公司PBC績效考核實施細則.3.4

1、公司PBC績效考核實施細那么暫定一、總那么一考核目的公正、客觀的評估各部門的績效奉獻，員工績效奉獻，建立與績效工資、年終獎相掛鉤的績效鼓勵機制，通過持續(xù)不斷的績效改善、提高各部門及員工的績效產(chǎn)出水平，更好地完成公司目標。二適用范圍本方案的考核對象為協(xié)辰公司財務部、人力行政部、市場部、總經(jīng)辦、采購部、品質部、客服總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理、工程經(jīng)理及客服部、銷售部、研發(fā)部文職后勤員工、法務專員，但不包括：公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、參謀、試用期內員工、兼職人員、實習人員和臨時工。三根本原那么1目標管理原那么：不管對象是部門或個人，都應遵循“公司追求什么，就考核什么、獎勵什么的思路展開；2價值奉獻原那么：

2、員工的專業(yè)技能、素養(yǎng)、工作態(tài)度應當表達在完成工作任務目標，創(chuàng)造有價值的奉獻上來；3客觀性原那么：以日常管理中的觀察、記錄為根底，定量與定性相結合，突出工作重點，強調以數(shù)據(jù)和事實說話；4基于PBC完成情況的橫向比擬原那么，嚴格控制各個考核等級的比例，鼓勵優(yōu)秀員工，末位淘汰；5員工的薪酬收入分標準工資由員工的崗位、技能、任職資格等因素決定，以評級的方式確定；績效工資：依照不同的職級和工作崗位設定績效工資基數(shù)，每月考核后確定系數(shù)，在當月考核后發(fā)放；年終獎依據(jù)年度績效評定發(fā)放。原那么上績效考核結果分為五檔：A(卓越的奉獻者)、B+優(yōu)秀的奉獻者、B扎實的奉獻者、C待改良的奉獻者、D不合格的奉獻者，對應的

3、績效工資系數(shù)分別為1、0.75、0.5、0.3、0，部門需根據(jù)此原那么設定具體的各崗位考核規(guī)定。四權責分配1考核小組 公司成立專門的績效管理小組，成員：趙總、唐總、劉美欣、王曉偉、黎綺娜。考核小組職責：1推動公司績效管理方針、目標、政策的商討與制定；2負責指導公司績效目標設置、方案制定、考核實施、評估、反應以及結果的運用；3定期組織召開績效運行情況匯報，糾正偏差，有效地控制考核評估的尺度，確保公司績效考核的客觀有效，從整體上對績效考核的有效性進行監(jiān)督和平衡；4負責績效考核制度審定，并擁有績效考核制度的最終解釋權；5制訂和完善績效管理制度或方案，并組織制訂和優(yōu)化績效考核指標及考評標準；1組織績效

4、管理相關培訓；2收集、整理、核實、匯總各部門績效考核結果，建立員工績效考核檔案，為員工獎金計發(fā)、鼓勵、合理調整崗位以及培訓與開發(fā)提供依據(jù)并組織實施；3負責員工績效申訴的處理和協(xié)調；4總結績效考核結果，為下次考核提出新的改良意見和方案。2部門負責人1制定并不斷優(yōu)化部門內部各崗位績效考核指標及考評標準；2對員工績效進行客觀、及時的管理，輔導員工提高工作績效和技能；3記錄部門內部員工的工作完成情況，考核周期結束時按要求對部門內員工進行考評；4績效溝通和反應，改善部門績效。二、考核方案一考核模式 1、部門績效部門的績效考核公司目標分解到各部門的任務目標，由考核小組將公司的目標分解到各部門負責人的方式，

5、與管轄的部門負責人簽訂部門的個人事業(yè)承諾Personal Business Commitment的形式(簡稱：PBC)，以實現(xiàn)公司績效和部門績效的有機聯(lián)結。年度簽訂年度目標責任書；主管級及以上人員的除每月的工作任務指標外，包含常規(guī)指標部門建設指標，主要考查團隊人員能力提升和部門人才梯隊建設、團隊績效管理。注：團隊建設指標考核考查管理者后備人才梯隊建設，團隊人員綜合能力提升每月度對管轄團隊人員的培訓次數(shù)不少于2次，人力資源部檢查培訓簽到表和員工的培訓心得，不能提供者人力資源部可在公司內部通報批評，團隊人員綜合能力提升不限于培訓方式開展，季度管理面談記錄按照公司規(guī)定對所轄員工做季度績效面談，并將記

6、錄備案到人力資源部。減分項指標：1、對于部門負責人的有效投訴作為績效的減分項計算，其他部門的有效投訴指標輸出部門為總經(jīng)辦，以總經(jīng)辦的裁定為準。2、各部門提交至財務部的數(shù)據(jù)必須確保準確性和及時性，財務部每月給出未能準確和及時提交數(shù)據(jù)的部門的減分項判定，設置減分項為5分，嚴重的為10分。2、員工的績效員工的績效采取PBC考核方法，考核員工日常性工作和重點工作。員工的績效以個人事業(yè)承諾Personal Business Commitment的形式(簡稱：PBC)，在全公司范圍內通過自上而下地將公司、部門的工作目標逐級分解到每一位員工的方式，由直接上級與員工簽訂PBC，以實現(xiàn)部門績效和個人績效的有機聯(lián)

7、結。所有員工的“PBC目標方案書必須在當月的3日前簽訂，對于未按照規(guī)定簽訂PBC目標方案書的員工，人力資源部報總經(jīng)辦批準后做內部通報批評，并當月績效自動評定為C級。原那么上員工的月度考核表需以公司規(guī)定的樣表為準，除非各部門有非常成熟的員考核考核表也可使用。二PBC管理流程 1PBC制定。每月底，上級與下級簽訂下一月度PBC目標方案書見附件樣表。部門負責人的月度PBC目標方案書，依照簽訂的年度目標責任書分解確定，及公司臨時分配的工作任務；2PBC執(zhí)行。部門、員工按照本月度PBC目標方案書有序開展工作，期間上級須對下級的工作進行跟蹤、輔導，并收集和記錄員工的行為/結果關鍵事件和數(shù)據(jù)，及時對員工的工

8、作提出改良建議。3PBC考核與收集PBC考核結果。各部門每月度3日前對本部門上月度工作進行考核， 人力資源中心匯總所有考核資料，數(shù)據(jù)統(tǒng)計，并分類，提交考核小組。注：月度PBC考核結果作為年終考核的重要參考依據(jù)。4績效等級評定。各部門負責人于每月度5日前初步確定員工的績效等級，并在確定績效等級后的1個工作日內提交結果于人力資源部。5績效復核。人力資源部對初評結果進行復核，復核是否滿足分層級的考核要求。6初評結果公示。人力資源部將初評的結果進行公示。7績效溝通。各部門負責人將初評考核結果與員工進行溝通，并對員工工作提出改良建議；月度考核結果為C及以下人員在上級指導下填寫?PBC績效提升方案表?并嚴

9、格執(zhí)行。8績效申訴。員工每月度9日前假設對考核結果不滿意者可以到人力資源部申訴。9申訴處理與結果審定。每月度13日前，人力資源部通過收集與調查相關資料和信息，并上報總經(jīng)辦，由總經(jīng)辦對考核結果進行最終審定，確定績效等級。10結果公示和資料存檔。人力資源部對績效考核結果公示和相關資料存檔備案。11主管及以上考核人員的“月度PBC方案書統(tǒng)一要求報備到人力資源部。三考核頻度每月度考核一次，季度評定一次月度績效回憶和季度內關鍵事件回憶，每半年度評定一次，年終評定一次，對于連續(xù)3次績效等級為C或1次績效等級為D者，公司有權降薪，或解除勞動關系，不給予補償。四績效等級定義和對應系數(shù) 績效等級定義描述對應績效

10、系數(shù)考核分數(shù)比例A卓越的奉獻者工作取得杰出的成果；業(yè)績明顯高于其他同級別/工作性質的人。超出或甚至經(jīng)常遠遠超出績效目標；同時能為他人提供極大的支持和幫助，并表現(xiàn)出完全勝任其職能崗位所需的各項能力素質。191-10010%B+優(yōu)秀的奉獻者工作范圍和影響力超越其工作職責；績效表現(xiàn)超過大多數(shù)同事，有開展的眼光及影響力?？偸悄艿竭_或有時超出績效目標；能為他人提供有力的支持和幫助，并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項典型能力素質。81-9040%B扎實的奉獻者始終如一地實現(xiàn)工作職責；具有適當?shù)闹R、技能，工作積極，根本能到達或有時超出績效目標；為他人提供相應的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項技能。66-8

11、050%C待改良的奉獻者不完全執(zhí)行所有的工作職責，或者雖執(zhí)行了職責但水平較低或成果較差；或者不能證明具有一定水平的知識、技能、有效性和積極性。55-6510%D不合格的奉獻者不能證明其具備所需的知識和技能，或不能利用所需的知識和技能完成其職責范圍的工作；不能執(zhí)行其工作職責；在連續(xù)3次被定級為 PBC=C 之后仍未顯著提高。050分以下 當月績效系數(shù)為以上的員工，需要給出評定的說明。三、結果運用一月度績效考核結果為月度績效獎金的發(fā)放依據(jù)。每年底對該月度考核結果進行匯總評定，年底的績效考核結果作為員工調職、調級、調薪、年終獎金、輪崗、培訓、旅游獎勵等時機等重要參考依據(jù)。二連續(xù)3次績效等級為C或1次績效等級為D者，公司有權降薪，或解除勞動關系，不給予補償。四、績效監(jiān)督由人力資源部績效負責人逐一核實績效數(shù)據(jù)的真實性及檢查各部