有效管理中要專心一志則要擺脫昨天，擺脫已經(jīng)不再有價值的過去，刪除過時的和無效 的計劃。把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去就需要對過去的成功做最無情的檢討，否則組 織的血液都流入到自滿當(dāng)中便是組織走下坡路之時。對事物做先后次序的考慮，成為時間和任務(wù)的主宰，德魯克先生提供了四條建議： 重未來而不重過去； 重視機會，不能只看到困難； 選擇自己的方向，

7、而不盲從； 目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。機遇只偏愛有準(zhǔn)備的頭腦，而成就，則屬于善于抓住機遇選定課題的人，要事優(yōu)先很 重要。3. 我能做什么(What can I contribute? )卓有成效的管理者，管理是勤奮和過程，而卓有成效才是責(zé)任和成果。所以有效的管 理者一定要注重貢獻(xiàn)，懂得將自己的工作和目標(biāo)結(jié)合起來，體現(xiàn)出績效機制。管理者的承諾以“我能做出什么貢獻(xiàn)”為先鋒，在單位和組織目標(biāo)中考慮自身的技 能、專長、作用，考慮到要服務(wù)和負(fù)責(zé)的對象、組織，充分挖掘尚未發(fā)揮的潛能，自我奉 獻(xiàn)、做出績效，才能給員工，他人積極地向?qū)?，?chuàng)造更大的價值。同時重視貢獻(xiàn)也與人際關(guān)系的好壞成正比。有效的

8、人際關(guān)系著眼于貢獻(xiàn)，互相溝通、 團隊合作、自我發(fā)展、培養(yǎng)他人，讓自己的才能知識為人所知、為人所用，其實也是不斷 地修煉自己，提高自己。4. 如何發(fā)揮人的長處(Maki ng stre ngth preductive )用人所長，是組織存在并長久的唯一途徑。其實很簡單的道理，小學(xué)時“田忌賽馬” 的故事就告訴我們了，也可以說普通人只抓住缺點和短處，而有效管理者更注重長處，并 懂得利用好長處帶來的機會?！澳阋蛡蛞粋€人的手，就得雇傭他整個的人”，因事用人的精粹也可以表達(dá)為把組 織設(shè)置得有利于發(fā)揮員工長處，畢竟人人有才，而人人非全才，只要在一個領(lǐng)域之內(nèi)專注 有獨到見解和重大貢獻(xiàn)，那管理者就該容忍此人其

9、他的短板，當(dāng)然他的弱點不至影響其工 作和成就。用人所長也在于對職位的嚴(yán)格要求，并給予其足夠空間任其挑戰(zhàn)和發(fā)展?？紤]一個人 的條件，而不凍結(jié)她發(fā)揮所長的熱情，既是一個有效管理者的責(zé)任，也不失為一種遠(yuǎn)見和 胸襟。堅持原則，評估績效，再加以識人的眼光，使我想起了曾國藩。曾國藩成功于用人，識人之秘籍一一“冷眼識英才”、“人才要濟之以福澤”、“有用 之人，強與之附”、“以天下為籠，雀無所逃”；成大事的“第一要義”一一多得助手，“自立立人，自達(dá)達(dá)人”、“試以艱危，責(zé)以實效”、“不輕易進(jìn)入，不輕易辭退人”； 用人的原則與策略-忠義血性是上上之選、打造團隊目標(biāo)、慎重高層用人、分別采取 一般策略與破格提拔，“合

10、眾人之私，以成一人之公”，精心呵護部屬同享勝利成果同時 卻與下屬保持恰當(dāng)距離。1曾國藩是中國古代儒家思想的集大成者， 現(xiàn)在以后人的眼光將德 魯克的選人用人之道與我們中國古代文化相結(jié)合，兩位大師的思想精髓重合處之一就是用 人之長。5. 有效的決策(Effective decisions )決策，就是判斷，選擇和執(zhí)行。卓有成效的決策者決策的過程往往不是從搜集事實開始的，而是從本人見解開始。若 經(jīng)驗豐富而無主見，猶食之無味。我們需要經(jīng)常問自己“我的想法，我的看法”，再置身 于外部環(huán)境，兼聽他人意見，權(quán)衡利弊，以做出有效的決策。不是偏頗的決策既建立在自我感知和對事物本身的分析之上，又應(yīng)以互相沖突的意見

11、 為基礎(chǔ)，從不同觀點和不同判斷中選擇。并對反面意見加以考慮和合理利用，才不至于成 為組織的俘虜，也有利于激發(fā)組織整體想象力，從不同角度更深刻的剖析面臨的問題。殊 途同歸，而成本和過程可能截然不同。決策絕不是以命令的傳達(dá)為終結(jié)，而是有勇氣的執(zhí)行下去。馬車被石頭擋住，只有搬 開石頭才能過去，但人們只是坐在車上指手畫腳拼命吆喝著，這是無濟于事的，因而不是 有效的決策。誰動了我的奶酪的故事中，小老鼠嗅嗅和匆匆才是聰明而有效的管理者。突然想起誰動了我的奶酪的序，與君分享：再完美的計劃也時常遭遇不測一羅伯特.彭斯生活并不是筆直通暢的走廊，讓我們輕松自在地在其中旅行，生活是一座迷宮，我們必須從中找到自己的出路，我們時常陷入迷茫，在死胡同中搜尋。但如果我們始終深信不疑，有一扇門就會向我們打開，它或許不是我們曾