動態(tài)環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新績效的關(guān)系研究查重通過8

1、動態(tài)環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新績效的關(guān)系研究 以組織學(xué)習(xí)為中介變量中國人民大學(xué)碩士學(xué)位論文（中文題目）動態(tài)環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新績效的關(guān)系研究 以組織學(xué)習(xí)為中介變量（英文題目）The Impact of Leadership Styles on Organizational Innovative Performance in Dynamic Environment: Organizational Learning as Mediator 資格卡號：作者姓名： 金 燕 所在學(xué)院： 勞動人事學(xué)院專業(yè)名稱： 人力資源管理導(dǎo)師姓名： 周 文 霞論文主題詞：（3-5個）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 組織學(xué)習(xí) 組織創(chuàng)新績效環(huán)

2、境動態(tài)性論文提交日期：2017年2月17日獨(dú) 創(chuàng) 性 聲 明本人鄭重聲明：所呈交的論文是我個人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的研究成果。盡我所知，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫的研究成果，也不包含為獲得中國人民大學(xué)或其他教育機(jī)構(gòu)的學(xué)位或證書所使用過的材料。與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻(xiàn)均已在論文中作了明確的說明并表示了謝意。論文作者（簽名）： 日期： 此頁在表格專區(qū)下載關(guān)于論文使用授權(quán)的說明本人完全了解中國人民大學(xué)有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，即：學(xué)校有權(quán)保留送交論文的復(fù)印件，允許論文被查閱和借閱；學(xué)?？梢怨颊撐牡娜炕虿糠謨?nèi)容，可以采用影印

3、、縮印或其他復(fù)制手段保存論文。論文作者（簽名）： 日期：      指導(dǎo)教師（簽名） 日期：      摘 要在當(dāng)前技術(shù)發(fā)展及市場需求日益變化的商業(yè)世界里，如何提高組織創(chuàng)新績效是每個公司賴以生存與發(fā)展的關(guān)鍵。鑒于此，筆者結(jié)合當(dāng)前出現(xiàn)的問題，以領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為切入點(diǎn)，利用整體組織學(xué)習(xí)為過渡平臺，采用理論結(jié)合實(shí)踐及問卷調(diào)研的分析方法，展開調(diào)研分析研究。采用數(shù)理統(tǒng)計(jì)軟件SPSS對調(diào)研數(shù)據(jù)進(jìn)行集中分析處理，展開闡述交易型及變革型兩種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對當(dāng)前組織創(chuàng)新績效的影響作用機(jī)制。通過論文的研究，主要取得的結(jié)論如下：1. 組織學(xué)習(xí)

4、在整體創(chuàng)新組織績效及差異化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間發(fā)揮了過渡引導(dǎo)的影響作用。交易型領(lǐng)導(dǎo)及變革型的領(lǐng)導(dǎo)在差異化的條件下產(chǎn)生相同的作用，二者既區(qū)別又聯(lián)系，并非單獨(dú)存在。2. 無論是技術(shù)發(fā)展動態(tài)性、市場需求動態(tài)性增強(qiáng)時，交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)同樣能促進(jìn)組織學(xué)習(xí)。3. 無論是技術(shù)發(fā)展動態(tài)性、市場需求動態(tài)性增強(qiáng)時，組織學(xué)習(xí)均能促進(jìn)組織創(chuàng)新績效。4. 總體上來看，組織學(xué)習(xí)在交易型領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)對創(chuàng)新績效之間均能起到中介作用，說明在組織學(xué)習(xí)方面，合理運(yùn)用兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是提高組織創(chuàng)新績效的有力途徑?；诶碚撘暯?，該論文的研究意義主要聚焦在環(huán)境日趨變化的時代背景下，差異化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格扮演了重要的角色，即交易類型的領(lǐng)導(dǎo)及變革

5、類型的領(lǐng)導(dǎo)如何通過自身領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)及學(xué)習(xí)模式來提升組織所體現(xiàn)的績效發(fā)揮發(fā)揮著重要的影響作用，本文通過研究可以發(fā)掘兩者之間的影響機(jī)制?；趯?shí)踐層面，通過運(yùn)用組織領(lǐng)導(dǎo)力來完善組織學(xué)習(xí)的框架，從而在一定程度上提升組織績效，這對于其他同類企業(yè)具有良好的借鑒及參考價(jià)值。關(guān)鍵詞：組織學(xué)習(xí)；動態(tài)環(huán)境；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；組織創(chuàng)新績效AbstractIn todays business world with ever-changing technology trend and market needs, organizational innovative performance becomes more and more

6、 vital to a companys success and sustainability. In view of this, the author combined with the current problems, to lead the style as the starting point, the use of the overall organizational learning as a transition platform, the use of theory combined with the practice and questionnaire survey ana

7、lysis methods to carry out research and analysis. The mathematical research software SPSS is used to analyze and deal with the research data, and the mechanism of the influence of the two types of transaction style on the innovation performance of the current organization is expounded. This research

8、 has illustrated the following conclusions. 1. Organizational leaning plays a mediator role among leadership style and organizational innovative performance. Both transformational leadership style and transactional leadership style has made different impact under different circumstance. None of them

9、 exist by itself and therere certain differences and connections in between. 2. No matter technology development dynamic level or market needs dynamic level escalates, both transformational leadership and transactional leadership style can reinforce organization learning. 3.No matter technology deve

10、lopment dynamic level or market needs dynamic level escalates, organizational learning can reinforce organizational innovative performance. 4.Overall speaking, Organizational leaning plays a mediator role among transformational leadership style、transactional leadership style and organizational innov

11、ative performance. Proper application of transformational leadership style and transactional leadership style will better reinforce organizational innovative performance through organizational learning.Based on the theoretical perspective, the significance of the research is focused on the changing

12、background of the environment, the differentiated leadership style plays an important role, that is, the leadership of the transaction type and the type of change leadership through their own leadership and learning model To improve the performance of the organization to play an important role in pl

13、ay, this paper can explore the impact of the mechanism between the two. Based on the practical level, through the use of organizational leadership to improve the organizational learning framework, which to a certain extent, enhance organizational performance, which for other similar enterprises have

14、 a good reference and reference value. Key words：Organizational learning; dynamic environment; leadership style; organizational innovation performance目 錄第1章 緒論11.1 研究背景、問題提出及研究意義11.2 研究背景、問題提出及研究意義21.3 本研究的創(chuàng)新之處2第2章 相關(guān)研究綜述42.1 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究綜述42.1.1 變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的概念及發(fā)展42.1.2 變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的維度72.2 組織學(xué)習(xí)研究綜述82.2.1 組

15、織學(xué)習(xí)的概念及發(fā)展82.2.2 組織學(xué)習(xí)的維度92.3 組織創(chuàng)新績效研究綜述92.3.1 組織創(chuàng)新績效的概念及發(fā)展92.3.2 組織創(chuàng)新績效的維度102.4 動態(tài)環(huán)境研究綜述112.4.1 動態(tài)環(huán)境的概念及發(fā)展112.4.2 動態(tài)環(huán)境的維度11第3章 模型構(gòu)建和假設(shè)提出133.1 研究構(gòu)思133.1.1 概念模型的提出133.1.2 研究假設(shè)的提出14第4章 數(shù)據(jù)分析174.1 問卷設(shè)計(jì)174.1.1 問卷設(shè)計(jì)說明174.1.2 各變量的測量量表184.1.2.1 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格水平的測量184.1.2.2. 組織學(xué)習(xí)水平的測量204.1.2.3 動態(tài)環(huán)境水平的測量224.1.2.4 組織創(chuàng)新績效水

16、平的測量234.2數(shù)據(jù)收集244.3 數(shù)據(jù)分析方法244.4 描述性統(tǒng)計(jì)分析254.4.1 樣本的描述統(tǒng)計(jì)分析254.5 量表的信度分析354.6量表的效度分析354.7相關(guān)性分析364.8 回歸分析40第5章 研究假設(shè)檢驗(yàn)結(jié)果425.1 組織學(xué)習(xí)在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新績效之間中介效應(yīng)的檢驗(yàn)425.2 動態(tài)環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格到組織學(xué)習(xí)的假設(shè)檢驗(yàn)425.3 動態(tài)環(huán)境下組織學(xué)習(xí)到組織創(chuàng)新績效的假設(shè)檢驗(yàn)435.4 假設(shè)檢驗(yàn)結(jié)果小結(jié)43第6章 研究結(jié)論456.1 研究結(jié)論456.2 管理建議456.3研究不足466.4 研究展望46參考文獻(xiàn)48附 錄52致 謝58第1章 緒論1.1 研究背景、問題提出及研究

17、意義隨著21世紀(jì)信息化革命的到來，全球社會進(jìn)入了前所未有的復(fù)雜多變的動態(tài)環(huán)境時代，即市場需求的動態(tài)性及技術(shù)發(fā)展的動態(tài)性。近些年不少曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的行業(yè)先鋒企業(yè)紛紛遭遇滑鐵盧，他們失敗的原因并不是由于其產(chǎn)品質(zhì)量下降，而往往是由于競爭對手推出具有創(chuàng)新性甚至是顛覆性的產(chǎn)品，使得市場需求發(fā)生根本性變化，他們原先所占有的市場份額瞬間被瓜分甚至完全吞噬。更值得思考的是越來越多的競爭對手并非來自于同行業(yè)同等規(guī)模的企業(yè)，而往往是一些跨行業(yè)的中小規(guī)模企業(yè)。的確在現(xiàn)今復(fù)雜多變的動態(tài)環(huán)境時代背景下，跨界競爭已經(jīng)成為一種無法避免的常態(tài)。優(yōu)秀的企業(yè)唯有迅速適應(yīng)復(fù)雜多變的動態(tài)環(huán)境并抓住機(jī)遇不斷推陳出新，才能在變化中立于不敗

18、之地，而如何能夠創(chuàng)造一個積極鼓勵創(chuàng)新的學(xué)習(xí)型組織，營造良好創(chuàng)新的文化氣氛，發(fā)揮每一個員工的創(chuàng)新潛力進(jìn)而提升組織創(chuàng)新績效都與企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有著密不可分的關(guān)系?；诶碚撘暯?，該論文的研究意義主要聚焦在下述層面：在環(huán)境日趨變化的時代背景下，差異化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格扮演了重要的角色。換句話說，交易類型的領(lǐng)導(dǎo)及變革類型的領(lǐng)導(dǎo)如何通過自身領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)及學(xué)習(xí)模式來提升組織所體現(xiàn)的績效發(fā)揮發(fā)揮著重要的影響作用，本文通過研究可以發(fā)掘兩者之間的影響機(jī)制。揭示其影響機(jī)制可為當(dāng)今對領(lǐng)導(dǎo)力及組織創(chuàng)新績效的理論研究提供更多實(shí)證研究基礎(chǔ)。 本研究對于現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐意義在于，在動態(tài)環(huán)境時代背景下，通過對變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)對組織

19、學(xué)習(xí)的影響路徑，從而提高組織創(chuàng)新績效。在環(huán)境日趨變化的時代背景下，差異化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對企業(yè)組織創(chuàng)新及績效改革將產(chǎn)生差異化的影響機(jī)制，市場需求的動態(tài)性和技術(shù)發(fā)展的動態(tài)性的強(qiáng)弱也會由于不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新績效產(chǎn)生不同影響效果。本研究旨在為提高組織創(chuàng)新績效不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的應(yīng)用提供可操作化的建議。尤其是當(dāng)今時代我們更合理運(yùn)用合適的領(lǐng)導(dǎo)形式，因?yàn)樗P(guān)系著組織的創(chuàng)新績效。企業(yè)家及管理人員應(yīng)該終身學(xué)習(xí)、提升自身對市場需求及技術(shù)發(fā)展的敏銳洞察力與應(yīng)變能力，提升領(lǐng)導(dǎo)能力，最終影響并提高組織創(chuàng)新績效。組織學(xué)習(xí)是在動態(tài)環(huán)境時代背景下不同領(lǐng)導(dǎo)力影響組織創(chuàng)新績效的關(guān)鍵路徑。目前技術(shù)發(fā)展的前瞻性及市場需求的多樣化對處于新時

20、代下的企業(yè)提出了更高的要求，同時對當(dāng)今企業(yè)創(chuàng)新提出了新的要求，而企業(yè)的學(xué)習(xí)能力強(qiáng)弱對其組織創(chuàng)新績效有著極其重要的作用。對于企業(yè)來說，這意味著其對動態(tài)環(huán)境必須具有更加敏銳的洞察力與應(yīng)變能力，從而打破認(rèn)知慣性、克服組織惰性。優(yōu)化組織變革并建立學(xué)習(xí)型組織。1.2 研究目的、研究內(nèi)容及研究方法本文基于以往學(xué)者對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織學(xué)習(xí)與組織創(chuàng)新績效的相關(guān)研究，將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分為“變革型領(lǐng)導(dǎo)”和“交易型領(lǐng)導(dǎo)”兩種，將組織學(xué)習(xí)劃分為“學(xué)習(xí)承諾”，“共享愿景”及“開放心智”三個維度， 按照環(huán)境差異性及動態(tài)變化趨勢，將其劃分為面向市場需求的動態(tài)性及面向技術(shù)延伸的動態(tài)性。在環(huán)境呈現(xiàn)日趨復(fù)雜的變化態(tài)勢下，針對多樣化、個性

21、化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)一步研究其與組織學(xué)習(xí)創(chuàng)新力之間的作用機(jī)制，并最終反饋至如何影響企業(yè)組織的整體績效層面?；谖墨I(xiàn)研究，在目前主流的眾多理論體系下，交易型領(lǐng)導(dǎo)及變革類型的領(lǐng)導(dǎo)等范疇內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮著至關(guān)重要的影響作用，在該層面獲得了眾多學(xué)者的關(guān)注，產(chǎn)生的影響的廣度及幅度較大，影響范圍較廣。然而，目前大量的先進(jìn)理論產(chǎn)生在西方發(fā)達(dá)國家的研究背景下，多以當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展企業(yè)展開的實(shí)例研究，沒有充分反映我國企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r及國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的差異性，因此采用同樣方式展開研究勢必會在實(shí)踐層面產(chǎn)生較大的偏差，影響最終的應(yīng)用效果。作者希望運(yùn)用結(jié)合了中國文化環(huán)境因素的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格量表并通過對中國企業(yè)員工的調(diào)研，分析在動態(tài)環(huán)境條件下不

22、同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織學(xué)習(xí)與組織創(chuàng)新績效之間的影響機(jī)制。結(jié)合文獻(xiàn)調(diào)研狀態(tài)，對國內(nèi)外領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行匯總分析，發(fā)現(xiàn)目前的研究聚焦點(diǎn)多集中于企業(yè)績效或個人能力的創(chuàng)新層面，而針對企業(yè)組織的創(chuàng)新機(jī)制研究的文章較少，而針對變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新績效的研究更是非常少。另外我也認(rèn)為目前中國大多數(shù)大中企業(yè)中的中層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中仍以交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格居多。鑒于此，筆者以交易型領(lǐng)導(dǎo)及變革類型的領(lǐng)導(dǎo)為研究對象，以呈現(xiàn)多樣化、動態(tài)性的環(huán)境為參考條件，分析兩者對企業(yè)組織的影響關(guān)聯(lián)程度，研究他們各自是如何影響組織創(chuàng)新績效的以及三者之間的相關(guān)性的對比。結(jié)合論文的研究目標(biāo)，本文采用數(shù)理統(tǒng)計(jì)、問卷調(diào)研及實(shí)例研究的方

23、式，充分結(jié)合前人的研究發(fā)展結(jié)果，來展開組織學(xué)習(xí)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及整體組織績效創(chuàng)新三者之間內(nèi)在關(guān)聯(lián)機(jī)制的研究分析，在構(gòu)建模型層面，以動態(tài)性、多樣性環(huán)境為可調(diào)變量，以便揭示四者之間的關(guān)系。該研究能幫助中國企業(yè)，尤其是國內(nèi)大中企業(yè)認(rèn)識到在動態(tài)環(huán)境下變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)方式，他們通過組織學(xué)習(xí)的理論過程，可以有效改變組織績效的創(chuàng)新的培育方法，從而對管理模式的創(chuàng)新可以發(fā)揮更好的作用，從而大幅度提升企業(yè)的整體績效水平。1.3 本研究的創(chuàng)新之處 本文可能出現(xiàn)的創(chuàng)新之處有以下幾點(diǎn)：本文的量表盡可能采用了融入中國管理文化的元素，一方面確保運(yùn)用國外成熟量表的信度和效度，另一方面避免由于東西方企業(yè)文化之間存在的差異，而使得本

24、研究的結(jié)果可能產(chǎn)生偏差，所以，在本文的研究中，進(jìn)行了一定程度的優(yōu)化改進(jìn)設(shè)計(jì)，為企業(yè)在多樣化、動態(tài)性的外部環(huán)境中，如何基于時代發(fā)展需求進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格制定及學(xué)習(xí)類型的有效展開，從而在很大程度上可以更加有效的提升組織的整體績效水平，在一定層面上可提供良好的實(shí)踐參考價(jià)值。目前國內(nèi)外學(xué)者對變革型領(lǐng)導(dǎo)，交易型領(lǐng)導(dǎo)，組織學(xué)習(xí)和組織創(chuàng)新的單獨(dú)研究很多，目前學(xué)界缺乏對四者之間的關(guān)系與作用機(jī)制的系統(tǒng)研究，尤其是在動態(tài)環(huán)境影響下的研究基本沒有。因此本研究希望通過動態(tài)環(huán)境這個調(diào)節(jié)變量，進(jìn)一步分析不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過組織學(xué)習(xí)這個中介變量如何影響組織創(chuàng)新績效的。雖然從現(xiàn)有的研究理論可以看出，環(huán)境動態(tài)性能夠在一定程度上調(diào)節(jié)組織學(xué)

25、習(xí)和績效創(chuàng)新，但是，關(guān)于這一方面的研究，卻很少將動態(tài)環(huán)境進(jìn)行定量分析，因此，在本文的研究中，將環(huán)境動態(tài)作為變量，以研究動態(tài)環(huán)境所發(fā)揮的具體的調(diào)節(jié)作用。通過變量模型研究，可以更好的分析出，對于不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在動態(tài)環(huán)境下，為了達(dá)到理想的組織學(xué)習(xí)效果而采取的差異化戰(zhàn)略。因此，本文的研究，填補(bǔ)了以往研究的不足，更具有理論價(jià)值。 第2章 相關(guān)研究綜述2.1 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究綜述2.1.1 變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的概念及發(fā)展 Burns（1978）研究分析指出，領(lǐng)導(dǎo)者存在兩種類型，一種是交易型，另一種是變革型，而在這兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格又是連續(xù)的。 Burns認(rèn)為，對于一個領(lǐng)導(dǎo)者而言，其表現(xiàn)出交易型領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，則就

26、會更加的注重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對于工作表現(xiàn)良好的員工，加以獎勵，對于工作表現(xiàn)較差的員工，則施以處罰，以保證達(dá)到目標(biāo)的前提下，實(shí)現(xiàn)最大化的利益。所以，交易型領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)者與員工協(xié)商之后，為了完成目標(biāo)而形成的互惠過程。Bass（1985）指出，領(lǐng)導(dǎo)者通過明確目標(biāo)，為員工指明工作的方向，并且提供了相關(guān)的獎勵，而員工則為了獲得獎勵，以滿足自身需求，則會跟隨領(lǐng)導(dǎo)者，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，完成領(lǐng)導(dǎo)者交代的任務(wù)，這就是通過雙方的交換，而實(shí)現(xiàn)了最終的目的。交易性領(lǐng)導(dǎo)會更加清晰的分配任務(wù)，在落實(shí)任務(wù)的基礎(chǔ)上，才能夠更加有效的促進(jìn)員工，完成目標(biāo)。他指出，領(lǐng)導(dǎo)的行為水平是構(gòu)成交易型領(lǐng)導(dǎo)的一個關(guān)鍵因素，只有這樣，才會將目標(biāo)的

27、實(shí)現(xiàn)作為重點(diǎn)。而與下屬的互相影響，則是交易型領(lǐng)導(dǎo)的另一個關(guān)鍵因素，領(lǐng)導(dǎo)通過獎勵的方式，換取下屬的積極工作，這種互相影響的關(guān)系，正是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的前提。 Burns（1978）對于變革性領(lǐng)導(dǎo)的定義為：通過激勵員工，將員工的個人利益與組織的利益結(jié)合在一起，促進(jìn)員工為實(shí)現(xiàn)組織的利益而奮斗，而在這一過程中，員工的自身價(jià)值也會得到提升，這種情況下，員工就會不斷的為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力，并在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，完成自我價(jià)值的升華。Bass（1985，1995）則指出，能夠讓員工認(rèn)識到自身在整個團(tuán)體中的重要性，從而為了實(shí)現(xiàn)個人價(jià)值，而以組織目標(biāo)為重點(diǎn)，將組織利益作為最高利益，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，積極的工作，這種領(lǐng)導(dǎo)

28、者被稱為變革型領(lǐng)導(dǎo)者。Bass分析指出，變革型領(lǐng)導(dǎo)主要是從四個方面發(fā)揮作用的，一是理想化影響，就是通過理想影響員工，二是智力啟發(fā)，三是動機(jī)激勵，通過激勵員工，讓員工產(chǎn)生更強(qiáng)大的工作動力，四是個性化關(guān)懷，就是通過關(guān)心員工的個性化需求，在滿足員工個性化需求的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)員工更加積極地工作。Bass（1985）認(rèn)為，變革型領(lǐng)導(dǎo)模型存在三個重要的原理，在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)激勵員工為完成組織目標(biāo)而工作。這三個原理分別是：一、首先讓員工認(rèn)清目標(biāo)，并且了解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采用的方法。二、引導(dǎo)員工將組織利益作為高于個人利益的目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)。三、在目標(biāo)的指引下，員工獲得了更高層次的需求。而他認(rèn)為，交易型領(lǐng)導(dǎo)則是以組織目標(biāo)為

29、重點(diǎn)，而激勵員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而工作，并根據(jù)績效發(fā)放相應(yīng)獎勵的領(lǐng)導(dǎo)模式。因此，交易型領(lǐng)導(dǎo)是目標(biāo)和獎勵之間的交換，員工為組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而領(lǐng)導(dǎo)則根據(jù)員工的表現(xiàn)給予獎勵，滿足員工的個人需求。Burns（1978）指出，交易型領(lǐng)導(dǎo)重在目標(biāo)的完成上，而變革性領(lǐng)導(dǎo)則重在價(jià)值的交換上。 交易型領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者與成員之間的關(guān)系，主要表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)、政治和心理三方面的價(jià)值交換，領(lǐng)導(dǎo)者通過為員工提供目標(biāo)方向、以及完成目標(biāo)需要的方法和資源，并且設(shè)定相應(yīng)的獎勵，促使員工完成組織目標(biāo)。而變革型領(lǐng)導(dǎo)則通過啟發(fā)員工，激勵員工，并賦予員工使命，以提高員工的需求層次，認(rèn)識到自身在組織工作中的重要性，從而實(shí)現(xiàn)員工超越自我，組織目標(biāo)高于個

30、人目標(biāo)高層次追求。并且在這一過程中，領(lǐng)導(dǎo)會根據(jù)需求，幫助員工提升自身技能，以提高組織整體的工作能力。 在研究領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性，特別使領(lǐng)導(dǎo)行為與部門及員工的績效之間的關(guān)系使一個重要方面。對于這兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，通常認(rèn)為，兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是連續(xù)的，而交易型領(lǐng)導(dǎo)則是變革型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)，變革型領(lǐng)導(dǎo)則是交易型領(lǐng)導(dǎo)更高層次的體現(xiàn)。因此，這兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不是單獨(dú)存在的個體，而是相互作用，相互影響。對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，在不同的情況下，會表現(xiàn)出不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能夠更好的實(shí)現(xiàn)對下屬的領(lǐng)導(dǎo)。表2-1 國外研究者對變革型領(lǐng)導(dǎo)的定義研究者觀點(diǎn)Burns （1978）領(lǐng)導(dǎo)者通過使命、激勵等方面，提升員工的需求層次，激發(fā)

31、員工產(chǎn)生更高一層次的工作動機(jī)，讓員工認(rèn)識到自身在組織工作中的作用，以改變員工的理念，將實(shí)現(xiàn)組織利益作為高于個人利益的目標(biāo)追求，全力為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為工作，這就是變革型領(lǐng)導(dǎo)。Bass （1985）引導(dǎo)員工，并讓員工認(rèn)清自身的工作，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中的重要性，激發(fā)員工產(chǎn)生更高層次的需求和價(jià)值觀念，并產(chǎn)生超越自我的的工作動力，這就是變革型領(lǐng)導(dǎo)。Yukli （1989，1994）變革型領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者為了促使員工更好的完成組織目標(biāo)，而引導(dǎo)員工改變工作態(tài)度，并對現(xiàn)在的工作產(chǎn)生使命感，產(chǎn)生更加主動的工作動機(jī)，再結(jié)合相配套的管理策略，較好的達(dá)成組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。Scrgiovanni(1990)變革型領(lǐng)導(dǎo)是價(jià)值交換的

32、領(lǐng)導(dǎo)方式，是通過提高員工的需求層次，產(chǎn)生內(nèi)在的工作動機(jī)，發(fā)揮超越自我的工作能力，實(shí)現(xiàn)超越期望值的工作效果。Lcithwood (1992)變革型領(lǐng)導(dǎo)是指將組織的未來愿景作為誘使員工更加投入到工作中，超越目前的個人利益，為實(shí)現(xiàn)組織利益，提升需求而工作，這是從員工內(nèi)在情感和需求層次方面產(chǎn)生作用的領(lǐng)導(dǎo)方式。Waddelli (1996)領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)奮斗的同時，為員工提供更好的工作氛圍，并提供為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而需求的新知識技能。Fields和Herold (1997)通過改變員工的理念，讓員工更加認(rèn)同組織愿景，并為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而放棄個人利益，這就是變革型領(lǐng)導(dǎo)。Pillai 等(1999)

33、激發(fā)員工，并為員工創(chuàng)造信任氛圍，在這種情況下，員工會產(chǎn)生更高層次的需求，從而為實(shí)現(xiàn)組織利益而甘愿放棄個人利益。Wilmor和Thomas (2001)通過合作的方式，與員工之間做出價(jià)值交換的過程，來提升員工的需求，激發(fā)員工變革。Robbins (2001)領(lǐng)導(dǎo)者通過激勵和關(guān)懷，引導(dǎo)員工追隨，從而激發(fā)員工認(rèn)識到未來愿景，產(chǎn)生更高層次的追求，而為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)超越自我，產(chǎn)生超越期望的工作結(jié)果。表2-2 國外對交易型領(lǐng)導(dǎo)的定義研究者定義Burns 1978這是一種利益交換的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)者通過與員工之間達(dá)成利益交易，員工能夠?qū)崿F(xiàn)個人利益，而組織也能夠達(dá)成目標(biāo)。Bass 1985領(lǐng)導(dǎo)者為員工指明工作方

34、向，而為了激發(fā)員工工作動力，而提供滿足員工需求的獎勵。Scr領(lǐng)導(dǎo)者代表組織的利益，而員工代表個人的利益，兩者之間協(xié)商達(dá)成利益互換的方式，在滿足個人需求的同時，完成組織目標(biāo)。Lcitl通過提供獎勵的方式，提高員工的工作積極性，完成組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)員工的績效，發(fā)放相應(yīng)的獎勵，達(dá)到激勵員工的目的。明確員工的工作任務(wù)，并制定相關(guān)的激勵措施，引導(dǎo)員工完成組織目標(biāo)。2.1.2 變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的維度1.1.2.1 變革型領(lǐng)導(dǎo)的維度1993年，Bass & Avolio對于變革型領(lǐng)導(dǎo)的研究，提出了以下四個主要因素：（1）領(lǐng)導(dǎo)魅力：領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)劃未來愿景，而將這一愿景傳達(dá)給下屬員工，員工受

35、到領(lǐng)導(dǎo)者的引導(dǎo)，并理解支持這一愿景，從而為達(dá)成這一愿景而全力工作。（2）動機(jī)鼓舞：領(lǐng)導(dǎo)者通過激勵員工，讓他們認(rèn)清自身工作對于整個組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的意義，對員工的鼓舞，讓他們產(chǎn)生更強(qiáng)烈的工作使命感，為了超越自我，實(shí)現(xiàn)更高層次的價(jià)值而努力工作。（3）智能激發(fā)：領(lǐng)導(dǎo)者誘發(fā)員工產(chǎn)生創(chuàng)新思維，能夠運(yùn)用更有效的方法，來完成上級下達(dá)的任務(wù)，這種對員工智能的激發(fā)，能夠提升組織的整體效能。一個較高領(lǐng)導(dǎo)水平的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠利用失敗來引發(fā)員工更深層次的思索，更大程度的開發(fā)員工智能，實(shí)現(xiàn)員工更大程度的學(xué)習(xí)和發(fā)展，以提升組織效能。（4）個性化關(guān)懷：通過對員工的個性化關(guān)懷，能夠滿足員工的個人需求，以提升員工對組織的忠誠度，激發(fā)

36、員工的工作動力。并根據(jù)員工之間存在的差異，給以不同的助力和發(fā)展機(jī)會，以達(dá)到員工更好的發(fā)展。1.1.2.2 交易型領(lǐng)導(dǎo)的維度Bass等人，將交易型領(lǐng)導(dǎo)又進(jìn)行了細(xì)分，一個是權(quán)變報(bào)酬，另一個是例外管理。（1）權(quán)變報(bào)酬：領(lǐng)導(dǎo)者為了提高員工工作的積極性，增加員工工作動力，對表現(xiàn)較好的員工給予獎勵。領(lǐng)導(dǎo)者對員工承若，表現(xiàn)達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)，就可以獲得相應(yīng)獎勵，這是承諾的權(quán)變報(bào)酬。而領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)，向員工分發(fā)獎勵，則為實(shí)質(zhì)得權(quán)變報(bào)酬。領(lǐng)導(dǎo)者通給員工提供資源支持、工作方法、期望報(bào)酬等，讓員工發(fā)揮更高的工作能力，來完成組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者利用績效獎勵，來換取員工更加全心的工作，這就是權(quán)變報(bào)酬。（2）例外管理：

37、領(lǐng)導(dǎo)者對于表現(xiàn)較好的員工，給予適當(dāng)?shù)莫剟?，以激勵員工積極工作。但是對于表現(xiàn)較差，工作中出現(xiàn)錯誤的員工，則施以一定的處罰，這就是交易型領(lǐng)導(dǎo)的另一個方面例外管理。領(lǐng)導(dǎo)者對員工的行為進(jìn)行主動監(jiān)督，積極發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的錯誤，并提出改正的例外管理屬于主動例外管理，而領(lǐng)導(dǎo)者沒有對員工的工作行為進(jìn)行主動監(jiān)督，而是當(dāng)員工行為出現(xiàn)偏差結(jié)果時，才進(jìn)行修正或處罰，則屬于被動例外管理。要想進(jìn)行國際投資，必須理清市場準(zhǔn)，只有認(rèn)識到市場準(zhǔn)入的要求和限制，才能夠更好的在國際投資中，做到有效的資源配置。隨著國際經(jīng)濟(jì)一體化，外國資本是各國都不可避免的。因此，對于外資的進(jìn)入，最常見的就是利用經(jīng)濟(jì)規(guī)律，對外資企業(yè)進(jìn)行管理。這是

38、因?yàn)閷τ谕赓Y企業(yè)來說，在市場準(zhǔn)入階段，外資與國內(nèi)資本仍然存在著較大的差異，而當(dāng)外資進(jìn)入到國內(nèi)成立實(shí)體，進(jìn)入到運(yùn)營階段后，外資就與國內(nèi)資本的差異縮小，外資基本上可以作為國內(nèi)資本運(yùn)作管理。所以，對于外資的進(jìn)入，在運(yùn)營階段，可以給予外資國民待遇，已經(jīng)得到了各國的認(rèn)同，這里不再論述。2.2 組織學(xué)習(xí)研究綜述2.2.1 組織學(xué)習(xí)的概念及發(fā)展阿吉里斯和舍恩最早提出了組織學(xué)習(xí)的概念，他們指出，組織學(xué)習(xí)其實(shí)就是組織發(fā)現(xiàn)問題并學(xué)習(xí)解決問題的過程。而對于任何一個組織而言，這種學(xué)習(xí)能力都是不可缺少的，只有在不斷的學(xué)習(xí)中，組織才會不斷的超越和發(fā)展。對于組織學(xué)習(xí)的結(jié)構(gòu)，本文中將其劃分為三個結(jié)構(gòu)層面，一是個體，二是團(tuán)體，

39、三是組織。組織學(xué)習(xí)的重要性，已經(jīng)成為了國內(nèi)外的熱點(diǎn)研究話題，但是對與組織學(xué)習(xí)的定義，仍然存在著很大的差異。不同的角度觀察分析組織學(xué)習(xí)，會得到不同的定義，經(jīng)濟(jì)學(xué)更偏重于利用績效結(jié)果的增量，來分析組織學(xué)習(xí)。而管理學(xué)則更加偏重于對企業(yè)競爭的分析，來研究組織學(xué)習(xí)。而從組織理論的角度分析，則將學(xué)習(xí)過程看做是組織學(xué)習(xí)的關(guān)鍵。Huber(1991)指出，一個組織有序的收集獲取知識，并進(jìn)行解釋和記憶，然后貫徹落實(shí)的過程，就是組織學(xué)習(xí)。而陳國權(quán) （2002）對于組織學(xué)習(xí)的分析指出，組織通過不斷的整合資源，來提升自身的競爭實(shí)力，并能夠適應(yīng)新環(huán)境，這就是組織學(xué)習(xí)。企業(yè)所面對的內(nèi)環(huán)環(huán)境都在發(fā)生著巨大的變化，而如何快速

40、適應(yīng)變化的新環(huán)境，是關(guān)系到企業(yè)生存發(fā)展的重點(diǎn)。外部需求的變動，競爭環(huán)境的變化等，都對企業(yè)造成了很大的影響，而組織能夠靈活應(yīng)對這些變化，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的發(fā)展?？焖俚膶W(xué)習(xí)手段，是企業(yè)在變動的環(huán)境中，保持或提升競爭能力，實(shí)現(xiàn)更高效益的關(guān)鍵。經(jīng)驗(yàn)的積累，研究的積淀是知識的來源，學(xué)習(xí)是獲取知識的手段Allce（1997）指出，只有通過學(xué)習(xí)，才能獲得知識，而通過轉(zhuǎn)化知識為實(shí)踐，才能夠獲得經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而豐富和創(chuàng)新知識。更靈活快速的學(xué)習(xí)方式，能夠獲得更多的知識，學(xué)得越深，知識范圍就越廣（Kolb，1984；Piaget，1986），而只有積累了足夠的知識，才能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新。動態(tài)能力理論（Teece，1997），組織

41、學(xué)習(xí)理論（Dodgson，1993）等都指出，組織學(xué)習(xí)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中，保持和提升競爭力的關(guān)鍵。組織學(xué)習(xí)有利于更好的協(xié)調(diào)組織資源，適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境，以更低的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。Wick和Roberts（1993）在對組織學(xué)習(xí)的定義，認(rèn)為個體之間的互動是其主要內(nèi)容構(gòu)成。Garvin（1998）對組織學(xué)習(xí)進(jìn)行了補(bǔ)充，指出其包含了吸收經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、嘗試新的方式和方法等。Chris Argyris(1996)指出，組織發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的過程，就是組織學(xué)習(xí)，而組織學(xué)習(xí)并不是組織自身直接進(jìn)行的，而是通過組織成員，由組織成員發(fā)現(xiàn)問題，匯總到組織，并由組織成員解決問題，將解決方法匯總到組織的過程。而在這一過

42、程中個，組織成員的能力也得到了不斷的提升。（Fiol & Lyles,1985), Marcus(2001)指出，組織將員工的知識和技能綜合起來，通過變革產(chǎn)生新的知識和技能，而這些新的知識和技能又傳達(dá)給組織員工，使得組織的學(xué)習(xí)得到貫徹落實(shí)，從而提升了組織的綜合能力，這就是組學(xué)習(xí)。Chua （2002）則認(rèn)為，組織文化的交流，會不斷的產(chǎn)生和積累隱性知識和技能，從而帶來組織變革，最終演變成為組織學(xué)習(xí)。綜上所述，對于組織學(xué)習(xí)的定義，最初是對過程的關(guān)注，最后則是對結(jié)果的重視。隨著我國進(jìn)入國際領(lǐng)域，企業(yè)面對的競爭壓力已經(jīng)不再是單獨(dú)的國內(nèi)競爭，而是來自國際上的更加強(qiáng)大的競爭。為此，如何在激烈的競爭

43、中脫穎而出，搶占先機(jī)，占領(lǐng)更大的市場份額，則是企業(yè)成功的關(guān)鍵。而對于企業(yè)來說，要想忽的競爭優(yōu)勢，就要掌握更強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力，只有學(xué)得更快，更多，才能獲得更強(qiáng)大的競爭力。因此組織學(xué)習(xí)成為了企業(yè)競爭的核心和關(guān)鍵。為了面對各種挑戰(zhàn)，組織學(xué)習(xí)對企業(yè)的生存和發(fā)展意義重大。組織學(xué)習(xí)是在1958年，由學(xué)者M(jìn)arch和Simon提出的，關(guān)于組織學(xué)習(xí)的研究，已經(jīng)逐漸擴(kuò)展到多個學(xué)科領(lǐng)域，成為了一個多元化的研究熱點(diǎn)。本文認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)其實(shí)就是，組織為了完成組織目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的愿景，在個體、組織之間，產(chǎn)生的知識和信息的交換和整合，以獲得新知識和技能，并成功運(yùn)用的過程。2.2.2 組織學(xué)習(xí)的維度Sinkula, Bake

44、r和Noordewier(1997)從市場信息的角度出發(fā)，把組織學(xué)習(xí)劃分為三個維度，即學(xué)習(xí)承諾，共享愿景及開放心智。并由四個指標(biāo)測度學(xué)習(xí)承諾，三個指標(biāo)測度共享愿景，三個指標(biāo)測度開放心智。國外學(xué)者Goh等，Tip pins等，Ellis等得出5因素結(jié)構(gòu)，Hults等，JerezGomez等得到的因素結(jié)構(gòu)則為4個，而國內(nèi)學(xué)者的研究，也得出了不同的因素結(jié)構(gòu)，這表明，通過對以往研究結(jié)果進(jìn)行加工，得到了結(jié)果是不同的。其次組織學(xué)習(xí)還包括開發(fā)式學(xué)習(xí)和利用式學(xué)習(xí)兩個知識流動過程，開發(fā)式學(xué)習(xí)是通過收集匯總個體所包含的知識或信息，在這一過程中，組織層會產(chǎn)生變化，而這種組織學(xué)習(xí)就是開發(fā)式學(xué)習(xí)。而與開發(fā)式學(xué)習(xí)相反，組

45、織所擁有的知識或信息，向個體傳達(dá)的過程，則稱之為利用式學(xué)習(xí)。組織將以往的知識和信息，傳達(dá)給個體，實(shí)現(xiàn)知識的應(yīng)用，這是組織的存在所必備的學(xué)習(xí)方式，而對于很多組織來說，卻缺少開發(fā)式學(xué)習(xí)。2.3 組織創(chuàng)新績效研究綜述2.3.1 組織創(chuàng)新績效的概念及發(fā)展不同的學(xué)者，對于組織創(chuàng)新有著不同的觀點(diǎn)，因而產(chǎn)生的定義也存在著差異。對于組織創(chuàng)新的觀點(diǎn)，主要有四種，產(chǎn)品觀點(diǎn)、過程觀點(diǎn)、雙元觀點(diǎn)以及多元觀點(diǎn)。其中，產(chǎn)品觀點(diǎn)和過程觀點(diǎn)都屬于單一觀點(diǎn)，前者主要是從產(chǎn)品的角度進(jìn)行評判的，Blau和Mckinley（1978）就是產(chǎn)品觀點(diǎn)的代表學(xué)者，他們認(rèn)為，組織設(shè)計(jì)生產(chǎn)的新產(chǎn)品，上市并取得成功則稱為組織創(chuàng)新。而后者則是將創(chuàng)

46、新的過程視為組織創(chuàng)新，如Kimberly（1981），他指出組織采取的各種活動或行為方式，能夠影響到組織資源存量、財(cái)富總量的，就可以視為組織創(chuàng)新。而雙元觀點(diǎn)的學(xué)者，則是綜合了以上兩種單一觀點(diǎn)形成的，Dougherty和Bowman(1995)就是雙元觀點(diǎn)的代表學(xué)者，他們認(rèn)為，組織設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、開展活動等，都屬于組織創(chuàng)新。而Damanpour(1991)則是多元觀點(diǎn)的代表學(xué)者，他認(rèn)為，組織創(chuàng)新不僅僅局限于產(chǎn)品和過程兩個方面，管理創(chuàng)新也屬于組織創(chuàng)新的一個重要形式。只要是組織中新出現(xiàn)的，第一次使用的活動行為，都屬于組織創(chuàng)新，新的政策、新的方案、新的服務(wù)等，都可以稱之為組織創(chuàng)新。Russell（1995

47、）對于組織創(chuàng)新的界定為，公司在三年內(nèi)產(chǎn)生的激進(jìn)式的變動。Robbins（1996）則指出，組織中出現(xiàn)的新的意念，并且這一意念會改變產(chǎn)品或服務(wù)的現(xiàn)狀，就可以稱為組織創(chuàng)新。組織創(chuàng)新不但包括產(chǎn)品、過程，也包括管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、方案創(chuàng)新等。綜上所述，對于組織創(chuàng)新，不同的觀點(diǎn)，會產(chǎn)生不同的定義。Joseph Schumpeter對于創(chuàng)新理論的研究表明，創(chuàng)新及表現(xiàn)出技術(shù)方面的領(lǐng)先，也表現(xiàn)出經(jīng)濟(jì)方面的優(yōu)勢。1934對創(chuàng)新的研究結(jié)果顯示，創(chuàng)新者有著更大的優(yōu)勢，能夠快速占領(lǐng)更大的市場份額，并且在這種領(lǐng)先的狀況下，創(chuàng)新者的效益要更高。而根據(jù)這一研究結(jié)果，逐步發(fā)展出現(xiàn)了后來的創(chuàng)新績效研究。Smith（1995）指

48、出，技術(shù)部門根據(jù)實(shí)際情況，制定創(chuàng)新指標(biāo)，而創(chuàng)新為企業(yè)所帶來的利潤，則就是創(chuàng)新績效。Hagedoom & Cloodt (2003)則在原本的基礎(chǔ)上，將管理、制度等都?xì)w納到創(chuàng)新績效的研究對象之中，至此，創(chuàng)新績效包含了更多的元素，這也對后來的創(chuàng)新績效研究提供了更廣闊的研究方向。狹義上講，創(chuàng)新績效是對組織創(chuàng)新所帶來的成果增量，而廣義上的創(chuàng)新績效則包含兩個方面，一個是過程績效，另一個與狹義的創(chuàng)新績效相同，為結(jié)果績效。在本文研究中的創(chuàng)新績效，則是廣義上的定義。2.3.2 組織創(chuàng)新績效的維度Knight（1967）結(jié)合自身的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知，指出當(dāng)前的創(chuàng)新主要集中于產(chǎn)品、生產(chǎn)、組織機(jī)構(gòu)和人員等維度上

49、，因此可以從上述四個方面進(jìn)行組織創(chuàng)新。Daft（1978）則提出了不同的意見，具體來說，當(dāng)前的創(chuàng)新涉及社會的方方面面，但從其本質(zhì)上來說可以劃分為兩個維度，即：技術(shù)和管理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。Marguis（1982）將創(chuàng)新的形態(tài)分成突破性的創(chuàng)新、系統(tǒng)性的創(chuàng)新和漸進(jìn)性的創(chuàng)新。我國在全球化經(jīng)濟(jì)發(fā)展下，改革進(jìn)程實(shí)現(xiàn)了飛躍式的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平呈現(xiàn)跨越式的提升，于此同時技術(shù)也獲得了相應(yīng)的提升，互聯(lián)網(wǎng)開始普及，已經(jīng)成為人們生活和工作中必不可少的工具，近些年來我國政府為了不斷提高企業(yè)的運(yùn)行效率，開始積極引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)到日常的工作中去，使得企業(yè)生產(chǎn)和銷售的方式有了根本性的轉(zhuǎn)變，效率不斷提高。由此可見，將互聯(lián)網(wǎng)引入到企業(yè)中十

50、分有效。本文的研究對象就是互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)視角下組織創(chuàng)新績效的問題，因此會對我國當(dāng)前組織創(chuàng)新的管理情況進(jìn)行一定程度的說明，在此基礎(chǔ)上展開深度分析，挖掘組織在變革過程中所暴露的諸多問題，并以此為有效切入點(diǎn)，展開整體組織內(nèi)創(chuàng)新機(jī)制及效率提升的對策設(shè)計(jì)。要想不斷提高組織創(chuàng)新的效率，我們首先就應(yīng)該對衡量組織創(chuàng)新的指標(biāo)做出規(guī)范，當(dāng)前我國在進(jìn)行衡量組織創(chuàng)新的過程中主要使用的是與財(cái)務(wù)有關(guān)的指標(biāo)，這樣才能充分的反映出企業(yè)在不同階段的成本、收益、盈利率等。盡管利用財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)可以較好的反映出企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況，但是當(dāng)前過于局限于企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)則會導(dǎo)致衡量結(jié)果出現(xiàn)一定的偏差，不能立足于全局來考慮企業(yè)的組織情況，這就會

51、導(dǎo)致企業(yè)的最終衡量結(jié)果不夠精確和全面。從整體上來說，要想衡量一個企業(yè)的組織績效，不能只對其營業(yè)狀況進(jìn)行評估，還應(yīng)該對一些潛在的成本和收益等進(jìn)行測量，只有這樣才能跳出當(dāng)前出現(xiàn)的使用財(cái)務(wù)指標(biāo)而導(dǎo)致的限制。當(dāng)前已經(jīng)有較多的企業(yè)開始借助財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行衡量組織績效，但是由于創(chuàng)新效果是一個較為抽象和多維的概念，在執(zhí)行中會由于客觀條件的不同而出現(xiàn)不同程度的問題，從而使得企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)和成本面臨巨大的挑戰(zhàn)，因此企業(yè)在利用該種方法時，要提前做好承擔(dān)巨大成本的前提工作。我國已經(jīng)有較多的學(xué)者開始注意到這一點(diǎn)，如著名學(xué)者陳勁和陳玨芬就提出了自己關(guān)于創(chuàng)新績效的看法，他們結(jié)合創(chuàng)新績效的實(shí)際特點(diǎn)將其分為了在創(chuàng)新的過程和產(chǎn)出這

52、兩個不同方面的績效，相應(yīng)的也出現(xiàn)了兩種不同的績效指標(biāo)。而學(xué)者何郁冰、何陳勁則進(jìn)一步提出了關(guān)于創(chuàng)新績效方面的系統(tǒng)理論，他指出了創(chuàng)新績效有關(guān)的六個不同維度，分別是制戰(zhàn)略、市場、管理、技術(shù)和文化方面，但沒有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際需要說明具體的指標(biāo)運(yùn)行體系。越來越多的企業(yè)已經(jīng)獲得了突破，企業(yè)已經(jīng)逐步認(rèn)識到創(chuàng)新績效對企業(yè)經(jīng)營的重要性，因此越來越多的企業(yè)開始展開制定創(chuàng)新策劃的活動，但是由于企業(yè)資源和資金十分有限，同時又缺乏專業(yè)的人才來負(fù)責(zé)相關(guān)的創(chuàng)新策劃工作，企業(yè)當(dāng)前的創(chuàng)新績效評估體系十分不健全，內(nèi)外部因素的綜合影響導(dǎo)致企業(yè)在制定組織創(chuàng)新時會出現(xiàn)一系列不專業(yè)的問題，其中最為主要的問題就是企業(yè)沒有建立獨(dú)立的策劃部門來

53、負(fù)責(zé)企業(yè)的組織創(chuàng)新的制定，導(dǎo)致最終使用的運(yùn)行存在較大問題。創(chuàng)新績效的存在是用來對企業(yè)的階段的效率和結(jié)果的綜合評測，德魯克（1993）認(rèn)為由于創(chuàng)新績效可以對企業(yè)多方面的情況進(jìn)行評估，但是正因?yàn)樯婕暗降姆矫姹姸?，從而?dǎo)致企業(yè)的創(chuàng)新結(jié)果無法明確化和具體化。而Chung-Jen Chen, Jing-Wen Huang（2009）在文章中主要提議：在衡量企業(yè)的創(chuàng)新績效時，應(yīng)該充分注重企業(yè)的知識管理能力，務(wù)必契合時代發(fā)展的步伐，將企業(yè)自身的經(jīng)營發(fā)展與知識管理的具體情況進(jìn)行有效結(jié)合，只有堅(jiān)持這樣才可以將企業(yè)累積的寶貴知識在實(shí)踐過程中逐步凸顯，轉(zhuǎn)換為市場認(rèn)可的實(shí)際價(jià)值。2.4 動態(tài)環(huán)境研究綜述2.4.1 動

54、態(tài)環(huán)境的概念及發(fā)展網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，使得產(chǎn)品生命周期日益縮短，市場利益不斷細(xì)分，企業(yè)競爭不斷激化，由此從根本上改變了市場競爭規(guī)則，也給企業(yè)的長期發(fā)展帶去了較大的挑戰(zhàn)，內(nèi)外部因素的綜合影響導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)了較大問題，從而使得企業(yè)的創(chuàng)新績效一時難以提高。我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展是我國的綜合國力和核心競爭力不斷提升，我國已經(jīng)加入了世界貿(mào)易組織，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷加快，世界各國的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系不斷加強(qiáng)，這在一定程度上給我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來了更多機(jī)遇，也在一定程度上加大了我國中小企業(yè)生存的壓力，企業(yè)要想獲得更大的發(fā)展，就必須及時對自身的運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行改革和創(chuàng)新，只有這樣才能保證企業(yè)的正常運(yùn)行。當(dāng)

55、前的企業(yè)盡管發(fā)展速度很快，但是我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)在發(fā)展到一定階段時就會受到嚴(yán)重阻礙，導(dǎo)致企業(yè)倒閉，而造成這個現(xiàn)象的主要原因就是企業(yè)忽視了創(chuàng)新績效的重要性，導(dǎo)致企業(yè)的運(yùn)行出現(xiàn)了巨大漏洞，從而限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。主要原因是企業(yè)自身規(guī)模有限，因此可以利用的資源不夠，導(dǎo)致企業(yè)缺乏充足的資金和資源去運(yùn)行，而企業(yè)要想獲得更大的發(fā)展就必須投入大量的資金去研發(fā)新的提高組織績效的方案，還需要支付出現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)行過程中的各種費(fèi)用，因此許多企業(yè)選擇忽略營銷策劃來節(jié)省開支，從而導(dǎo)致企業(yè)沒有具備相關(guān)的創(chuàng)新營銷策劃。較多企業(yè)往往會選擇原來的固有的營銷策劃，不愿意花費(fèi)時間和精力去改變已有的運(yùn)行機(jī)制。2.4.2 動態(tài)環(huán)境的維

56、度據(jù)資料顯示，盡管我國當(dāng)前的企業(yè)發(fā)展速度很快，不斷有新的企業(yè)開始出現(xiàn)在市場中，但是我國企業(yè)的壽命普遍很低，破產(chǎn)的速度和建立的速度基本保持一致，將近有七十個百分點(diǎn)的企業(yè)會在建立的五年內(nèi)就倒閉，只有十個百分點(diǎn)的企業(yè)可以有超過十年的時間，這在很大程度上使得國內(nèi)企業(yè)呈現(xiàn)出“曇花一現(xiàn)”的發(fā)展?fàn)顩r，造成目前這種怪狀的主要根源在于企業(yè)內(nèi)部缺乏行之有效的運(yùn)行機(jī)制，沒有充分重視創(chuàng)新績效的作用，存在著很多問題。企業(yè)的運(yùn)行策劃中主要追求的就是業(yè)績，忽視了自身的發(fā)展目標(biāo)，造成了企業(yè)的資源浪費(fèi)。沒有很好的把握市場的動態(tài)，從而失去了市場發(fā)展的先機(jī)，讓傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略呈現(xiàn)出滯后的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，在很大程度上限值了企業(yè)的健康發(fā)展

57、。因此，對于目前現(xiàn)代化的企業(yè)自身而言，若想在日趨激烈的競爭環(huán)境中謀取可持續(xù)的發(fā)展，必須對自身的組織績效展開深化改革，思想上提升對于創(chuàng)新績效的意識，對目前傳統(tǒng)的組織管理模式進(jìn)行破冰，聘請或培養(yǎng)專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)對企業(yè)進(jìn)行充分的調(diào)研分析，為企業(yè)量身定制適應(yīng)于企業(yè)自身的創(chuàng)新發(fā)展規(guī)劃，并圍繞具體的方案制定創(chuàng)新保障的路徑設(shè)計(jì)，從而使得企業(yè)的運(yùn)維系統(tǒng)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)及實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r相互匹配。在新時代背景下，企業(yè)只有堅(jiān)持組織創(chuàng)新才可以為企業(yè)獲取可持續(xù)的發(fā)展帶來持續(xù)動力，才可以最大程度的對企業(yè)的資源展開優(yōu)化配置。總之，新常態(tài)的發(fā)展背景下，真正的創(chuàng)新是企業(yè)獲得健康可持續(xù)發(fā)展的最佳路徑，在很大程度上決定企業(yè)發(fā)展的方向及命脈。新常態(tài)的發(fā)展背景下，對于國內(nèi)企業(yè)而言，內(nèi)部、外部的環(huán)境因素對企業(yè)自身的發(fā)展產(chǎn)生的作用日益凸顯，因此企業(yè)在發(fā)展歷程中，需要格外關(guān)注環(huán)境產(chǎn)生的影響，處理好兩者之間的關(guān)系，這對于提升企業(yè)管理效率，保障企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生重要的推動作用。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境自企業(yè)成立之初便已形成，如何根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行改進(jìn)提升是影響企業(yè)整體組織內(nèi)部的關(guān)鍵舉措。只有經(jīng)營好企業(yè)自身內(nèi)部的環(huán)境