房企如何建立高效的多項目運營管理體系

1、房企如何建立高效的多項目運營管理體系引子：中國經(jīng)濟挺過了 2008年席卷全球的金融危機，中國房地產(chǎn)市場熬過了 2008年的寒冬季節(jié)，隨著2009年房地產(chǎn)市場在三、四月份剛性需求的釋放， 處于低谷中的中國房地產(chǎn)市場終于引來市場青睞，春天溫暖的陽光沐浴在開發(fā)商的身上，大家倍感親切！由于市場的回暖，地產(chǎn)開發(fā)商也開始蠢蠢欲動， 紛紛開始進行土地儲備的規(guī)?；瘮U張，6月到9月全國地王頻現(xiàn)，其中以上 海長風(fēng)地塊土地拍得者中海地產(chǎn)以 70.06億的土地交易價格，摘得全國地王 桂冠，如下圖（單位：億元）：截止2009年第三季度末，由克而瑞（中國）信息技術(shù)有限公司攜手中 國房地產(chǎn)測評中心、上海易居房地產(chǎn)研究院，發(fā)

2、布了 “2009年三季度中國房地產(chǎn)企業(yè)銷售排行榜”：從土地儲備和銷售額兩個維度來看這個市場，是否正在發(fā)生著一些微妙 的變化，銷售額意味著企業(yè)變現(xiàn)能力，資金流是企業(yè)生存的命脈，在行業(yè)調(diào) 整期2008年開啟降價門事件，掀起行業(yè)降價始點的萬科對這一點格外的看 重，有著行業(yè)老大地位的萬科，來自www 3722 m賁料搜索剛經(jīng)歷了幾輪中 國房地產(chǎn)市場的洗禮，在目前這個浮躁的市場并不一味的追求的土地儲備量 龐大，而更看重企業(yè)本身的活力。隨著萬科百億融資方案獲得提報通過，憑 借其強大的品牌優(yōu)勢、資金實力、技術(shù)優(yōu)勢、內(nèi)控體系、人力資源優(yōu)勢、成 本優(yōu)勢、項目運營管理優(yōu)勢正醞釀著新一輪引領(lǐng)行業(yè)變革，我們拭目以待。

3、無論是銷售額第一，行業(yè)領(lǐng)頭羊的萬科，還是土地儲備后起之秀的恒大, 還是國資背景的金地、保利、中海、奧園，抑或是近幾年以景觀、營銷著稱 聞名的龍湖，還是港資背景的合景泰富、合生創(chuàng)展等之所以能夠在近幾年迅 速布局全國，由一線城市邁向二三線城市，得益于其建立的優(yōu)秀的管理運營 模式和組織管控體系。今天，我們就房地產(chǎn)企業(yè)多項目運營管控體系所涉及的內(nèi)容，筆者在此 拋磚引玉：隨著房地產(chǎn)企業(yè)集團化、規(guī)?；瘍?yōu)勢的凸現(xiàn)，跨區(qū)域開發(fā)成為眾多房地 產(chǎn)企業(yè)的不二選擇，由此加快了行業(yè)的洗牌速度，行業(yè)迅速步入戰(zhàn)略重組， 結(jié)構(gòu)性調(diào)整階段，房地產(chǎn)的盈利水平、市場區(qū)間開始呈現(xiàn)出微妙的變化，房 地產(chǎn)企業(yè)本身的管理運營難點由后臺隱藏

4、，轉(zhuǎn)移到前段凸現(xiàn)，具體表現(xiàn)：跨區(qū)域發(fā)展導(dǎo)致集團總部管理半徑加長，組織管理模式僵化，管控效率 低下；由于人員流動帶來組織能力被無限稀釋，項目寶貴的經(jīng)驗無法沉淀；項目進度計劃永遠趕不上變化，項目超期、質(zhì)量參差不齊，責(zé)任真空；多項目運營，資金壓力大，資金調(diào)配成最大問題，導(dǎo)致融資成本高或資 金浪費；績效管理流于形式，人才結(jié)構(gòu)仍以傳統(tǒng)的公關(guān)型人才為導(dǎo)向；內(nèi)部流程割裂，制度多樣重復(fù)矛盾，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)線協(xié)同效率低，資源浪 費嚴重；對此，本文主要從以下幾方面闡述未來房地產(chǎn)企業(yè)多項目運營管控的風(fēng)險控制點：1）集團總部對區(qū)域業(yè)務(wù)單位在組織管理模式的選擇；2）根據(jù)匯報關(guān)系與職責(zé)選擇合適的項目組織結(jié)構(gòu)模式；3）由集團、

5、公司、項目的運營計劃管理體系；4）以項目關(guān)鍵成果為導(dǎo)向的進度監(jiān)控、衡量體系；5）建立以動態(tài)現(xiàn)金流為主資金預(yù)算管理體系；【財務(wù)、資金、成本】6）以經(jīng)營績效為導(dǎo)向的人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化體系；7）科學(xué)有效的績效管理管理體系；8）持續(xù)優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程協(xié)同運營管理體系；9）以知識管理為核心，牽引組織能力增長；（一） 集團總部管理模式的選擇：集團層面主要闡明集團、區(qū)域業(yè)務(wù)單位、項目團隊之間的權(quán)責(zé)利關(guān)系， 包括管控的內(nèi)容、手段、方式，重點關(guān)注如何從集團層面創(chuàng)造集團價值，在 集團范圍內(nèi)有效的共享經(jīng)營資源，提升資源利用率比如：資金、人力資源、 集中采購、產(chǎn)品研究與創(chuàng)新等。跟進集團總部對區(qū)域項目公司集分權(quán)程度， 可分別選擇

6、戰(zhàn)略管控型、財務(wù)管控型、經(jīng)營管控型。1）財務(wù)管控型：是指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東， 并掌握控股權(quán)，通過財務(wù)指標與資產(chǎn)的管理來控制下屬企業(yè)，母子公司 之間類似于投資者與被投資者的關(guān)系，財務(wù)收益指標是其重點關(guān)注的對 象。2）戰(zhàn)略管理型：是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事會，使 子公司的經(jīng)營活動服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。其主要的管理控制手 段為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求 戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù) 而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股 權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重

7、大決策和經(jīng)營活動。3）經(jīng)營管控型：是指母公司通過絕對控股子公司、分公司，取得子公司 的控制權(quán)，母公司直接任命子公司的管理層，對子公司的財務(wù)、人事、 經(jīng)營等活動采取直接控制的管理方式。在這種模式下，總部或集團設(shè)有 專門的職能部門對下屬公司進行業(yè)務(wù)上的管理。4）價值鏈管控：按照房地產(chǎn)開發(fā)鏈中創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)進行針對性的管控，房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈從項目拓展拿地開始， 到產(chǎn)品定位、規(guī)劃設(shè)計、 招標采購、施工建造、銷售和客服的各個環(huán)節(jié)，隨著時間向后遷移， 利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐漸遞減， 越靠近前端，操作風(fēng)險越大, 但利潤貢獻也大，越靠近后端，風(fēng)險越低，但利潤貢獻也越低，與此 同時，靠近后端的活動，對組織

8、的品牌和客戶價值影響會非常大。這是萬科在深入實踐以上三種管理模式基礎(chǔ)上，總結(jié)的基于戰(zhàn)略管控和 經(jīng)營管控之間的一種有效的集團管控模式。萬科從2000年開始進行第一次專業(yè)化（2005年郁亮提出管理精 細化，被認為是萬科的第二次專業(yè)化），當時的專業(yè)化主要是在萬科 集團建立專業(yè)化總部，由原來的類似戰(zhàn)略型管控變?yōu)榻?jīng)營管控型總 部，其主要舉措包括工程、成本、設(shè)計、物業(yè)四條專業(yè)線，以及在總 部設(shè)置一系列的專業(yè)化職能部門等。2005年，萬科開始啟動新的戰(zhàn) 略，開始采用新的管控思路，按照價值鏈來對區(qū)域和城市公司進行管 控，將客戶關(guān)系定位為第五大專業(yè)線。在實際運用過程中，對于房地產(chǎn)價值鏈的前端，由于這是價值創(chuàng) 造

9、的關(guān)鍵點也是高風(fēng)險點，因此這一段是強管控區(qū)，集團對這一段相對比較集權(quán)，而對于價值鏈的中段和末段則是根據(jù)能力的平衡，分 別采用監(jiān)控和支持服務(wù)的原則進行管控。 在決策段，集團全過程參與, 而在價值鏈中段則采用關(guān)鍵點決策和監(jiān)控的模式，在末端則主要是支 持和服務(wù)。在實際的操作中，集團或總部對項目的管控模式往往受公司的發(fā)展戰(zhàn) 略、公司內(nèi)部的能力現(xiàn)狀、股權(quán)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等多種因素影響，呈現(xiàn)出不 同的特征，但無論采用哪種模式，都需要考慮有明確的管控思路、清晰的權(quán) 責(zé)架構(gòu)以及相應(yīng)的支持配套體系。（二）根據(jù)匯報關(guān)系和職責(zé)選擇合適的項目組織結(jié)構(gòu)模式：不同企業(yè)對跨區(qū)域開發(fā)項目的管理模式并不相同，有選擇職能管理型集

10、權(quán)模式的，如萬科；有選擇項目管理型分權(quán)模式的，如昔日的黑馬：順馳， 和眾多投資性的房產(chǎn)企業(yè)。每一種模式的背后，都體現(xiàn)出公司戰(zhàn)略的影響， 如萬科之所以選擇職能管理型集權(quán)模式，與其聚焦客戶細分戰(zhàn)略、開發(fā)產(chǎn)品 標準化的專業(yè)化戰(zhàn)略相關(guān)。而順馳之所以選擇放權(quán)管理模式是因為順馳戰(zhàn)略 的關(guān)鍵是速度致勝，因此必須由項目公司根據(jù)一線情況進行快速決策，若將 信息反饋到總部或區(qū)域公司，由總部決策，則項目開發(fā)的速度大大減緩，這 是昔日初創(chuàng)期的順馳戰(zhàn)略所不能接受的。1）職能制管理模式：專業(yè)線統(tǒng)一歸口到由項目拓展、設(shè)計、工程、成本、營銷等職能部門根 據(jù)項目不同的開發(fā)階段介入項目管理。 職能式的項目管理部門分工高度專業(yè) 化

11、，能在項目開發(fā)的過程中最大限度的反復(fù)利用內(nèi)部資源。但部門與部門間 的溝通協(xié)調(diào)較多，決策緩慢，項目對外界環(huán)境的反應(yīng)不敏感。在同時運作多 個項目時，這種矛盾更加突出。'，圣中印2）項目公司制管理模式：集團總部為區(qū)域項目的開發(fā)成立專門的項目公司， 該項目公司作為項目 開發(fā)的全權(quán)主體，在其下設(shè)立該項目專門的工程、成本、設(shè)計、營銷等部門 或崗位。在這種開發(fā)模式下，項目能夠快速的對外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)， 但是削弱了總部對項目的控制力度，存在較大的風(fēng)險。特別是在多個項目同 時運作時，資源閑置的現(xiàn)象特別突出。3）矩陣制管理模式：又稱雙向匯報制管理模式，在管理模式下，項目部成為項目執(zhí)行的負責(zé) 主體，拓

12、展、設(shè)計、工程、成本、營銷等職能部門成為項目資源提供、建議 與監(jiān)督主體。項目部由各職能部門抽調(diào)專人組建，項目成員既對部門經(jīng)理負 責(zé)，也對項目經(jīng)理負責(zé)。矩陣式的項目管理能對外界環(huán)境做出較快反應(yīng)的同 時，避免了資源的閑置，但其雙重領(lǐng)導(dǎo)的缺點也尤為明顯，多項目運作的時 候很容易出現(xiàn)權(quán)力交叉、多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任真空的現(xiàn)象。三種項目管理模式各有其自身的特點， 這就需要從事多項目開發(fā)的房地 產(chǎn)企業(yè)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點的需要進行靈活選擇和運用。僅從事同城多項目運作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，應(yīng)按照房地產(chǎn)開發(fā)的控制重點設(shè)立項目拓展、 設(shè)計、工程、營銷、成本、采購等職能部門，同時采用矩陣式的項目管理模 式。而從事異地多項目

13、運作的房地產(chǎn)開發(fā)公司， 則可以考慮在總部成立拓展、 設(shè)計、成本、營銷等職能部門進行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進行項目實施控制，并在地方公司內(nèi)部仍采用矩陣式的項目管理模式。而三種項目管理模式的核心區(qū)別在于哪里？請看下圖:項目管控模式的核心區(qū)別在干匯報關(guān)系和組織職責(zé)權(quán)力的不同國呂也月員責(zé)唐工現(xiàn)弼野S部門矩陣式管理型:能J H席片泰司瑾如丹獨工T作：.至愧更配主神-MHAS強為或已負在典泰索 生相，F(xiàn)艙齡門跟打麻熊援 加.建設(shè)與的豁生仲明循的門內(nèi)現(xiàn)實覘做犍譴 薩職部分于，-夢m片訐墻原的兄峨.« 即就產(chǎn)g貴也，密具送到客戶的飛息*時殺目東憚國鹿電It.便于的日產(chǎn)品的百新

14、刊我X 專殿UM-MT對般性即事的反應(yīng)較慢； 聲資可，竹戶二修齊.岑 要能史就第班股岫工介入雙歐朋收二中* 口 好士時的Jr美承邦生 血的埼皿項目擾呼風(fēng)般壯大二不利 于公工鐺歌讓總枳軍利e 業(yè)優(yōu)戈神實施條例/點行時心.恃定區(qū)域蠟茶 需聲望母與一,泉日覆曲建 嚏不改定性選川德足介小不£3W工忤-內(nèi)葉廣校多”冷9 L 4就 事.不適同于完固恰臂石產(chǎn)定，也一事寸寸履 砧的國口杯境-會面中卡住贊韋矍列比H參個出域家營或古戶需 邛歲化本岡同管理JM的本產(chǎn)定住非常空整程川里總產(chǎn)品廳石戶舄 京看是百嚏（三）建立科學(xué)的三級運營計劃管理體系無論是國內(nèi)品牌開發(fā)企業(yè)，還是二三線城市的廣大中小房地產(chǎn)企業(yè)而

15、言，伴隨著開發(fā)項目的增多，規(guī)模的不斷擴張，管理的難度與日俱增。如何 解決多項目運營帶來的管理效率的下降？如何有效規(guī)避疲于奔命，顧此失彼的管理狀況？如何讓最稀缺的高層時間， 鎖定在最關(guān)鍵的節(jié)點上？如何確保 運營計劃的合理性、嚴謹性、科學(xué)性？提升項目運營能力是其謀求進一步發(fā) 展的必須突破的瓶頸障礙。標桿企業(yè)成功的經(jīng)驗告訴我們，如何在全國化布 局，跨地域多項目開發(fā)下，仍能保證開發(fā)過程的有序運作？ ”運籌帷幄、決 勝千里”的背后離不開其持續(xù)完善、有效的運營計劃管理體系。房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理的成功，除了得益于高屋建甑的戰(zhàn)略布局水平、 以及有效組織管控模式，更離不開任何一個單體項目的成功運營。房地產(chǎn)其 典

16、型的項目驅(qū)動式的組織運營，企業(yè)的收益源于項目的完成。因此，房地產(chǎn)企業(yè)的計劃管理體系由此應(yīng)該包括經(jīng)營計劃與項目開發(fā)計 劃兩個維度，兩維計劃密不可分：若干個同時并行，所處的開發(fā)階段各異的 項目組成的一個或者多個項目群組，疊加而成的狀態(tài)，就是我們所看到的房 地產(chǎn)跨地域，多項目運作的開發(fā)模式。如何建立有效的運營計劃管理體系？ 就是要根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)的特點，搭建經(jīng)營計劃與開發(fā)計劃互動的運營管理平 臺，經(jīng)營計劃基于項目開發(fā)計劃有效執(zhí)行，同時指導(dǎo)項目計劃按照企業(yè)戰(zhàn)略 目標規(guī)劃、分解。（1）、企業(yè)經(jīng)營計劃：根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標以時間的維度進行分解形成企業(yè)年度的 經(jīng)營目標、盈利指標，從而形成年度經(jīng)營計劃，

17、在周期開始前進行編制，例 如年度經(jīng)營計劃。同時匹配相應(yīng)的考核周期，則有區(qū)域公司半年度經(jīng)營責(zé)任 書、總部職能部季度目標與計劃。以某地產(chǎn)集團為例來說明：該公司采用“3、 2、1、6、3體系”（時間維度）的經(jīng)營計劃：即“ 3年戰(zhàn)略規(guī)劃、2年盈利 預(yù)測、年度經(jīng)營目標、（區(qū)域公司半年度/總部職能部季度）剛性計劃”， 見下圖：為什么出現(xiàn)“ 3年戰(zhàn)略規(guī)劃”？這是由于房地產(chǎn)的開發(fā)周期較長，一個 項目的開發(fā)大概需要1.52年的時間，往往在今年貢獻利潤的項目，上一 年度已開工建設(shè)；而今年又必須為明后年新開工的項目，提前做好土地儲備。這樣，從公司經(jīng)營的角度來看，往往是“走一步，看三步”，需要站在公司 持續(xù)發(fā)展的角度

18、，對內(nèi)、外部環(huán)境進行分析，確定未來三年，甚至更長時間 的發(fā)展方向，才能獲得戰(zhàn)略上的主動。“ 2年盈利預(yù)測”則主要基于企業(yè)資 源的盤點，根據(jù)在建項目、土地儲備及新項目的獲取情況分析得出。年度經(jīng) 營目標和計劃的制定，向上需要保持與“ 3年戰(zhàn)略規(guī)劃”、“ 2年盈利目標” 的有效銜接；向下則結(jié)合績效考核制度與體系，通過區(qū)域公司半年經(jīng)營責(zé)任狀、總部職能部季度考核，層層分解加以落實的。由此實現(xiàn)公司“戰(zhàn)略 -計 劃-執(zhí)行-績效”四維螺旋上升的管理循環(huán)體系。由此可以得出企業(yè)的經(jīng)營計劃主要是基于戰(zhàn)略規(guī)劃，形成企業(yè)從戰(zhàn)略目標、盈利指標、年度經(jīng)營指標：年開工面積、年銷售指標、年度利潤指標等 等指標體系。從而指導(dǎo)項目

19、開發(fā)計劃的開發(fā)節(jié)奏?。?）、項目開發(fā)計劃：項目開發(fā)的計劃管理難點：房企項目開發(fā)周期和價值鏈較長，受外部環(huán)境因素的影響較大，開發(fā)風(fēng) 險較高，項目監(jiān)控的難度較大、成本較高。并行運作與管理接口較多：內(nèi)部 專業(yè)線與外部協(xié)作單位的管理接口的繁多造成了計劃和協(xié)調(diào)的難度呈幾何 級數(shù)增長。因此，我們建立項目開發(fā)計劃首先要解決的難點問題：1）解決集團總部管理半徑的擴大帶來的對項目關(guān)鍵節(jié)點監(jiān)控難度；2）解決項目開發(fā)跨專業(yè)線橫向協(xié)同帶來的信息共享的難點；3）解決項目開發(fā)計劃按既定進度執(zhí)行，保證項目開發(fā)任務(wù)的完成;項目開發(fā)計劃的管理思想:第一：分級管控、合理授權(quán)、層層聚焦：根據(jù)集團總部到區(qū)域公司到項 目團隊管理顆粒度

20、的差異性，制定不同管理層級節(jié)點計劃。集團總部：關(guān)注戰(zhàn)略宏觀計劃節(jié)點，即：集團關(guān)鍵節(jié)點計劃【里程碑事 件】！區(qū)域公司：根據(jù)宏觀戰(zhàn)略計劃要求，制定區(qū)域項目公司的項目全過程開 發(fā)計劃，即：項目團隊作戰(zhàn)計劃！ ！項目團隊：在項目計劃指引下分專業(yè)線制定各自的進度計劃，重點關(guān)注 具體的實施過程。第二：利潤導(dǎo)向、以需定銷、以銷定產(chǎn)：建立“以利潤目標為導(dǎo)向，以 市場需求為始點，以銷售為龍頭，全程對項目的進度、質(zhì)量、成本、現(xiàn)金流 進行動態(tài)監(jiān)控”的統(tǒng)籌管理機制，從而體現(xiàn)出觸點設(shè)計、體驗營銷的牽引作 用，并根據(jù)市場及項目開發(fā)特點，列出示范區(qū)計劃。第三：雙向溝通、知識沉淀、關(guān)鍵成果為導(dǎo)向的綜合評估機制：從而避 免傳統(tǒng)

21、模式帶來的信息孤島危機，通過區(qū)域項目運營管理中心形式，系統(tǒng)化 的反應(yīng)項目從論證、策劃、設(shè)計、工程、成本信息，在過程中沉淀業(yè)務(wù)知識, 以項目開發(fā)節(jié)點關(guān)鍵成果為評估維度，對項目開發(fā)進行綜合的評估。按時、 保質(zhì)、保量的完成項目開發(fā)任務(wù)。項目開發(fā)三級計劃體系的構(gòu)成:根據(jù)管理半徑和專業(yè)上的不同，項目計劃一般分三級控制。分別對應(yīng)和服務(wù)于不同的管理層級。再加上前面提到的兩個維度，就形成了富有房地產(chǎn) 企業(yè)特色的“二維三級”的運營計劃管理體系。一級計劃（里程碑計劃）：定位于集團總部決策層重點關(guān)注的“集團關(guān) 鍵節(jié)點”。里程碑計劃的編制要點是：確定少數(shù)關(guān)鍵性指標或者說項目開發(fā)過程中的里程碑事件（Milestone

22、）的時間點；通過各專業(yè)職能部門協(xié)商、討論，確保其協(xié)調(diào)一致。從而實現(xiàn)從在集團層面，以關(guān)鍵節(jié)點里程碑事件進行有效的管控、以一 級計劃節(jié)點達成率，作為評判項目計劃執(zhí)行的標準，由此實現(xiàn)從集團、區(qū)域公司到項目計劃的分層級管理?！辈挥《売媱潱ㄖ黜椨媱潱憾ㄎ挥趨^(qū)域公司項目負責(zé)人的團隊作戰(zhàn)計劃。 在集團戰(zhàn)略及里程碑計劃的指引下，跨專業(yè)線橫向協(xié)同，按照項目總控工期, 制定立項到交房的全生命周期的開發(fā)計劃，編制更為詳細的項目主項計劃。根據(jù)WBS田分任務(wù)層級（第1N層），反映任務(wù)間的前后置關(guān)系和搭接時 間。主項計劃主要反映和協(xié)調(diào)不同專業(yè)和部門之間的接口。主項計劃是部門 間溝通的工具。重點解決職能間交叉的工序和任

23、務(wù)協(xié)同配合。三級計劃（專項計劃）：定位于各專業(yè)線職能部門的專業(yè)計劃管理工具。 各專業(yè)職能部門在二級計劃的基礎(chǔ)上，分專業(yè)線進一步細化，制定本部門的部門級工作計劃（即：專項計劃如設(shè)計計劃、營銷計劃、報批報建計劃、客 服計劃等）。三級計劃受相應(yīng)的二級計劃的規(guī)范和控制?？偨Y(jié)來說，一、二級計劃均屬于綜合性計劃，涵蓋了房地產(chǎn)整個開發(fā)周 期：從項目策劃至業(yè)主入伙的項目開發(fā)全過程（不含投資、拆遷、融資的內(nèi) 容）。貫穿項目管理、產(chǎn)品營銷兩條業(yè)務(wù)線，反映策劃、設(shè)計、工程、示范 區(qū)、營銷客戶關(guān)系等五大價值活動。三級計劃屬于專業(yè)計劃，是專業(yè)管理的 工具。正因為房地產(chǎn)開發(fā)的計劃體系覆蓋開發(fā)價值鏈的全過程，涵蓋所有專業(yè)線

24、的業(yè)務(wù)活動，計劃管理與控制通常被看作是房地產(chǎn)企業(yè)運營管理的工具、 載體和主要功能。業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)通過“管理+ IT”手段，通過管理與IT技 術(shù)的結(jié)合，IT 反映業(yè)務(wù)運營，建立 POM（ Project?Operation?Management ） 項目運營管理系統(tǒng)，在過程當中將項目信息無縫集成，項目關(guān)鍵資料、文檔、 圖片、模板以文檔的形式在業(yè)務(wù)過程中沉淀于整個系統(tǒng)內(nèi)，通過進度系統(tǒng)直 觀的反映出項目進度執(zhí)行的情況， 從而使各管理層級在會議溝通的時候聚焦 討論與決策，并及時的刷新調(diào)整的進度計劃節(jié)點，立刻執(zhí)行，保證項目開發(fā) 節(jié)奏平滑有效。以管理為目的，IT為手段實現(xiàn)管理訴求于業(yè)務(wù)運營的有機整合一體化， 其應(yīng)用模型如下圖示：“里程碑計劃”是集體層面基于戰(zhàn)略實現(xiàn)的宏觀計劃， 是項目開發(fā)的綱領(lǐng)性指引，需充分的論證，以保證其可實施性。然后以全局 性的“里程碑計劃”做指導(dǎo)，編制“主項計劃”（作戰(zhàn)計劃）。再以“主項 計劃”做指導(dǎo)，再分解形成營銷計劃、設(shè)計計劃、營造計劃等分專業(yè)線的實施操作計劃（專項計劃）。通過對以上過程分解實現(xiàn)