ERP應(yīng)用人才培養(yǎng)機(jī)制的建立和完善.

1、ERPERP （企業(yè)資源計(jì)劃）是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企 業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。ERPERP 系統(tǒng)的成功引入、實(shí)施和應(yīng)用，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績效監(jiān)控動(dòng)態(tài)化、管理改善 持續(xù)化，促進(jìn)企業(yè)資源整合和內(nèi)部管理效率提升，成為企業(yè)在信息時(shí)代生存、發(fā)展 的重要基石。在實(shí)施了 ERPERP 的企業(yè)中，人既是系統(tǒng)的管理者，也是被管理對(duì)象。 ERPERP 各類應(yīng)用人才作用發(fā)揮的大小直接決定了ERPERP 系統(tǒng)的使用效率和效果。企業(yè)要通過 ERPERP 應(yīng)用人才培養(yǎng)，使各類應(yīng)用人才明確自己的任務(wù)、工作職責(zé)和目標(biāo)， 提高知識(shí)和技能，具備與實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)

2、相適應(yīng)的自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，在最大限度 地實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值的同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。因此，ERPERP 應(yīng)用人才培養(yǎng)是一種重要的人力資本投資形式，它的培養(yǎng)機(jī)制也是一種重要的人力資源管理機(jī)制。 ERPERP 應(yīng)用人才及其基本特征 在 ERPERP 上線階段，企業(yè)需要 一把手”或 CIOCIO（首席信 息官高度重視，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)資源確保系統(tǒng)順利和成功上線，也需要項(xiàng)目實(shí)施顧問 有效地提供指導(dǎo)、咨詢、培訓(xùn)和支持。但在上線實(shí)施和以后的日常運(yùn)營應(yīng)用中，以 下三種角色人員發(fā)揮著重要的作用：1 1 關(guān)鍵用戶（KEYKEY USERUSER ），是項(xiàng)目實(shí)施和應(yīng)用的核心成員，是企業(yè)內(nèi)部精通各種業(yè)務(wù)流程的員工。在實(shí)

3、施階段，配合顧問一 起完成客戶化需求分析和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)最終用戶和實(shí)施顧問之間關(guān)系，使業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化以滿足業(yè)務(wù)需要。例如協(xié)助準(zhǔn)備主數(shù)據(jù)、編寫文檔、規(guī)劃流 程、處理最終用戶的問題并向?qū)嵤╊檰枌で蠼鉀Q等。在應(yīng)用階段，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程的 日常運(yùn)行維護(hù)，具體實(shí)施流程優(yōu)化、功能提升和組織變革，負(fù)責(zé)持續(xù)培訓(xùn)和知識(shí)傳 遞，監(jiān)督關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和系統(tǒng)結(jié)轉(zhuǎn)等。一般每個(gè)業(yè)務(wù)功能模塊至少需要一名關(guān)鍵用戶負(fù) 責(zé)。2 2、ITIT 技術(shù)用戶（ITIT USERUSER），是 ITIT 部門的成員，通常計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)知識(shí)很 好。在實(shí)施階段，從關(guān)鍵用戶處獲得本企業(yè)相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)知識(shí)，從廠商實(shí)施顧問 處獲得相關(guān)模塊的 ERERP

4、 P 知識(shí)和技能。 主要負(fù)責(zé)解決 ERERP P 使用過程中的技術(shù)問題，是實(shí)施顧問的得力助手。在應(yīng)用階段，作為企業(yè)內(nèi)部技術(shù)顧問，技術(shù)架構(gòu)管理，對(duì) 企業(yè)新的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行分析并給出解決方案，提供 BASISBASIS、ABAPABAP 等技術(shù)支持。3 3、最終用戶（ENDEND USERUSER），是利用各模塊功能進(jìn)行日常工作的操作人員，也就 是 ERPERP 的最終使用者。例如處理采購銷售訂單、價(jià)格維護(hù)、物流、財(cái)務(wù)等，一般是業(yè)務(wù)人員和各層級(jí)的經(jīng)理等。簡單說，企業(yè)內(nèi)部 ERPERP 使用者只要不是關(guān)鍵用 戶、ITIT 技術(shù)用戶的都可以稱為最終用戶。日常業(yè)務(wù)中每個(gè)最終用戶僅僅是使用部分相關(guān)操作，由于

5、實(shí)際運(yùn)作中最終用戶會(huì)經(jīng)常發(fā)生變動(dòng)（工作調(diào)動(dòng)、離職、請(qǐng)假等），故同一工作中必須保證有兩到三名最終用戶。我們知道，ERPERP 的概念可分三個(gè)層面描述。首先，它是一種先進(jìn)的管理思想；其 次，它是一種軟件產(chǎn)品，在軟件中融入了管理思想和方法；再次，它是一種應(yīng)用系 統(tǒng)，將軟件實(shí)施為現(xiàn)代化企業(yè)信息管理系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人、財(cái)、物各方面資源 進(jìn)行整合?？梢钥闯?，ERPERP 的實(shí)施和應(yīng)用需要的是基礎(chǔ)扎實(shí)、知識(shí)面寬、能力 強(qiáng)、素質(zhì)高的復(fù)合型應(yīng)用人才，這種復(fù)合型人才應(yīng)具有以下特征：第一，理論與實(shí) 踐并重。既有扎實(shí)的理論功底、又具有較強(qiáng)的實(shí)踐能力，有一定的企業(yè)管理實(shí)踐， 能很快適應(yīng)并勝任工作崗位；第二，知識(shí)結(jié)構(gòu)全

6、面。既熟練掌握本專業(yè)知識(shí)，也掌 握相關(guān)的管理思想和信息技術(shù)。第三，具有全局觀念。既能立足本崗，也能站在追 求企業(yè)整體最優(yōu)的高度理解流程化管理方式，具有團(tuán)隊(duì)合作精神、端正的工作態(tài)度 和有效的工作方法。ERPERP 系統(tǒng)是一個(gè)復(fù)雜的、綜合的、集成的信息系統(tǒng)。作為 ERPERP 企業(yè)應(yīng)用人才的關(guān)鍵用戶、ITIT 技術(shù)用戶、最終用戶，需要對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程有 一個(gè)全面而深入的理解，才能及時(shí)協(xié)調(diào)各種關(guān)系，組織管理好各級(jí)、各類會(huì)計(jì)信 息，保證數(shù)據(jù)信息的系統(tǒng)性和全面性，做好日常信息數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)加工和維護(hù)， 并形成各類報(bào)表，為決策者提供依據(jù)。特別是關(guān)鍵用戶，不僅是企業(yè)信息錄入的指 導(dǎo)和監(jiān)督者，更是業(yè)務(wù)流程重組的

7、指導(dǎo)者和輔助決策者，處于十分重要的管理地位。所以，加強(qiáng)對(duì)這些 ERPERP 應(yīng)用人才的管理，對(duì)深化系統(tǒng)應(yīng)用、加強(qiáng)科學(xué)決策、 提升信息化管理水平具有重要的意義。ERPERP 應(yīng)用人才的培養(yǎng)是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)長期任務(wù)。正確認(rèn)識(shí)培養(yǎng) ERPERP 應(yīng)用人才的重要性和緊迫性從國內(nèi)上線 ERPERP 的企業(yè)來看，制約大部分企業(yè)沒有取得預(yù)期效果的一個(gè)重要原因是ERPERP 應(yīng)用人才管理上的問題。企業(yè)普遍面臨以下幾個(gè)方面的問題和挑戰(zhàn)：1 1 現(xiàn)有人才資源不足。ERPERP 人才多數(shù)集中在軟件廠商和服務(wù)提供商，而企業(yè)層面的運(yùn)用人才緊缺， 形成產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展失調(diào)。 有 ERPERP 業(yè)界專家表示， 目前全國范

8、圍內(nèi)有數(shù)千萬家企業(yè)，假設(shè)未來五年內(nèi)需要實(shí)施 ERERP P的企業(yè)有 800800 萬家，至少需要 ERPERP 實(shí)施顧問 2525 萬 人。而目前國內(nèi)合格的 ERPERP 實(shí)施顧問不過幾千人。使用 ERPERP 的企業(yè)在采購、生 產(chǎn)、倉儲(chǔ)、業(yè)務(wù)、物流、財(cái)務(wù)等崗位上亦有大量的 ERPERP 人才需求，ERPERP 行業(yè)的人 才呈現(xiàn)沙漠化” 2 2、復(fù)合型人才缺乏。ERPERP 系統(tǒng)的實(shí)施需要既懂得計(jì)算機(jī)技術(shù)又 懂管理的復(fù)合型人才。目前企業(yè) ERPERP 應(yīng)用人員整體素質(zhì)較低，缺少專門人才。而 ERPERP 系統(tǒng)順利實(shí)施后在與企業(yè)的融合過程中可能會(huì)產(chǎn)生一系 列技術(shù)上、管理上的問題和障礙。通常專業(yè)技

9、術(shù)人員不清楚具體業(yè)務(wù)管理，而業(yè)務(wù) 管理者又無法解決一些技術(shù)上的難題，所以復(fù)合型人才凸顯重要、緊缺。3 3、人員變動(dòng)頻繁，流失嚴(yán)重。企業(yè)在實(shí)施 ERPERP 時(shí)，通常將各業(yè)務(wù)部門和信息部門的精英 人才抽調(diào)出來。在實(shí)施過程中，他們學(xué)到了大量的有關(guān)項(xiàng)目管理、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、 軟件設(shè)置等方面的專業(yè)知識(shí)和實(shí)踐技能。當(dāng) ERPERP 實(shí)施完畢后，這些人員某種程度 上已成為企業(yè) ERPERP 項(xiàng)目專家了。他們不僅熟悉 ERPERP 軟件，而且對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程 了如指掌。這些人員或者回到當(dāng)初的工作崗位而無法繼續(xù)運(yùn)用掌握的技能，或者被 別的企業(yè)（如咨詢公司或其他軟件企業(yè)等）高薪聘請(qǐng)，結(jié)果造成人才的嚴(yán)重流失。 而這

10、些流失的人員正是企業(yè)確保 ERPERP 系統(tǒng)始終支持企業(yè)業(yè)務(wù)需求變化的關(guān)鍵。4 4、企業(yè)內(nèi)部管理弱化。ERPERP 引入企業(yè)后必然導(dǎo)致企業(yè)的組織和管理的變革，這對(duì)企業(yè)員工提出了更高的技能上、 思想上的要求。 企業(yè)需要改變過去的許多傳統(tǒng)習(xí)慣 和操作流程，這對(duì)一些素質(zhì)較低、適應(yīng)力較差的員工提出了考驗(yàn)。當(dāng)員工能力和意 愿和企業(yè)需求不能相互銜接時(shí)，員工對(duì) ERPERP 就會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒，ERPERP 系統(tǒng)的優(yōu)越 性就不能在企業(yè)中得以充分體現(xiàn)，內(nèi)部管理可能呈現(xiàn)弱化趨勢(shì)，嚴(yán)重的甚至最終導(dǎo) 致項(xiàng)目的失敗。另外，ERPERP 投入使用的最初階段，舊的管理模式已破，新的模式 又未完全建立起來，而原有企業(yè)的制度具

11、有一定的剛性，這就使得ERPERP 在運(yùn)營中可能與企業(yè)組織制度甚至與企業(yè)文化產(chǎn)生沖突，會(huì)出現(xiàn)不同程度的管理混亂現(xiàn)象。5 5、企業(yè)文化氛圍不夠濃厚。ERPERP 系統(tǒng)要求操作使用者要具備一定的專業(yè)知識(shí)和管 理技能，這種知識(shí)壁壘”使部分員工產(chǎn)生畏難情緒和惰性心理。 他們安于現(xiàn)狀， 對(duì) ERPERP 運(yùn)營的熱情度不高，發(fā)現(xiàn)問題時(shí)不會(huì)主動(dòng)去尋找解決方法，反而互相推卸責(zé)任，造成企業(yè)內(nèi)部不斷進(jìn)取的文化氛圍不夠濃厚。隨著ERPERP 的深入運(yùn)營，勢(shì)必造成企業(yè)內(nèi)部大量人力資源的調(diào)整、解放、閑置，部分員工可能因?yàn)閾?dān)心自己會(huì)被分 流、調(diào)整或辭退，導(dǎo)致對(duì) ERPERP 運(yùn)營的積極性和熱情不高，甚至產(chǎn)生抵觸心理，做

12、出阻礙 ERPERP 正常有效運(yùn)營的行為。究其原因，目前 ERPERP 企業(yè)在應(yīng)用人才培養(yǎng)工作 方面的主要不足表現(xiàn)在： 1 1 人才培養(yǎng)工作不重視。有的企業(yè)總認(rèn)為 ERPERP 人才培 養(yǎng)工作投資大，見效慢，不像別的工作可以 立竿見影”重要性上不如其他工作，也沒有業(yè)績指標(biāo)的相關(guān)考核。有的由于對(duì)人才培養(yǎng)工作的狀況和發(fā)揮的作用不太滿 意，結(jié)果不是去積極進(jìn)行培養(yǎng)工作，而是在機(jī)構(gòu)重組中降低甚至取消了 ERPERP 專業(yè)人才隊(duì)伍的編制，進(jìn)一步削弱和淡化了 ERPERP 人才培養(yǎng)工作的地位和作用。2 2、培養(yǎng)管理體制不順暢。存在職能交叉、政出多 門、管理方式落后等問題。ERPERP 人才培養(yǎng)的主體是專業(yè)部

13、門還是人力資源部門？ 部分企業(yè)沒有明確界定，職責(zé)不清，誰都管，誰都不管，結(jié)果流于形式。另外，培 養(yǎng) ERPERP 人才的制度不夠完善。目前，多數(shù)國有企業(yè)對(duì)ERPERP 人才等各類經(jīng)營管理技 術(shù)人才的培養(yǎng)仍沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期培養(yǎng)黨政領(lǐng)導(dǎo)干部的模式，培養(yǎng)制度不完備，缺 乏對(duì)專業(yè)技術(shù)學(xué)科帶頭人的重點(diǎn)培養(yǎng)。人才培養(yǎng)模式存在弊端，培養(yǎng)出來的人才廣 泛適應(yīng)性和創(chuàng)新能力差，精通多學(xué)科知識(shí)的復(fù)合型人才、創(chuàng)新型和開拓型人才嚴(yán)重 短缺。3 3、培養(yǎng)管理機(jī)制不健全。缺乏有效的人才引進(jìn)、流動(dòng)、考核、激勵(lì)和評(píng)估 機(jī)制，ERPERP 人才進(jìn)少出多”人力資源配置不合理。一方面，ERPERP 的應(yīng)用對(duì)人才要 求較高，責(zé)任重大，

14、工作壓力大，如果沒有與之相適應(yīng)的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制難以吸引外 部優(yōu)秀人才。另一方面，由于企業(yè)往往是從內(nèi)部形成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，員工只不過是 改變了某種角色，承擔(dān)了和以往不同的工作任務(wù)，而薪酬待遇仍然是老樣子。加上 企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置不能與市場相互銜接，缺乏市場競爭力，當(dāng)同行業(yè)以更高的報(bào) 酬虛位以待的時(shí)候，跳槽也就在所難免。4 4、培養(yǎng)管理工作不系統(tǒng)。一是沒有系統(tǒng)的培養(yǎng)計(jì)劃，計(jì)劃性和前瞻性較差，培養(yǎng)工作存在隨意性、臨時(shí)性、應(yīng)付性，缺乏 主動(dòng)性、系統(tǒng)性、連續(xù)性，缺乏宏觀謀劃，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)；二是培養(yǎng)方 式、內(nèi)容和培養(yǎng)對(duì)象與實(shí)際需要結(jié)合不緊密，缺乏針對(duì)性，與人才的使用脫節(jié)；三 是培養(yǎng)形式單一，缺少靈活性

15、、創(chuàng)新性，與時(shí)代的發(fā)展與進(jìn)步脫節(jié)。四是在關(guān)鍵用 戶、講師團(tuán)隊(duì)和最終用戶的培養(yǎng)上缺乏規(guī)劃，人員配置比例不協(xié)調(diào)，培養(yǎng)重點(diǎn)不突 出。5.5.培訓(xùn)工作質(zhì)量不高。在實(shí)際工作中，許多企業(yè)盡管投入了很多人力物力，開 展了多種形式、多層次的人才培訓(xùn)工作，但是效果卻不理想，造成人力、財(cái)力和物 力上的浪費(fèi)。一是培訓(xùn)工作計(jì)劃性不強(qiáng)。想到什么就培訓(xùn)什么，看到別人培訓(xùn)什么 自己也培訓(xùn)什么。二是培訓(xùn)內(nèi)容安排不合理。缺乏對(duì)各層用戶培訓(xùn)需求的深入調(diào)查了解，培訓(xùn)內(nèi)容重復(fù)，針對(duì)性不強(qiáng)。三是培訓(xùn)考核未跟上。許多培訓(xùn)班學(xué)員獲取知 識(shí)的積極性不高，培訓(xùn)結(jié)束沒有嚴(yán)格的考試考核，考試考核的結(jié)果與個(gè)人的利益也 沒有太大關(guān)系，造成學(xué)員缺乏動(dòng)力

16、和壓力，培訓(xùn)成效不明顯。建立和完善 ERPERP 應(yīng)用人才培養(yǎng)機(jī)制的若干建議 ERPERP 應(yīng)用人才的成長需要一個(gè)較長的綜合培養(yǎng)過程， 要從源頭抓起。ERPERP 企業(yè)在面臨內(nèi)部人才培養(yǎng)難度大、流失嚴(yán)重，外部人才供應(yīng)短 缺、復(fù)合型人才少等的困境下，要堅(jiān)持立足自我培養(yǎng)，適當(dāng)外部引進(jìn)，加大投入， 積極創(chuàng)新，完善培養(yǎng)體制機(jī)制，構(gòu)建和諧文化氛圍，充分激發(fā)ERPERP 應(yīng)用人才的工作積極性、主動(dòng)性，保持 ERPERP 應(yīng)用人才培養(yǎng)工作的生機(jī)與活力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā) 展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 1 1 加大投入， 構(gòu)建企業(yè) ERPERP 應(yīng)用人才培養(yǎng)的新模式。企業(yè) 人才培養(yǎng)模式， 是企業(yè)根據(jù) ERERP P人才培養(yǎng)

17、特點(diǎn)、目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)培養(yǎng)過程、 培養(yǎng)方式、培養(yǎng)內(nèi)容的規(guī)劃和建構(gòu)，是實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)目標(biāo)的途徑。ERPERP 應(yīng)用人才培養(yǎng)目標(biāo)應(yīng)定位為：培養(yǎng)高素質(zhì)、高層次、復(fù)合性、創(chuàng)造性人才。高素質(zhì)指具有良好的 綜合素質(zhì)，包括思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、文化素質(zhì)、身體與心理素質(zhì)。高層次指 掌握本專業(yè)的前沿理論和技術(shù)。復(fù)合性是指專業(yè)面寬，掌握多門相關(guān)專業(yè)特別是計(jì) 算機(jī)的理論與技術(shù)。創(chuàng)造性指具有比較強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力，實(shí)踐能力強(qiáng)。在 人才培養(yǎng)工作中，要用更系統(tǒng)的全局觀念、更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思維來思考和推進(jìn)ERPERP應(yīng)用人才培養(yǎng)工作，要結(jié)合企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略，制定人才培養(yǎng)和后備人才儲(chǔ)備的 規(guī)劃。要加大物力財(cái)力投入，改革人才培

18、養(yǎng)方式，拓寬人才培養(yǎng)渠道，確保企業(yè)經(jīng) 營發(fā)展的需要。2 2、優(yōu)化配置，完善人才資源管理相關(guān)配套機(jī)制。在企業(yè)的發(fā)展過程中，有效地推進(jìn)人才資源開發(fā)，必須建立一整套完善的管理機(jī)制，使企業(yè)員工不 是處于被管的被動(dòng)狀態(tài)，而是處于自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的主動(dòng)狀態(tài)，激勵(lì)員工奮發(fā)向上、勵(lì)精 圖治的精神。企業(yè)要完善與人才資源開發(fā)的配套機(jī)制，一要逐步建立有利于人才脫 穎而出和充分施展才能的選才用才機(jī)制。優(yōu)化現(xiàn)有人力資源，盤活各層隊(duì)伍，提高 人才使用效益。二要逐步建立有利于人才全面發(fā)展的長效、穩(wěn)定的育才機(jī)制。堅(jiān)持 緊缺人才優(yōu)先培養(yǎng)、年輕人才加緊培養(yǎng)、優(yōu)秀人才重點(diǎn)培養(yǎng)的原則，研究并出臺(tái)保 障學(xué)習(xí)時(shí)間、學(xué)習(xí)經(jīng)費(fèi)和學(xué)習(xí)待遇的有關(guān)政策，

19、以激發(fā)人才培養(yǎng)的動(dòng)力。三要逐步 建立有利于人才有序流動(dòng)的活才機(jī)制。解決人才流動(dòng)中面臨的戶籍、身份、人事檔 案管理、社會(huì)保障關(guān)系等體制性和政策性障礙，堅(jiān)持以市場化人才配置、社會(huì)化人 事代理、網(wǎng)絡(luò)化信息服務(wù)為主的人才資源市場配置。四要完善激勵(lì)約束機(jī)制。建立 科學(xué)、合理、富有激勵(lì)的分配制度和具有市場競爭力的薪酬體系，有效傳遞動(dòng)力與 壓力。建立以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)并由品德、知識(shí)、能力等要素所構(gòu)成的應(yīng)用人才評(píng)價(jià)指標(biāo) 體系，開展客觀、公正、合理的評(píng)價(jià)，激發(fā)人才創(chuàng)新潛能。五要完善保障機(jī)制。解 決因 ERPERP 的實(shí)施而被調(diào)整或分流員工的后顧之憂，使整個(gè)組織真正以積極和熱情的態(tài)度來 應(yīng)對(duì) ERERP P的運(yùn)營。3

20、3、加強(qiáng)培訓(xùn)，全面提高 ERPERP 應(yīng)用人才的理論與實(shí)踐水平。 ERPERP 系統(tǒng)具有內(nèi)容龐大、涉及面廣、操作人員多、知識(shí)更新快等特點(diǎn)，這客觀上 要求企業(yè)要加強(qiáng)日常培訓(xùn)工作，做好知識(shí)積累和傳遞，將培訓(xùn)工作貫穿于整個(gè) ERPERP 系統(tǒng)的實(shí)施和應(yīng)用全過程。一要在充分了解組織、工作和個(gè)人的需求的基礎(chǔ) 上，確定目標(biāo)，制定計(jì)劃，組織培訓(xùn)，并開展培訓(xùn)成效評(píng)估，確保培訓(xùn)達(dá)到預(yù)期效 果。二要?jiǎng)?chuàng)新培訓(xùn)的方式和手段，采取顧問授課、關(guān)鍵用戶授課、自學(xué)、相互討論、外派培訓(xùn)、定期輪崗等方式，豐富培訓(xùn)內(nèi)容，注重實(shí)踐效果。三要有針對(duì)性開 展培訓(xùn)，對(duì)不同人員的不同需求安排要有所側(cè)重。如對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵用戶和ITIT 用戶要重

21、點(diǎn)開展軟件功能和技術(shù)方面的系統(tǒng)、全面培訓(xùn)；對(duì)一般管理人員要重點(diǎn)開展流 程基本原理和觀念改變培訓(xùn)；對(duì)一般最終用戶要重點(diǎn)開展操作流程和操作技巧的培 訓(xùn)；對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)和中層干部要進(jìn)行觀念變革、應(yīng)用ERPERP 后管理模式變化和管理效果評(píng)估方面的培訓(xùn)。四要加強(qiáng)應(yīng)用能力培訓(xùn)。通過完善培訓(xùn)計(jì)劃，重點(diǎn)培訓(xùn)ERPERP各類應(yīng)用人員的知識(shí)應(yīng)用能力、預(yù)測分析能力、管理能力、溝通能力和信息技術(shù)運(yùn) 用能力，加強(qiáng)應(yīng)用人員對(duì) ERPERP 數(shù)據(jù)管理的指導(dǎo)和監(jiān)督，提高信息數(shù)據(jù)管理和分析 水平，真正滿足企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)際需要。4 4、持續(xù)改進(jìn)，積極構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。ERPERP 系統(tǒng)是一個(gè)綜合性非常強(qiáng)的 知識(shí)包”，任何人都無法全面深入掌握其中的所有 模塊知識(shí)。這要求企業(yè)既要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，齊心協(xié)力，共同提高，也要加強(qiáng)知識(shí)傳 遞，持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)人才主動(dòng)發(fā)展和素質(zhì)全面提升。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，建立學(xué)習(xí)型 組織是 ERPERP 企業(yè)的客觀需求和發(fā)展趨勢(shì)。在學(xué)習(xí)型企業(yè)中，員工要有持續(xù)的學(xué)習(xí) 能力和團(tuán)隊(duì)合作精神，拋棄舊的思維方式和常規(guī)程序，接受ERPERP