人力資源管理六大模塊

1、要資料找貓貓以下是六大模塊的基本內(nèi)容；一、人力資源規(guī)劃：HR工作的航標(biāo)兼導(dǎo)航儀。1、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置；2、企業(yè)組織機(jī)構(gòu) 的調(diào)整與分析；3、企業(yè)人員供給需求分析；4、企業(yè)人力資源制度的制定；5、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的編制與執(zhí)行。.職業(yè)生涯發(fā)展理論；2、5、比較國際人力資源管理8、員工授權(quán)與監(jiān)管。）（在國際人力資源管理中，將人力資源規(guī)劃又細(xì)致的分為1組織內(nèi)部評(píng)估；3、組織發(fā)展與變革；4、計(jì)劃組織職業(yè)發(fā)展；綜述；6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃；7、工作中的績效因素；二、招聘與配置：引”和 用”的結(jié)合藝術(shù)。1、招聘需求分析；2、工作分析和勝任能力分析；3、招聘程序和策略；4、招聘渠道分析與選擇；5、招聘實(shí)

2、施；6、特殊政策與應(yīng)變方案；7、離職面談；&降低員工流失的措施。三、培訓(xùn)和開發(fā)：幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能。1、理論學(xué)習(xí)；2、項(xiàng)目評(píng)估；3、調(diào)查與評(píng)估;要資料找貓貓4、培訓(xùn)與發(fā)展；5、需求評(píng)估與培訓(xùn)；6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成；7、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育；&培訓(xùn)的設(shè)計(jì)、系統(tǒng)方法；9、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，開發(fā)自己和他人；10、項(xiàng)目管理：項(xiàng)目開發(fā)與管理 慣例。四、績效管理：不同的視角，不同的結(jié)局1、績效管理準(zhǔn)備階段；2、實(shí)施階段；3、考評(píng)階段；4、總結(jié)階段；5、應(yīng)用開發(fā)階段；6、績效管理的面談；7、績效改進(jìn)的方法；&行為導(dǎo)向型考評(píng)方法；9、結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法。五、薪資福利管

3、理：補(bǔ)償、激勵(lì)和收益員工激勵(lì)的最有效手段之一。1、薪酬；2、 構(gòu)建全面的薪酬體系（崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)、薪酬調(diào)查、薪酬計(jì)劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的制定、薪酬制度的調(diào)整、人工成本核算）；3、 福利和其它薪酬問題（福利保險(xiǎn)管理、企業(yè)福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和 補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)的設(shè)計(jì)）；4、評(píng)估績效和提供反饋。要資料找貓貓六、勞動(dòng)關(guān)系：實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏1、就業(yè)法；2、勞動(dòng)關(guān)系和社會(huì)；3、行業(yè)關(guān)系和社會(huì)；4、勞資談判；5、 工會(huì)化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項(xiàng)目安全和健康的工作環(huán)境 促 進(jìn)工作場(chǎng)所的安全和健康 管理執(zhí)業(yè)健康和安全）人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)1、人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；2、人力資

4、源管理的法令以及環(huán)境;3、人力資源規(guī)劃；4、工作分析；5、人員招聘；6、培訓(xùn)和發(fā)展員工；7、員工績效評(píng)估；&提高生產(chǎn)力方案。2模塊間關(guān)系編輯人力資源管理上述六大模塊之間相互銜接、相互作用、相互影響形成人力資源管理的有 效體系。其中，人力資源規(guī)劃是人力資源管理起點(diǎn)，主要通過規(guī)劃幫助組織預(yù)測(cè)預(yù)計(jì)未來的人員需求數(shù)量及基本素質(zhì)構(gòu)成；招聘與配置，以人力資源規(guī)劃為輸入之一，解決組織人員配置、人崗匹配的問題；培訓(xùn)與開發(fā)，其主題是育人”績效管理是六大模塊的核心，是其他各模塊的主要輸入，主旨在于幫助人、提高人，解決組織如何用人的問題；薪酬福利，旨在 激勵(lì)人，解決企業(yè)留人的問題；最終，勞動(dòng)關(guān)系管理，旨在管

5、理人、裁人，幫助企業(yè)形成合 理化人力資源配置的有效循環(huán)。HR貓貓要資料找貓貓3基本流程編輯人力資源規(guī)劃人力資源管理規(guī)劃就像航行出海的船，在出行前要找到適合的、明確的目標(biāo)與方向，即最適合本部門公司的制度，這就需要確定HR工作目標(biāo)定位和實(shí)現(xiàn)途徑。 人力資源規(guī)劃的目的在于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對(duì)企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來人力資源工作的重點(diǎn)和方向，并制定具體的工作方案和計(jì)劃，以保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進(jìn)行收集、分析和統(tǒng)計(jì)，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標(biāo)的導(dǎo)航 儀，人力資源規(guī)劃在

6、 HR工作中起到一個(gè)定位目標(biāo)和把握路線的作用。人力資源規(guī)劃是使企業(yè)穩(wěn)定的擁有一定質(zhì)量的和必要數(shù)量的人力，以實(shí)現(xiàn)包括個(gè)人利益在內(nèi)的該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā) 展過程中的相互匹配。其中：一、人力資源規(guī)劃的目標(biāo)：1、得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力的人員。2、充分利用現(xiàn)有人力資源。3、能夠預(yù)測(cè)企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?。4、建設(shè)一支訓(xùn)練有素，運(yùn)作靈活的勞動(dòng)力隊(duì)伍，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力。5、減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對(duì)外部招聘的依賴性。二、 人力資源的核查：是指核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。三、人力資源信息包括：個(gè)人自

7、然情況、錄用資料、教育資料、工資資料、工作執(zhí)行評(píng) 價(jià)、工作經(jīng)歷、服務(wù)與離職資料、工作態(tài)度、工作或職務(wù)的歷史資料等。四、人力資源需求預(yù)測(cè)的方法有：直覺預(yù)測(cè)方法（定性預(yù)測(cè)）和數(shù)學(xué)預(yù)測(cè)方法（定量預(yù) 測(cè)）。五、工作分析，又叫職務(wù)分析、崗位分析，它是人力資源管理中一項(xiàng)重要的常規(guī)性技術(shù)，是整個(gè)人力資源管理工作的基礎(chǔ)。工作分析是借助于一定的分析手段，確定工作的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、要求等基本因素的活動(dòng)。要資料找貓貓（一）工作分析的程序：準(zhǔn)備階段、計(jì)劃階段、分析階段、描述階段、運(yùn)用階段、運(yùn)行 控制。（二）工作分析的信息包括:1、工作名稱2、工作數(shù)目3、工作單位4、職責(zé)5、工作知識(shí)6、智力要求7、熟練及精確度&經(jīng)

8、驗(yàn)9、教育與訓(xùn)練10、身體要求11、工作環(huán)境12、與其他工作的關(guān)系13、工作時(shí)間與輪班14、工作人員特性15、選任方法（三）工作分析所獲信息的整理方式有:1、文字說明2、工作列表及問卷3、活動(dòng)分析 4、決定因素法要資料找貓貓（四）工作分析的作用:1、選拔和任用合格人員；2、制定有效的人事預(yù)測(cè)方案和人事計(jì)劃；3、設(shè)計(jì)積極的人員培訓(xùn)和開發(fā)方案；4、提供考核、升職和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；5、提高工作和生產(chǎn)效率；6、建立先進(jìn)、合理的工作定額和報(bào)酬制度;7、改善工作設(shè)計(jì)和環(huán)境；&加強(qiáng)職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)。員工招聘與配置員工招聘：按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的要求把優(yōu)秀、合適的人招聘進(jìn)企業(yè)， 在合適的崗位。其中：一、

9、常用的招聘方法有：招聘面試情景模擬、心理測(cè)試、勞動(dòng)技能測(cè)試。二、員工招聘中必須符合的要求：1、符合國家有關(guān)法律、政策和本國利益；2、公平原則；3、在招聘中應(yīng)堅(jiān)持平等就業(yè)。4、要確保錄用人員的質(zhì)量；5、要根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃工作需要和職務(wù)說明書中應(yīng)職人員的任職資格要求, 科學(xué)的方法和程序開展招聘工作。6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。三、招聘成本包括：新聘成本；重置費(fèi)用；機(jī)會(huì)成本。把合適的人放運(yùn)用四、人員調(diào)配措施:要資料找貓貓1、根據(jù)企業(yè)內(nèi)外人力資源供求狀況的調(diào)配措施;2、進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)；3、從企業(yè)內(nèi)部優(yōu)先調(diào)配的人事政策；4、實(shí)行公開競(jìng)爭(zhēng)的人事政策。五、人力需求診斷的步驟:1、由公

10、司統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃或由各部門根據(jù)長期或短期的實(shí)際工作需要，提出人力 需求。2、由人力需求部門填寫人員需求表”。3、人力資源部審核。六、人員需求表包括：1、所需人員的部門、職位；2、工作內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)限；3、所需人數(shù)以及何種錄用方式；4、人員基本情況（年齡性別）；5、要求的學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)；6、希望的技能、專長；7、其他需要說明的內(nèi)容。七、制定招聘計(jì)劃的內(nèi)容：1、錄用人數(shù)以及達(dá)到規(guī)定錄用率所需要的人員。2、從候選人應(yīng)聘到雇用之間的時(shí)間間隔。3、錄用基準(zhǔn)。4、錄用來源。5、招聘錄用成本計(jì)算HR貓貓hrmaomaoxom要資料找貓貓八、招聘錄用成本計(jì)算：1、人事費(fèi)用，2、業(yè)務(wù)費(fèi)用。3、企業(yè)一般管理費(fèi)。九

11、、 招聘方法的分類：1、委托各種勞動(dòng)就業(yè)機(jī)構(gòu)， 2、自行招聘錄用。十、招聘測(cè)試與面試的過程：1、組織各種形式的考試和測(cè)驗(yàn)。2、最后確定參加面試的人選，發(fā)布面試通知和進(jìn)行面試前的準(zhǔn)備工作。3、面試過程的實(shí)施。4、分析和評(píng)價(jià)面試結(jié)果。5、確定人員錄用的最后結(jié)果，如有必要進(jìn)行體檢。6、面試結(jié)果的反饋。7、面試資料存檔備案。十一、錄用人員崗前培訓(xùn)的內(nèi)容：1、熟悉工作內(nèi)容、性質(zhì)、責(zé)任、權(quán)限、利益、規(guī)范。2、 了解企業(yè)文化、政策及規(guī)章制度。3、熟悉企業(yè)環(huán)境、崗位環(huán)境、人事環(huán)境。 4、熟悉、 掌握工作流程、技能。績效考評(píng)績效考評(píng)：從內(nèi)涵上說就是對(duì)人及其工作狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)人的工作結(jié)果，通過評(píng)價(jià)體現(xiàn)人在組織中

12、的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對(duì)日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評(píng)價(jià)。其中：一、績效考評(píng)意義：1、從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。3、對(duì)組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。二、 績效考評(píng)目的：1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程序 和方法。3、達(dá)成公司全體職工，特別是管理人員對(duì)績效考評(píng)的認(rèn)同、理解和操作的熟知。4、績效考評(píng)制度的促進(jìn)。5、公司整體工作績效的改進(jìn)和提升。

13、三、績效考評(píng)的作用：（一）對(duì)公司來說 1、績效改進(jìn)。2、員工培訓(xùn)。3、激勵(lì)。4、 人事調(diào)整。5、薪酬調(diào)整。6、將工作成果與目標(biāo)比較，考察 員工工作績效 如何。7、員工之 間的績效比較。（二）對(duì)主管來說1、幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。 2、借以闡述主管對(duì)下屬的期望。 3、 了解下屬對(duì)其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法。 4取得下屬對(duì)主管對(duì)公司的看法和建議。 5、提供主 管向下屬解釋 薪酬處理等人事決策的機(jī)會(huì)。6、共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動(dòng)計(jì)劃。（三）對(duì)于員工來說1、加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)。2、成就和能力獲得上司的賞識(shí)。3、 獲得說明困難和解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì)。4、了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行情況。5、

14、了解自己的發(fā)展前程。6、在對(duì)自己有影響的 工作評(píng)估 過程中獲得參與感。HR貓貓hrmaomaoxom要資料找貓貓四、 績效考評(píng)種類：1、年度考核。2、平時(shí)考核。3、專項(xiàng)考核五、績效考評(píng)工作程序：封閉式考評(píng)和開放式考評(píng)六、 短期績效考評(píng)效果評(píng)估的主要指標(biāo)有：1、考核完成率。2、考核面談所確定的行動(dòng)方案。3、考核結(jié)果的書面報(bào)告的質(zhì)量。4、上級(jí)和員工對(duì)考核的態(tài)度以及對(duì)所起作用的認(rèn)識(shí)。5公平性。七、 長期效果的評(píng)估的主要指標(biāo)：1、組織的績效。2、員工的素質(zhì)。3、員工的離職率。4、員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同率的增加。八、給予員工考核反饋的注意事項(xiàng)：1、試探性的。2、樂于傾聽。3、具體化。4、尊重下級(jí)。5、全面地反饋

15、。6、建設(shè)性的。7、不要過多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)。培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)：組織通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，提高員工的工作能力、 知識(shí)水平和潛能發(fā)揮，最大限度的使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配，進(jìn)行促進(jìn)員工的工作績效的提高。其中：一、定義：培訓(xùn)是給新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。開發(fā)主要是指管理開發(fā)，指一切通過傳授知識(shí)、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來改善當(dāng)前或未來管理工作績效的活動(dòng)。二、 培訓(xùn)與開發(fā)的主要目的：1、提高工作績效水平，提高員工的工作能力。2、增強(qiáng)組織或個(gè)人的應(yīng)變和適應(yīng)能力。3、提高和增強(qiáng)組織企業(yè)員工對(duì)組織的認(rèn)同和歸屬。三、 企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)工作的特性：1、培訓(xùn)的經(jīng)常性。2、培訓(xùn)的

16、超前性。3、培訓(xùn)效果的后延性四、 培訓(xùn)需求分析：長期目標(biāo)與短期目標(biāo)。包括：1、組織的 人力資源需求 分析。2、組織的效率分析。3、組織文化的分析。五、 人員培訓(xùn)需求分析包括：1、人員的能力、素質(zhì)和技能分析。2、針對(duì)工作績效的評(píng)價(jià)。六、培訓(xùn)的方法：1、講授法。2、操作示范法。3、案例研討法等。薪酬福利管理一、定義：是指員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的各種貨幣與實(shí)物報(bào)酬的總和。其中：HR貓貓要資料找貓貓二、薪酬福利制度制訂的步驟：1、制定薪酬策略。2、工作分析。3、薪酬調(diào)查。4、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。5、薪酬分級(jí)和定薪。6、薪酬制度的控制和管理。三、薪酬結(jié)構(gòu)：是指一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中各項(xiàng)職位相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)

17、付薪酬間保 持著什么樣的關(guān)系。四、影響薪酬設(shè)定的因素：（一）內(nèi)部因素：1、企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)與內(nèi)容。 2、企業(yè)的組織文化。3、企業(yè)的支付能 力。4、員工崗位。（二）外部因素：1、社會(huì)意識(shí)。2、當(dāng)?shù)厣钏健?、國家政策法規(guī)。4、人力資源 市場(chǎng)狀況。五、崗位評(píng)價(jià)：崗位評(píng)價(jià)是一種系統(tǒng)地評(píng)議每一崗位在單位內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)中所占地位的 方法手段。六、崗位評(píng)價(jià)的原則：1、系統(tǒng)原則。2、實(shí)用性原則。3、標(biāo)準(zhǔn)化原則。4、能級(jí)對(duì)應(yīng) 原則。5、優(yōu)化原則。七、 崗位評(píng)價(jià)五要素：1、勞動(dòng)責(zé)任。2、勞動(dòng)技能。3、勞動(dòng)心理。4、勞動(dòng)強(qiáng)度。5、 勞動(dòng)環(huán)境。八、崗位評(píng)價(jià)的指標(biāo)及其分類：崗位評(píng)價(jià)共分24個(gè)指標(biāo)，按照指標(biāo)的性質(zhì)和評(píng)價(jià)方

18、法的不同，可分為：1、評(píng)定指標(biāo)，即勞動(dòng)技能和勞動(dòng)責(zé)任及勞動(dòng)心理共14個(gè)指標(biāo)。2、測(cè)定指標(biāo)，即勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境共10個(gè)指標(biāo)。九、 崗位評(píng)價(jià)的方法主要有：1、排列法。2、分類法。3、評(píng)分法。4、因素比較法。十、崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的定義：是指有關(guān)部門對(duì)崗位評(píng)價(jià)的方法、指標(biāo)及指標(biāo)體系等方面所作的統(tǒng)一規(guī)定。勞動(dòng)關(guān)系一、定義：勞動(dòng)者和用人單位（包括各類企業(yè)、個(gè)體工商戶、事業(yè)單位等）在勞動(dòng)過程 中建立的社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系。其中：二、勞動(dòng)合同：是勞動(dòng)者與用人單位確立勞動(dòng)關(guān)系、明確雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議。三、勞動(dòng)合同訂立的原則：平等自愿，協(xié)商一致。HR貓貓hrmaomaoxom要資料找貓貓四、無效勞動(dòng)合同：違反法律、行政法

19、規(guī)的勞動(dòng)合同以及采取欺詐、威脅等手段訂立的 勞動(dòng)合同屬無效的勞動(dòng)合同。五、試用期的定義：是指用人單位和勞動(dòng)者為互相了解、選擇而約定得不超過六個(gè)月的考察期。六、 勞動(dòng)合同具備的條款：1、勞動(dòng)合同期限2、工作內(nèi)容3、勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件 4、 勞動(dòng)報(bào)酬5、勞動(dòng)紀(jì)律6、勞動(dòng)合同終止的條件 7、違反勞動(dòng)合同的責(zé)任。七、勞動(dòng)合同期限的分類：有固定期限、無固定期限、以完成一定的工作為期限。八、勞動(dòng)合同的變更：履行勞動(dòng)合同的過程中由于情況發(fā)生變化，經(jīng)雙方當(dāng)事人協(xié)商一致，可以對(duì)勞動(dòng)合同部分條款進(jìn)行修改、補(bǔ)充。未變更部分繼續(xù)有效。九、勞動(dòng)合同的終止的定義：勞動(dòng)合同期滿或勞動(dòng)合同的終止條件出現(xiàn)勞動(dòng)合同即終止。十、勞

20、動(dòng)合同的續(xù)訂：勞動(dòng)合同期限屆滿，經(jīng)雙方協(xié)商一致，可以續(xù)訂勞動(dòng)合同。十一、勞動(dòng)合同的解除：是指勞動(dòng)訂立后尚未全部履行前，由于某種原因?qū)е聞趧?dòng)合同一方或雙方當(dāng)事人提前中斷勞動(dòng)關(guān)系的法律行為。十二、集體合同的定義：集體合同是工會(huì)（或職工代表）代表職工與企業(yè)就勞動(dòng)報(bào)酬，工作條件等問題，經(jīng)協(xié)商談判訂立的書面協(xié)議。（一）集體合同的內(nèi)容：1、勞動(dòng)條件標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范部分。2、過渡性規(guī)定。3、集體合同文本本身的規(guī)定。（二）集體合同生效：勞動(dòng)行政部門自收到勞動(dòng)合同文本十五日內(nèi)未提出異議的，集體合同即生效。（三）集體合同爭(zhēng)議：因集體協(xié)商簽訂集體合同發(fā)生爭(zhēng)議，雙方當(dāng)事人不能自行協(xié)商解決的，當(dāng)事人可以向勞動(dòng)行政部門的勞動(dòng)爭(zhēng)議

21、協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)書面提出協(xié)商處理申請(qǐng)；未提出申請(qǐng)的，勞動(dòng)行政部門認(rèn)為必要時(shí)可視情況進(jìn)行協(xié)調(diào)處理。十三、勞動(dòng)爭(zhēng)議的定義：是指勞動(dòng)關(guān)系雙方當(dāng)事人因?qū)嵭袆趧?dòng)權(quán)利和履行勞動(dòng)義務(wù)而發(fā) 生的糾紛。（一）勞動(dòng)爭(zhēng)議的范圍：1、因開除、除名、辭退職工和職工辭職、自動(dòng)離職發(fā)生的爭(zhēng) 議。2、因執(zhí)行國家有關(guān)工資、社會(huì)保險(xiǎn)和福利、培訓(xùn)、勞動(dòng)保護(hù)的規(guī)定而發(fā)生的爭(zhēng)議。3、因履行勞動(dòng)合同發(fā)生的爭(zhēng)議。4、國家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、社會(huì)團(tuán)體與本單位建立勞動(dòng)合同關(guān)5、法律法規(guī)規(guī)定的應(yīng)依照企系的職工之間、個(gè)體工商戶與幫工、學(xué)徒之間發(fā)生的爭(zhēng)議。 業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議處理?xiàng)l例處理的其他勞動(dòng)爭(zhēng)議。卜 HR貓貓HR：要資料找貓貓（二）勞動(dòng)爭(zhēng)議處理機(jī)構(gòu)有：1、企

22、業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)。2、勞動(dòng)仲裁委員會(huì)。3、人民法院。（三）勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)：是用人單位根據(jù)勞動(dòng)法和企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議處理?xiàng)l例 的規(guī)定在本單位內(nèi)部設(shè)立的機(jī)構(gòu)，是專門處理與本單位勞動(dòng)者之間的勞動(dòng)爭(zhēng)議的群眾性組 織。（四）勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)的組成：1、職工代表。2、用人單位代表。3、用人單位工會(huì)代表。（五）勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)：是處理勞動(dòng)爭(zhēng)議的專門機(jī)構(gòu)。（六）人民法院：是國家審判機(jī)關(guān)，也擔(dān)負(fù)著處理勞動(dòng)爭(zhēng)議的任務(wù)。4招聘配置編輯引”和用”的藝術(shù)人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會(huì)令招聘工作失去意義。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成

23、了一次有效的招聘。 招聘和配置有各自的側(cè)重點(diǎn)， 招聘工作是由需求分析- 預(yù)算制定 招聘方案的制定一招聘實(shí)施一后續(xù)評(píng)估等一系列步驟構(gòu)成的，其中關(guān)鍵又在于做好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要什么人，需要多少人，對(duì)這些人有什么要求，以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標(biāo)和計(jì)劃明確之后，招聘工作會(huì)變得更加有的放矢。人員配置工作事實(shí)上應(yīng)該在 招聘需求分析 之時(shí)予以考慮，這樣根據(jù)崗位量身定做”一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會(huì)簡化為一個(gè)程序性的環(huán)節(jié)。招聘與配置不能被視為各自獨(dú)立的過程，而是相互影響、相互依賴的兩個(gè)環(huán)節(jié)，只有招聘合適的人員并進(jìn)行有 效的配置才能保證招聘意義的實(shí)現(xiàn)。基

24、本原則人力資源管理 要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。 但是，對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個(gè)重要問題。 怎樣才能對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行有效合理的配置呢？必須遵循如下的原則：1. 能級(jí)對(duì)應(yīng)原則合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強(qiáng)化，使人的能力與崗位要求相對(duì)應(yīng)。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級(jí)水平。 每個(gè)人也都具有HR貓貓hrmaomaoxom要資料找貓貓不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級(jí)位置。崗位人員的配置，應(yīng)做到能級(jí)對(duì)應(yīng)，就是說每一個(gè)人所具有的能級(jí)水平與所處的層次和崗位的能級(jí)要求相對(duì)應(yīng)。2.

25、 優(yōu)勢(shì)定位原則人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響，更受后天實(shí)踐的制約。后天形成的能力不僅與本人的努力 程度有關(guān)，也與實(shí)踐的環(huán)境有關(guān)，因此人的能力的發(fā)展是不平衡的，其個(gè)性也是多樣化的。 每個(gè)人都有自己的長處和短處， 有其總體的能級(jí)水準(zhǔn)，同時(shí)也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。 優(yōu)勢(shì)定位內(nèi)容有兩個(gè)方面： 一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的崗位；二是指管理者也應(yīng)據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的崗位上。3. 動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則動(dòng)態(tài)原則是指當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時(shí)候，要適時(shí)地對(duì)人員配備進(jìn)行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人

26、對(duì)崗位的適應(yīng)也有一個(gè)實(shí)踐與認(rèn)識(shí)的過程，由于種種原因，使得能級(jí)不對(duì)應(yīng)，用非所長等情形時(shí)常發(fā)生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會(huì)影響工作又不利于人的成長。能級(jí)對(duì)應(yīng)，優(yōu)勢(shì)定位只有在不斷調(diào)整的動(dòng)態(tài)過程中才能實(shí)現(xiàn)。4. 內(nèi)部為主原則一般來說，企業(yè)在使用人才，特別是高級(jí)人才時(shí)，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實(shí)，每個(gè)單位都有自己的人才，問題是千里馬常有”，而 伯樂不常有”。因此，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部建立起 人才資源的開發(fā)機(jī)制，使用人才的 激勵(lì)機(jī)制。這兩個(gè)機(jī)制都很重要， 如果只有人才開發(fā)機(jī)制，而沒有激勵(lì)機(jī)制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，造成緊張與激勵(lì)氣

27、氛，是促成公司發(fā)展的動(dòng)力。但是， 這也并非排斥引入必要的外部人才。當(dāng)確實(shí)需要從外部招聘人才時(shí)，我們就不能畫地為牢”,死死地扣住企業(yè)內(nèi)部。形式人力資源配置工作， 不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從 實(shí)際表現(xiàn)來看，主要有以下三種 人力資源配置形式：1. 人崗關(guān)系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位 的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù) 員工與崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來說， 這種類型中的 員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競(jìng)爭(zhēng)上崗、末位淘汰（當(dāng) 企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)， 或者為了保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)， 在試用過程或競(jìng)

28、爭(zhēng)上崗過程中，要資料找貓貓對(duì)能力最差者實(shí)行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式） 、雙向選擇（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的 員工 數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時(shí)， 往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇， 最后以崗選人。這便是一 種雙向選擇的配置方式）。2. 移動(dòng)配置型這是一種從員工相對(duì)崗位移動(dòng)進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對(duì)上下左右崗位的移動(dòng)來保證企業(yè)內(nèi)的每個(gè)崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動(dòng)。3. 流動(dòng)配置型這是一種從員工相對(duì)企業(yè)崗位的流動(dòng)進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對(duì)企業(yè)的內(nèi)外流動(dòng)來保證企業(yè)內(nèi)每個(gè) 部門與崗位人力資源的質(zhì)量。 這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。企業(yè)如何進(jìn)行人力

29、資源配置1. 合理調(diào)整生產(chǎn)一線，特別是采掘一線的人員結(jié)構(gòu)。要按照精干、高效的原則，把不適應(yīng)生產(chǎn)一線工作的年老體弱人員調(diào)整出來，把身強(qiáng)力壯的人員充實(shí)到生產(chǎn)一線崗位上去，使生產(chǎn)一線的職工隊(duì)伍始終保持精兵強(qiáng)將的態(tài)勢(shì)，以保證生產(chǎn)一線人員能有旺盛的精力去完成各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)。2. 要根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需要，參照生產(chǎn)一線的人員數(shù)量和工作量，按比例配置輔助人員，使 之既能保質(zhì)保量，按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)，又不浪費(fèi)勞動(dòng)力。3. 對(duì)地面和機(jī)關(guān)崗位的人員配置，要杜絕因人設(shè)崗現(xiàn)象的發(fā)生。對(duì)可兼職作業(yè)的崗位要予以合并，以確保人力資源的合理利用。4. 要公開、公平、公正地讓每個(gè)職工憑自己的能力競(jìng)爭(zhēng)上崗。對(duì)上崗人員要實(shí)行三級(jí)動(dòng) 態(tài)管理。

30、即：將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時(shí)三種上崗身份，并根據(jù)每個(gè)上崗人員的實(shí) 際工作業(yè)績，定期實(shí)行三種身份相互轉(zhuǎn)換制度。讓每個(gè)上崗人員既有動(dòng)力，又有壓力。5. 在人力資源配置 過程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時(shí)也應(yīng)打破大中專畢業(yè)生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術(shù)含量較高的工人崗位上去工作。讓他們?cè)趯?shí)踐中發(fā)揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識(shí)去彌補(bǔ)實(shí)踐中的缺陷，以促進(jìn)相關(guān)崗位的技術(shù)進(jìn)步。6 .在配備各個(gè)崗位的生產(chǎn)（工作）人員時(shí)，應(yīng)采取老、中、青三結(jié)合的方式，充分發(fā)揮 傳、幫、帶的作用。讓每個(gè)崗位的年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、體能結(jié)構(gòu)都符合優(yōu)化配置原則

31、，使要資料找貓貓經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補(bǔ)效應(yīng), 以確保能高效率地完成企業(yè)的各項(xiàng)既定目標(biāo)。配置模型有以下三種人力資源配置形式：人崗關(guān)系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各 部門各崗位的人力資源質(zhì)量。移動(dòng)配置型這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動(dòng)。流動(dòng)配置型這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。結(jié)合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部人力資源配置，應(yīng)以個(gè)人崗位關(guān)系為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配置，可遵循以下的個(gè)人一崗位動(dòng)態(tài)匹配模型”：這個(gè)個(gè)人一一崗位動(dòng)態(tài)匹配模型主要包括以下一些

32、主要步驟與成分：人力資源規(guī)劃企業(yè)目標(biāo)只能通過配置合格的人力資源來實(shí)現(xiàn)，人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的前期性工作，是一個(gè)對(duì)企業(yè)人員流動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)和決策的過程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)作用。其目的是預(yù)測(cè)企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時(shí)間和崗位上獲得所需的合格人員，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的 發(fā)展戰(zhàn)略和員工個(gè)人的利益。 任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。職位空缺申請(qǐng)與審批人力規(guī)劃更多的是對(duì)企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內(nèi)部所能提供的人員數(shù)量的一種預(yù)測(cè)， 至于具體哪些部門、 哪些崗位存在空缺，貝懦由各部門主管提出職位空缺與申

33、請(qǐng)，并由人力資源部進(jìn)行仔細(xì)嚴(yán)格的審批，如果沒有比較嚴(yán)格的審查，或是形式上設(shè)立這個(gè)審查而實(shí)質(zhì)上 根本不起作用，那么就極有可能導(dǎo)致公司整體的人口膨脹。因此，嚴(yán)格的職位申請(qǐng)與審批是有效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎(chǔ)。要資料找貓貓工作分析 確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就應(yīng)對(duì)這些崗位進(jìn)行崗位分析，以確定職位工作任務(wù)、職責(zé)及任職資格條件等。事實(shí)上，工作分析應(yīng)作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作來做，而不必等到有招聘需求時(shí)臨時(shí)來進(jìn)行，如果工作分析做得好， 形成了規(guī)范的工作說明書，那么在有招聘需求時(shí)，就只需看隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，該崗位的職責(zé)及任職資格等是否有了新的變化。人才

34、測(cè)評(píng)有了工作分析后，我們就知道崗位對(duì)人員在知識(shí)、技能、個(gè)性等方面的要求，于是，我們可據(jù)此來設(shè)計(jì)人才測(cè)評(píng)的指標(biāo)， 并選用相應(yīng)的測(cè)量工具。 對(duì)求職者所進(jìn)行的科學(xué)的 人才測(cè) 評(píng)可讓我們了解他（她）是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據(jù)。由于 企業(yè)人力 資源配置 很多是在企業(yè)內(nèi)部完成的， 因此，通過人才測(cè)評(píng) 與績效考評(píng)等手段， 對(duì)企業(yè)人力資 源進(jìn)行普查，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)的人才庫，將非常有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源配置。招聘與合理配置進(jìn)行了工作分析與人才測(cè)評(píng)后，就要對(duì)從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來的人員進(jìn)行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達(dá)到個(gè)人與崗位匹配。 實(shí)際上，個(gè)人與崗位匹配包含著兩層意思。一

35、是崗位要求與個(gè)人素質(zhì)要匹配；二是工作的報(bào)酬與個(gè)人的動(dòng)力要匹配?？梢赃@樣講，招聘和配備職員的所有活動(dòng)，都是要實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理并不復(fù)雜，舉例來說，有一家企業(yè)想招聘一名研究開發(fā)部經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者一定要具備什么樣的知識(shí)、技能、 才干和經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)聘者當(dāng)中也的確有具備這種素質(zhì)的人。這是不是意味著可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人 一一崗位匹配呢？不一定。如果招聘企業(yè)給這個(gè) 職位定的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)聘者的 期望有差距，個(gè)人一一崗位匹配照樣無法實(shí)現(xiàn)。動(dòng)態(tài)優(yōu)化與配置 把人員招進(jìn)來并進(jìn)行了合理有效的配置后，還必須通過調(diào)配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對(duì)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配置，因?yàn)殡S著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，崗

36、位的任職資格勢(shì)必會(huì)有新的要求，而隨著時(shí)間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個(gè)工 作崗位的要求或其能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該崗位的要求。因此，有必要重新進(jìn)行工作分析與人才測(cè)評(píng)，對(duì)崗位責(zé)任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識(shí)、技能、能力等進(jìn)行重新的定位。該升的升， 該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業(yè)人力資源持續(xù)達(dá)到優(yōu)化配置的關(guān)鍵因素。因此，領(lǐng)導(dǎo)者尤其是人力資源部門應(yīng)跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)更新工作分析文件， 各級(jí)管理者對(duì)崗位與下屬應(yīng)有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達(dá)到優(yōu)化配置。產(chǎn)出要資料找貓貓企業(yè)采取正確的措施和手段對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位 上

37、，這將會(huì)使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效人力資源配置是否合理，無論是對(duì)企業(yè)的短期績效還是長遠(yuǎn)發(fā)展都有重大影響，因此，應(yīng)予以足夠的重視。 企業(yè)在完成人才招聘后， 還應(yīng)遵循人力資源配置 的有關(guān)理論與方法， 使 人才達(dá)到人一一崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減 少內(nèi)耗，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。配置分析人力資源配置分析涉及人與事的關(guān)系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機(jī)制及行業(yè)現(xiàn)實(shí)等要素。從而形成五個(gè)方面的配置狀況分析。一、人與事總量配置分析人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關(guān)系是否對(duì)應(yīng)，即有多少事要用

38、多少人去做。但這種數(shù)量關(guān)系不是絕對(duì)的，而是隨著企業(yè)的經(jīng)營和當(dāng)期生產(chǎn) 訂單而變化的。無論是人浮于事還 是事浮于人，都不是企業(yè)希望看到的結(jié)果。當(dāng)前許多企業(yè)老板比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現(xiàn)為內(nèi)部管理人員人浮于事現(xiàn)象或缺 少稱職的管理人員。在分析出當(dāng)期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之后，應(yīng)該更關(guān)注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時(shí)，可考慮：首先，應(yīng)當(dāng)考慮在企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因?yàn)榇朔椒ú粌H風(fēng)險(xiǎn)小、成本低，而且還可以使員工 感到有盼頭、有機(jī)會(huì)。其次，可考慮外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施，在人員富余時(shí)，注意利用 多種渠道妥善安置

39、， 例如可通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練、縮短工作時(shí)間、遣散臨時(shí)用工、對(duì)外承包勞 務(wù)、實(shí)行彈性工作制等。二、人與事結(jié)構(gòu)配置分析人與事的結(jié)構(gòu)配置是指事情總是多種多樣的，應(yīng)該根據(jù)不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事，選拔有相應(yīng)專長的人員去完成。企業(yè)內(nèi)人員配置的一個(gè)重要目標(biāo)就是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們 專長的崗位上，力爭(zhēng)做到人盡其才、才盡其用。正所謂：以適合的人，做恰當(dāng)?shù)氖隆Ｒ虼?，按照企業(yè)現(xiàn)有人員能力和特點(diǎn)進(jìn)行分類，考 察現(xiàn)有人員的使用情況， 并列出矩陣表，從中可以分析組織架構(gòu)內(nèi)現(xiàn)有人力資源的實(shí)際使用要資料找貓貓情況和效果。如通過縱橫向分析（列出各職位對(duì)崗位的人數(shù)），找出當(dāng)前人力資源實(shí)際使用率和尋找出造成實(shí)際上浪費(fèi)的可能性。根

40、據(jù)人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工在做非熟練工工作， 有多少技工在做熟練 工工作；工程技術(shù)人員中，多少人在做熟練工作， 多少人在做技工的工作； 還有多少名專業(yè) 管理人員處于半工作或不飽滿狀態(tài)。 從而需要進(jìn)行人力資源的調(diào)節(jié)， 避免再出現(xiàn)從直接到間 接的人力成本浪費(fèi)。三、人與事質(zhì)量配置分析人與事質(zhì)量配置是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分應(yīng)根據(jù)每種事的特點(diǎn)、難易和繁簡程度，及其對(duì)人員資格條件的要求， 選拔具備相應(yīng)能力水平的人去承擔(dān)。 這是因?yàn)椋肆Y源管理的根本 任務(wù)是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產(chǎn)出比率。要合理使用人

41、力資源，就要對(duì)人力資源構(gòu)成和特點(diǎn)有詳細(xì)的了解。可以這樣說，人力資源是由個(gè)體人力和能力組成的，而各個(gè)人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等因素的影響而各自不同，形成個(gè)體差異。這種個(gè)體差異，要求根據(jù)能力大小、水平高低的差異安排在相應(yīng)能級(jí)層次的崗 位上，使個(gè)人能力水平與崗位要求相適應(yīng)。人與事的質(zhì)量配置不符主要有兩種情況。第一種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求；第二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。對(duì)于前者，可考慮采用技能性培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等方法來調(diào)節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況； 對(duì)于后者，就應(yīng)考慮將其提升到更高的崗位擔(dān)任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著人才高消費(fèi)”的傾向，即在招

42、聘、選拔和晉升人員時(shí)，過分追求學(xué)歷條件，盡管這樣做會(huì)使得企業(yè)整體文化素質(zhì)上有所提高，但能夠做到量才”與適用”，才是人力資源管理和開發(fā)的根本所在：更何況過分追求人才的高消費(fèi)”，其負(fù)面效應(yīng)也就不可避免：是高才低用的浪費(fèi)；二是文憑低、實(shí)用性強(qiáng)的人才被扼殺；三是高不成”與低不就”會(huì)增加人力成本；四是還有可能造成內(nèi)部人員之間的負(fù)面和不安穩(wěn)等。可見，只有適才適用和找到動(dòng)態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。四、人與工作負(fù)荷狀況分析HR貓貓卜 hrmaomaoxom 冉右要資料找貓貓人與事的關(guān)系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使人力資源能夠保持身心健康，這是因?yàn)榻M織的各項(xiàng)活動(dòng)是一個(gè)相互聯(lián)系、相互

43、依賴、前后銜接的有機(jī)整體，每個(gè)部門的人力資源配置都應(yīng)與其所承擔(dān)的工作量相適應(yīng)，使得工作負(fù)荷量與人力資源身心承受能力相適應(yīng)。比如，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度要適度， 腦力勞動(dòng)也要適度，工作時(shí)間也要適度，不能超過一定 的范圍，既如何合理形成一種壓力與動(dòng)力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態(tài)。在實(shí)際操作方面，若工作負(fù)荷過重應(yīng)減輕工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個(gè)崗位來分擔(dān)原崗位的工 作；若工作負(fù)荷量不夠，則應(yīng)考慮合并相應(yīng)崗位或增加該崗位工作內(nèi)容。無論是工作負(fù)荷過重，還是工作負(fù)荷過輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。五、崗位人員使用效果分析人與事的配置分析最終還要看對(duì)在崗位上的員工的使用情況，這是動(dòng)態(tài)衡量人與事關(guān)系的重

44、要內(nèi)容。一般來說，人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度為基礎(chǔ)， 績效的好壞與自身能力的強(qiáng)弱做 比較。在工作績效與能力的校對(duì)方面，可根據(jù)實(shí)際的資料（績效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個(gè)區(qū)間。區(qū)間A :為能力高，績效好的情況；區(qū)間B:為績效好，但能力低的情況；區(qū)間C :為能力高，但績效差的情況；區(qū)間D為能力低，績效差的情況。在實(shí)操方面，應(yīng)針對(duì)上述情況，采用不同的策略與改善方法。首先，區(qū)間A的員工，是價(jià)值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；其次，區(qū)間B的員工，應(yīng)在鼓勵(lì)他們保持原有的工作熱情的基礎(chǔ)上，通過培訓(xùn)提高他 們的能力，使其向區(qū)間 A靠近；再次，區(qū)間C的員工，應(yīng)找影響績效的因素，努力

45、幫助他們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦刑岣呖冃В?最后，區(qū)間D的員工，應(yīng)該關(guān)注他們是否還有可能改善崗位實(shí)績的可能，或通過培圳與評(píng) 鑒重新調(diào)整崗位。進(jìn)行人力資源配置狀況分析，是基于內(nèi)部人力資源配置為著陸點(diǎn)。然而，在內(nèi)部配置、 調(diào)節(jié)都難滿足企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際需要時(shí)，就要進(jìn)行外部招聘。 可以說，外部招聘工作的關(guān)鍵在要資料找貓貓于實(shí)現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應(yīng)聘者個(gè)人特征與工作崗位的特征有機(jī)地結(jié)合起來，從而體現(xiàn) 即時(shí)能上崗”的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結(jié)果。如何實(shí)現(xiàn)1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務(wù)性工作壓力人力資源從業(yè)者很少有不加班的，特別是一些大型企業(yè)的具體 HR事務(wù)操作者，每天從

46、事的都是繁瑣、單一重復(fù)、工作量非常大的工作。隨著企業(yè)發(fā)展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務(wù)滿意度 也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優(yōu)化工作模式，提升工 作效率，是提升 HR效率，改善服務(wù)形象的關(guān)鍵措施。在信息系統(tǒng)中，可以從三個(gè)方面著手優(yōu)化工作模式。首先，夯實(shí)基礎(chǔ)人事管理?；A(chǔ)人事很瑣碎，占用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務(wù)，很少有時(shí)間考慮戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì)劃等事情。對(duì)員工的入職、調(diào)動(dòng)、轉(zhuǎn)正、 薪酬的計(jì)算與發(fā)放等事務(wù)性工作，通過批量操作，系統(tǒng)自動(dòng)處理，可以切實(shí)提升HR工作效率，從中節(jié)省出更多時(shí)間。其次，利用系統(tǒng)提供的預(yù)警提示功能，將具有時(shí)效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽訂過兩

47、次固定期限合同提醒，離職傾向預(yù)警等， 可極大的減少人力資人力資源管理者在事務(wù)性工作上所花費(fèi)的時(shí)間和精力，騰出大量時(shí)間去做人力資源規(guī)劃和咨詢等工作。最后，發(fā)動(dòng)全員參與。人力資源工作者經(jīng)常會(huì)接到 員工的電話咨詢，諸如工資為什么少 了?請(qǐng)假流程批到哪個(gè)環(huán)節(jié)了 ？業(yè)務(wù)經(jīng)理可能會(huì)咨詢 部門的人員資料信息， 人工成本 信息等 等。一天接幾十個(gè)類似的電話，要是天天如此，月月如此，會(huì)是什么樣的一種感覺？通過信息系統(tǒng)，可以將一些自助服務(wù)的項(xiàng)目讓 員工和業(yè)務(wù)部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、 部 門人員狀況怎么樣等，類似的簡單咨詢就不再占用更多的時(shí)間。真正實(shí)現(xiàn)從事務(wù)型人力資源管理”向戰(zhàn)略人力資源管理”的轉(zhuǎn)變，成為企業(yè)高層真正意義上的戰(zhàn)略合作伙伴。2、業(yè)務(wù)流程電子化，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化人才進(jìn)出對(duì)企業(yè)的影響不言而喻。需要什么樣的人進(jìn)來？在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好時(shí)，又需要哪些人出去？企業(yè)假設(shè)要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢？不是這樣簡單。某個(gè)員工 50萬的年薪確實(shí)帶來很大的成本壓力，但是他可能創(chuàng)造了1億的價(jià)值。怎么辦？這就需要一個(gè)良好的人才進(jìn)出機(jī)制，用機(jī)制來 評(píng)估到底應(yīng)該裁誰，什么樣的人應(yīng)該退出。首先，需要完善任職資格體系。 人才進(jìn)出的依據(jù)在于怎樣衡量這個(gè)人和他所任職崗位能 力的匹