銷售指標(biāo)完成情況匯報

1、銷售指標(biāo)完成情況匯報篇一：銷售部門月度目標(biāo)完成情況總結(jié)流程圖銷售部門月度目標(biāo)完成情況總結(jié)流程圖篇二：如何寫銷售總結(jié)如何寫銷售總結(jié)1一、當(dāng)年市場工作總結(jié)1 、情況概述客觀地表述任務(wù)完成情況，取得的成績，要用數(shù)據(jù)說話。比如：今年公司下達(dá)的銷售任務(wù)指標(biāo)是多少， 實際完成了銷售任 務(wù)多少，超額完成任務(wù)或離任務(wù)的差距是多少，達(dá)到人均消費者多少， 與去年相比增長率是多少，各項經(jīng)用開支多少，完成利潤多少。市場 占有率多少，與去年相比增長了多少，產(chǎn)品見貨率多少，是提高還是 降低了。經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)情況如何，A類、B類、C類各有幾家，銷售隊 伍情況如何等等。只報大賬和特別需要說明的數(shù)據(jù)，不需報細(xì)賬，否則成了數(shù)據(jù)分析報

2、表。2 、簡要分析針對上述的事實（數(shù)據(jù)），簡要分析其原因，是行業(yè)形勢、競品 原因、公司政策、還是其它原因所致。3 、特別說明若是成功的經(jīng)驗，對公司其它市場有指導(dǎo)意義的，需要簡潔、生 動的表述成功的典型案例或經(jīng)驗，可讓公司宣傳鼓舞士氣或在其它市 場推廣。若是區(qū)域市場運作上存在明顯的不足或嚴(yán)重的問題，需要對不足之處和問題進(jìn)行深刻的剖析，如網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建問題、銷售隊伍問題、 新產(chǎn)品開發(fā)問題、消費者溝通和啟動問題等，要找出問題的根本性原 因，分析清楚問題出在那一個環(huán)節(jié)段上，如廣告促銷火候不到，差幾 成。二、明年工作計劃1 、要全面將總體的目標(biāo)任務(wù)分解成各個階段、 各個區(qū)域的子目標(biāo)。將任務(wù) 落實到人（經(jīng)銷商和

3、對應(yīng)的銷售人員），對各種資源進(jìn)行合理的配置。 最好用表格、數(shù)據(jù)說明，力求仔細(xì)、認(rèn)真、全面、準(zhǔn)確。或者可以用 附件的形式詳細(xì)說明，但是年終總結(jié)一定是少不了明年的打算， 如果 公司的習(xí)慣是單獨行文的，那么在報告里只要把簡要的打算、 主要的 思路表現(xiàn)出來就可以了。2 、要到位目標(biāo)需要有措施的支持，通過什么措施、配置什么資源，達(dá)成什 么目標(biāo)。先落實有把握的目標(biāo)，期望達(dá)到的目標(biāo)要另行說明，不能混 為一談，否則就會讓領(lǐng)導(dǎo)感到不踏實、不到位、不放心的感覺，自己 也容易搞糊涂，誤將理想當(dāng)現(xiàn)實。3 、要有突破和亮點突破，一般可以從今年存在的主要問題著手， 今年的主要問題已 經(jīng)在總結(jié)中分析清楚了，公司領(lǐng)導(dǎo)也早已看

4、在眼里，要集中精力抓一 個問題，雖然一個市場問題可能是成千上萬， 但是只要解決了一個主 要矛盾其它矛盾就會迎刃而解。通過正確的方法、嚴(yán)密思維、準(zhǔn)確有效的措施努力在突破中創(chuàng)造出新的銷售增長點和亮點。市場、銷量、品牌還需要厚積薄發(fā)，一年解決一個主要問題，上 一個臺階，而且是說到做到了，第二年你再寫這樣的報告，領(lǐng)導(dǎo)就相 信你，就能得到應(yīng)有的支持。這樣的市場年終總結(jié)報告是領(lǐng)導(dǎo)最愿意 看到的報告，也是最具實效性的報告。銷售總監(jiān)的年度工作總結(jié)（1）一、銷售業(yè)績回顧及分析：（一）業(yè)績回顧：1 、開拓了新合作客戶近三十個（具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門統(tǒng)計）。2 、812月份銷售回款超過了之前38月的同期回款業(yè)績。（具

5、體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門統(tǒng)計）3 、市場遺留問題基本解決。市場肌體已逐漸恢復(fù)健康，有了進(jìn) 一步拓展和提升的基礎(chǔ)。（二）業(yè)績分析：1 、促成業(yè)績的正面因素：調(diào)整營銷思路，對市場費用進(jìn)行承包，降低新客戶的合作資金門檻。雖然曾一度被人背后譏笑，但“有效就是硬道理”！我公司的思路是促成業(yè)績的重要因素之一。加強了銷售人員工作的過程管理，工作實效有所提升。用提高提成比例和開發(fā)新客戶給予額外獎勵的“經(jīng)濟(jì)激勵”手 法，形成了 “重獎之下必有勇夫”的積極心態(tài)，也是促成業(yè)績的重要 因素之一。對于市場遺留問題的解決，依據(jù)“輕重緩急”程序，采用“堅 持公司利益原則，以有效依據(jù)處理”的指導(dǎo)思路，從而使問題的解決 未成觸份公司的

6、利益。2 、存在的負(fù)面因素：銷售人員對公司的指示精神理解不夠， 客戶定位不夠穩(wěn)定，沒 有嚴(yán)格按照終端思路開拓客戶，部分客戶選擇方面存在一定失誤！銷售人員的心態(tài)以及公司存在薪資制度，均存在“急功近利” 狀況。銷售人員更多的只想有錢回到公司帳上， 卻沒有更多的考慮客戶是否適合公司的合作定位以及長久發(fā)展客戶選擇公司產(chǎn)品時更多考慮的是折扣低價， 所以很多未將鋪 底鋪入終端賣場，甚至根本無終端意識，直接將公司的終端品牌變成 毫無優(yōu)勢的流通產(chǎn)品。大多數(shù)代理商的“等” “靠” “要”觀念存在，但公司的產(chǎn)品價格降到底價，已無更多利潤支持市場。公司的品牌定位終端，但包裝缺乏視覺優(yōu)勢，宣傳促銷贈品不夠新穎豐富，對

7、產(chǎn)品的宣傳、銷售的拉動力不大。暫時缺乏品牌入市的拉動策略，不能促成品牌的熱銷。銷售人員不能切實推行公司指導(dǎo)思路，至今未建立起典范式的品牌樣板市場。銷售人員缺乏統(tǒng)一的營銷培訓(xùn)，觀念、思路、方法和工作執(zhí)行力無統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，往往擅長市場開拓而不擅長市場維護(hù)和提升。二、費用投入的回顧和分析：（一）費用回顧:1 、營銷政策調(diào)整后，市場費用得以控制，公司的盈利能力穩(wěn)定，812月相比38月同期利潤額增加。（具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門的統(tǒng)計）2 、人員費用的固定風(fēng)險降低，基本扼制了人力資源的虧損，812 月相比38月周期人力成本降低，剩余價值提升。（具體數(shù)據(jù)見相關(guān) 部門的統(tǒng)計）（二）費用分析：1 、正面因素：公司提出市

8、場費用承包政策之后，最大限度防止了費用陷阱， 費用超支現(xiàn)象得以控制。公司調(diào)整并制定了銷售人員新的待遇方案， 公司的固定風(fēng)險降低了，人員的競爭意識和挑戰(zhàn)性加強。2 、負(fù)面因素：營銷部沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計的支持，對費用的控制較為盲目。市場支持費用和人員費用報銷等，營銷部存在“知情難，無審批”的歧形現(xiàn)象，管理無法加強。個別人員管理觀念陳舊、保守，不能主動遵從層級化管理，因此整個管理缺乏科學(xué)的流程。老板“一筆簽”的現(xiàn)象依然存在。三、營銷團(tuán)隊的建設(shè)回顧及分析：（一）團(tuán)隊建設(shè)業(yè)績回顧：1 、銷售人員的“放牧式”現(xiàn)象基本消除，營銷團(tuán)隊的管理加強。2 、待遇方面，基本消費了 “大鍋飯現(xiàn)象”，薪資待遇的挑戰(zhàn)性增 強，標(biāo)

9、準(zhǔn)更科學(xué)合理。3 、團(tuán)隊的執(zhí)行力有所增強。4 、提問題不提解決方案的現(xiàn)象減少，銷售人員的工作能動性增 強。5 、銷售人員工作主動性有所增強，工作實效提高。（二）團(tuán)隊建設(shè)分析：1 、正面因素分析：采取每日電話報到和每月工作匯報的管理形式， 一定程度上可 以了解銷售人員在做什么？做得怎樣？降低了銷售人員底薪，并將提成比例隨著回款額度的增加而提高，增強了銷售人員的工作挑戰(zhàn)性。通過“提醒式”的罰款和個人管理信用的樹立，從制度要求和 心理印象上讓銷售人員感覺到公司管理的嚴(yán)肅性，因此執(zhí)行力隨之增 強。管理要求每一個銷售人員必須提出問題的解決辦法， 從而“逼 迫”銷售人員遇到問題時首先聯(lián)想解決問題的辦法。

10、同時樹立了銷售 人員的責(zé)任心，遇到問題找借口、找理由的現(xiàn)象降低，逐步樹立了 “解 決問題是職責(zé)”的職業(yè)操守。在管理實踐中，不斷地給銷售人員心理壓力和工作危機感， 從 而使得銷售人員的主動性不斷增強。“居安思?！钡男睦砝诠ぷ髂?動性和工作實效的提升。2 、負(fù)面因素分析：公司內(nèi)部的輔助管理配合不到位，團(tuán)隊管理實效降低。公司部份管理人員管理意識保守，團(tuán)隊管理實效降低。銷售人員長期適應(yīng)了 “放任式”的管理，從觀念上、心理上和行為上有一定適應(yīng)期去接受較為實效的管理。部分人存在“老油條”觀念，有一定優(yōu)越感，因此對于公司加 強管理有“和稀泥”的想法存在。部分人心存不軌，希望鉆公司管理的漏洞。所以希望公司管

11、理 的漏洞一直存在，甚至增加。人性特點的普遍反映：被管理者希望 公司管理的能見度、透明度一致較低。因此對能見度逐漸增強的管理 有一定抵觸心理。公司管理高層調(diào)整，久經(jīng)事故的銷售人員見風(fēng)使舵，左右逢緣, 趁機蒙混過關(guān)，不遵從公司的管理，重新回到“放任狀態(tài)”。誰都想做好人，缺乏主動做“惡人”的管理人員，管理原則不 能堅持，等于一紙空文。四、內(nèi)部管理運作的回顧及分析：（一）運作回顧：1 、基本解決了不按客戶定單發(fā)貨的現(xiàn)象。2 、公司制定工衣，并規(guī)定著裝時間，公司人員有了較統(tǒng)一的形象。3 、文員工作有了一定分工，工作程序、方法和責(zé)任逐步明確。4 、制定并實施了新的行政管理制度，逐步規(guī)范了員工行為，出 勤

12、等管理一視同仁，趨于規(guī)范化。5 、客戶檔案基本建立。6 、周一和周六有開例會，工作有了積極明確的氛圍。（二）存在的負(fù)面因素分析：1 、部門協(xié)作性不強，都喜歡圍著老板轉(zhuǎn)，喜歡把老板推到“工 作前線”。一方面不能形成管理層面；另一方面促成了 “一筆簽”現(xiàn) 象，并讓老板處于被動境界。停留于小公司的思想、觀念、模式和行 為，是阻礙公司科學(xué)化管理進(jìn)程的最大障礙。2 、客戶管理能力較弱，有待進(jìn)一步的能力提高和完善。五、存在的主要問題：1 、銷售管理無數(shù)據(jù)：一份正規(guī)地年度工作總結(jié)報告，應(yīng)該用數(shù)據(jù)來說話，可是真 正的銷售管理必須包含兩部份內(nèi)容：一、銷售回款的管理；二、銷售 費用的管理。從而成為真正的經(jīng)營。管理

13、需要數(shù)據(jù)支持，就相當(dāng)于打 靶需要有望遠(yuǎn)鏡幫助看靶心一樣。每次放槍，都應(yīng)當(dāng)檢查結(jié)果，以便 于不斷調(diào)整而盡量達(dá)到最高目標(biāo)準(zhǔn)確度。而公司現(xiàn)時的銷售管理，就 等于閉著眼睛瞎放槍，只知道靶子的方向在哪里，至于每一槍的結(jié)果， 只能憑著經(jīng)驗去判斷，去調(diào)整射擊位置。所以目標(biāo)的命中率可想而知！ 所以我認(rèn)為，正確地管理應(yīng)當(dāng)是每半個月，財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)向銷售部門 提供詳盡的數(shù)據(jù)，幫助銷售管理的判斷和調(diào)整，以達(dá)到最高管理實效！2 、管理無層級：公司的員工常掛到嘴邊的一句“我要請示老板”。本意沒錯， 老板才是最終決策者！但是我認(rèn)為老板花錢雇用我們，最少應(yīng)當(dāng)有三 個目的：一、為公司創(chuàng)造剩余價值；二、為公司解決問題；三、幫老板

14、分解、承擔(dān)責(zé)任。所以應(yīng)當(dāng)是員工主動幫老板分析問 題，解決問題，把老板“藏到幕后”。否則的話，做好人做惡人的都 是老板！一一例如，某客戶要申請某項支持，若公司給予了支持，客戶會認(rèn)為“老板不錯”！若由于其他原因公司未給支持，客戶自然會 認(rèn)為“老板太精了”！正確在做法，我認(rèn)為是永遠(yuǎn)讓老板是“好人”， 時刻維護(hù)老板的正面形象。身為公司的管理人員，是判斷和處理一般問題的責(zé)任人， 是幫老板做事的。如果大事小事都讓老板判斷和處理，那就等于是老板在做事！既然老板自己在做事，多請些文員就行了，哪需要那么多經(jīng)理呀、老總呀！另外老板“一筆簽”絕對正確！一一正確的前提在于各級管理人員有責(zé)任幫助老板判斷，確保老板每一筆

15、都簽得正確！而且，從管理的角度來分析公司的管理。A管理模式一直強調(diào)管理的層級和跨度（事實上，無論任何組織或群體，成功的管理結(jié)構(gòu)都是呈“ A形狀）。管理的扁平化，適合小的組織。當(dāng)組織不斷壯大之后，人的精力和能力很 難再直接適應(yīng)不斷膨脹的管理層和面，如果可以的話，各朝帝王都完 全沒必要設(shè)那么多部門，養(yǎng)那么多大臣！就相當(dāng)于，如果公司大事小事都是老板處理，相信老板一天 48個小時都不夠用！老板雇用管理人員就等于養(yǎng)著一群光拿錢不做事的“閑人”,一老板不是在做生 意做企業(yè)，而是在做“慈善事業(yè)” ！我一直的觀點，公司的管理應(yīng)當(dāng)是一條自動化地生產(chǎn)線， 老板就 只是掌握開關(guān)的自動化操作員。當(dāng)然，“生產(chǎn)線”要真正

16、實現(xiàn)自動化， 對每一個“部件”的品質(zhì)要求都比較高，我想作為操作員（老板）來 講，最擔(dān)心的還是“部件”的品質(zhì)！一一因為“部件”品質(zhì)不穩(wěn)定， 一方面操作員心理壓力和警惕性會加大，比較累。第二方面操作員會時常扮演更換“部件”的“機械維修工”；第三方面，生產(chǎn)出的“產(chǎn) 品”很難達(dá)到“預(yù)期品質(zhì)”；第四方面，品質(zhì)不穩(wěn)定的如果是“重要 部件”，有可能會毀掉整條“生產(chǎn)線” ！3、管理無流程：生產(chǎn)洗發(fā)水，需要配料一一攪拌一一灌裝的基本流程。在配料一 定的情況下，攪拌的過程決定了洗發(fā)水的品質(zhì)！管理也一樣，中間的 管理流程直接影響著管理的結(jié)果。 倘若省去中間流程，把配料直接裝進(jìn)洗發(fā)水瓶，就等于把原料變成垃圾，最多也只

17、能算是半成品洗發(fā)水, 并沒有達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，或者說結(jié)果的品質(zhì)沒有達(dá)到最佳！當(dāng)然，以上是從結(jié)果方面來分析。如果從過程來分析，就會出現(xiàn)有些事大家都在做，有些事沒有人去做！有些人忙得實效低下，有些人卻閑得無所事事！簡單地舉例，某份文件傳真過來，文員不知道該給誰處理或者先給誰處理后給誰處理？唯一的辦法， 上面注明給誰就交給誰！結(jié)果，幾乎全部是由老板去處理?。ㄖ苯訌呐淞系焦嘌b環(huán)節(jié)）六、完善管理的建議：無論什么樣的觀點，無論什么樣的管理，無論什么樣的人來建設(shè)和推行管理，必須從根本上解決公司存在的三大現(xiàn)象問題：1 、執(zhí)行力太差的問題：無論什么樣的管理，不執(zhí)行或執(zhí)行不到位，不是一紙空文就是達(dá)不到預(yù)期效果，永遠(yuǎn)

18、還是原地踏步！2 、責(zé)任不與職權(quán)、利益掛鉤的問題：有權(quán)有錢卻沒有責(zé)任，誰都可以亂搞！搞出了問題拍拍屁股就可以走人！打工的，誰都可以走，唯獨老板走不了，所以最終遺留的問題只能老板自己負(fù)責(zé)！而且，任何員工要是都不用為自己享有的利益 相應(yīng)的負(fù)責(zé)任，都抱以“無產(chǎn)階級思想”，說不定哪天還可以“殺富 濟(jì)貧”呢！3 、做事有始無終的問題：超級成功學(xué)里有這樣一句話：成功者永不放棄，放棄者永不成功！做事有始無終，如何能成功？篇三：財務(wù)指標(biāo)完成情況分析報告財務(wù)指標(biāo)完成情況分析報告一、利潤完成情況1.計劃19月實現(xiàn)利潤100萬元，實際完成102.1萬元，超額2.1萬元。但與去年同期相比利潤減少了 21.7萬元。2.

19、與去年同期相比較，今年19月利潤減少的主要原因是產(chǎn)值、 產(chǎn)量、銷售都比去年同期有所下降。今年19月產(chǎn)值681萬元，去年同期 產(chǎn)值為743萬元，減少了 62萬元；今年19月銷售額618萬元，去 年同期為679萬元，減少了 61萬元。如按20唏肖售利潤率計算，因 銷售減少而致使利潤減少12萬元以上。如按車間來分析，除鑄工車 間、綜合車間利潤比去年同期增加外，其他車間都不同程度地下降了。 由于調(diào)價因素，鑄工車間產(chǎn)品銷售利潤從去年的15.2萬元增加到18.1萬元，增加了近3萬元；綜合車間金屬模銷售收入增加，利潤 從去年的3.1萬元增加到今年的3.9萬元，增加8000元；鍛工車間 的利潤從去年的42.1

20、萬元下降到36.4萬元，減少5.7萬元；銅鋁車 間的利潤從去年的72.2萬元下降到今年的42.2萬元，減少30萬元； 失臘車間的利潤從去年的14.8萬元下降到今年的12.3萬元，下降 2.5萬元；鑄鋼車間去年虧損12.8萬元，今年虧損2.6萬元，減少 虧損10萬元。如從今年品種產(chǎn)量變化來看，影響利潤較多的是鋁鑄 件。去年鋁鑄件19月產(chǎn)量304噸，今年同其產(chǎn)量197.5噸，減少 106.5噸。產(chǎn)量降低、成本升高，致使利潤減少 20多萬元。3.截止今年19月全廠員工工人數(shù)771人，而去年同期為702人,增加69人。今年全員勞動生產(chǎn)率每人 9279元，去年同期為10626元， 減少1347元。今年出

21、勤率為88%工日利用率為81%工資總額今年 19月為47.6萬元，去年同期為45萬元，增加了 2.6萬元。4 .今年19月公司管理費為33.7萬元，去年同期為26.9萬元， 增加了 6.9萬元，其中運輸費支出比去年增加1.5萬元，管理人員工資比去 年增加7000元，勞動保護(hù)、營養(yǎng)餐、冷飲費用比去年同期多支付 6000 元，修理費支出比去年同期增加了 3.1萬元，保險費支出比去年多 0.27萬元，水電費支出比去年同期多支付 0.3萬元，廢水罰款今年4 個月支付0.22萬元，比去年有所增加。辦公費及利息多支出比去年 減少。5 .營業(yè)外支出基本上接近，均為10.3萬元左右。但是培訓(xùn)費多年支付1.3萬

22、元，去年支付2.4萬元，減少1.1萬元；退休勞保人員工資今年比去年多支0.7萬元。二、成本完成情況本年度計劃可比產(chǎn)品成本降低率為 1%實際19月可比產(chǎn)品成本降低率是1.66% ,超過計劃0.66%,主要原因如下。1 .鍛工車間。高炭、中炭、加工件都比去年平均單位成本降低，中炭比去年平均單位成本每噸下降24元加工件成本單價下降30元。成本下降使今年鍛鋼件產(chǎn)量比去年同期增加 80多噸。另外煤氣改造后， 單位耗用煤氣量從去年的964立方米/噸下降到今年的787立方米/ 噸。2 .鑄工車間。今年19月平均每噸單位成本534元，比去年平均 單位成本每噸538元下降4元。3,鑄鋼車間。今年19月的單位成本是5870元/噸，比去年平均單位成本7752 元/噸下降了 1882元，下降原因是不銹鋼產(chǎn)量比去年有所 增加，其次是材料單耗有所下降。4 .銅鋁車間。鑄銅件成本今年19月平均成本是5870元/噸，比 去年平均單位成本5475/噸相比，每噸下降112元。下降原因是今年的產(chǎn)量比去年同期增加25噸。另外銅板產(chǎn)量高，損耗較低。今年三季度銅損耗比去年同期有所下降，去年三季度損耗率為4.3%,今年損耗率為4.19%,下降0.11% 三季度節(jié)約銅5.3噸，節(jié)約鋁2.8噸。5 .失臘車間。除不銹鋼外四種產(chǎn)品單位成本均比去年升高。究其原因