三步教你搞定年調(diào)薪

1、三步教你搞定年度調(diào)薪2016-12-28高績效HR作者：Michael（沃爾沃汽車亞太區(qū)人力資源總監(jiān)）每年年終，年度調(diào)薪都是HR們面臨的一件大事。之前我在一家公司的全球薪酬總部工作過兩年，每年的這個(gè)時(shí)候就開始忙著為全球各業(yè)務(wù)部門制訂和下發(fā)年度調(diào)薪指導(dǎo)原則（Guidelines）。為了幫助HR們更有效地掌握好年度調(diào)薪，接下來我將通過這篇文章用最簡單的語言把年度調(diào)薪這件事講清楚。調(diào)薪依據(jù)在準(zhǔn)備年度調(diào)薪（很多歐美公司把年度調(diào)薪叫做Merit Increase，也叫績效調(diào)薪）之前，HR首先需要回答老板們最關(guān)心的問題：企業(yè)為什么要調(diào)薪？接下來才是應(yīng)該調(diào)多少的問題。調(diào)薪依據(jù)來源于對(duì)企業(yè)的內(nèi)部和外部兩方面因

2、素的分析，先看內(nèi)部因素。1、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定了薪酬策略。根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展所處的不同階段，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略可以分為三種：市場(chǎng)滯后型。企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期或起步發(fā)展期，現(xiàn)金流不夠充裕，需要緊盯著市場(chǎng)上的領(lǐng)先企業(yè)來決定自身的薪酬水平。市場(chǎng)領(lǐng)先型。企業(yè)處于快速增長期或成熟期，現(xiàn)金流充裕，需要以市場(chǎng)上最有競爭力的薪酬水平來吸引和挽留員工。混合型。企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際使用不同的薪酬策略，比如：在底薪部分使用市場(chǎng)領(lǐng)先策略，在浮動(dòng)獎(jiǎng)金部分使用市場(chǎng)滯后策略。只有搞清楚了企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，你才能更好的把握企業(yè)是否應(yīng)該實(shí)施年度調(diào)薪這個(gè)問題。比如，如果你所在的企業(yè)正處于業(yè)務(wù)快速增長時(shí)期，迫切需要以優(yōu)厚的薪酬政策來吸引人

3、才的加盟。假如你無法按時(shí)實(shí)施年度調(diào)薪，那么，在當(dāng)今競爭激烈這個(gè)市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)的薪酬競爭力將大打折扣，吸引最優(yōu)秀員工加盟也將成為不可能的事情。2、企業(yè)成本和效益所有的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略說白了就是為了一個(gè)終極目的，所有的老板也只關(guān)心這一個(gè)問題：如何增加企業(yè)利潤？而實(shí)現(xiàn)這個(gè)終極目標(biāo)的所有手段歸納起來無非有兩種:員工薪酬是企業(yè)運(yùn)營成本的一部分，年度調(diào)薪直接影響著企業(yè)來年的利潤額。按照我 國現(xiàn)行的勞動(dòng)法，員工薪水一旦調(diào)上去了，將來再降下來可是很困難的一件事?；竟べY的增長除了帶來員工工資成本的上升，還會(huì)帶來附加的以基本工資為基數(shù)計(jì)算的其他薪酬和福利成本的增加，比如年度獎(jiǎng)金和保險(xiǎn)。因此，除了考慮薪資成本，還需要考

4、慮企業(yè)綜合成本的增加因素。通常，只有在企業(yè)效益良好、能夠賺錢的時(shí)候，老板才會(huì)同意年度調(diào)薪；假如企業(yè)處于 虧損期，正常情況下根本不會(huì)有老板提出調(diào)薪這個(gè)想法，能不裁員就已經(jīng)不錯(cuò)了。因此，在向老板建議調(diào)薪之前，HR自己需要先算一筆賬，計(jì)算一下調(diào)薪將會(huì)對(duì)為企業(yè)未來的經(jīng)營狀況帶來怎樣的影響。此外，這種計(jì)算還需要放到一個(gè)長遠(yuǎn)的角度下來看，以我當(dāng)時(shí)做薪酬設(shè)計(jì)的經(jīng)歷來看，每次我們做調(diào)薪方案時(shí)， 都要預(yù)估未來3-5年對(duì)企業(yè)整體薪酬成本的影響。3、企業(yè)整體薪酬戰(zhàn)略很多公司實(shí)施了全面薪酬戰(zhàn)略。所謂全面薪酬，就是說員工從企業(yè)得到的不光是到手的 工資這一部分收入，還包括短期激勵(lì)（獎(jiǎng)金）、長期激勵(lì)（股票、期權(quán)）、福利（社

5、保、年金） 和培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)等各種現(xiàn)金和非現(xiàn)金形式的薪酬工具。雖然年度調(diào)薪調(diào)的是員工工資這部分。但是，HR需要把年度調(diào)薪放到整體的薪酬戰(zhàn)略下來考慮。比如，企業(yè)未來準(zhǔn)備實(shí)施一項(xiàng)新的員工福利政策， 會(huì)帶來一定的員工人工成本的 上升，在總體人工成本預(yù)算恒定的前提下，年度調(diào)薪的預(yù)算將會(huì)一定程度地縮水。比如，我之前工作的一家公司，在某年決定改革公司的獎(jiǎng)金政策，擬逐年提高員工獎(jiǎng)金在整體薪酬中所占比例，直到達(dá)到市場(chǎng)上有競爭力的獎(jiǎng)金水平標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)讓員工的工資+獎(jiǎng)金總體保持在市場(chǎng)60分位的水平。另一方面，公司從整體財(cái)務(wù)角度考慮出發(fā)，能夠允許的 員工人力成本的增長預(yù)算是固定的。這樣，勢(shì)必就影響了工資部分預(yù)算的增長。

6、最后的方案：獎(jiǎng)金比例在5年內(nèi)逐年提高，但是工資增長速度顯著放緩，其中在實(shí)施改 革的第一年還凍結(jié)了薪水增長（Salary Freeze。除了上述內(nèi)部因素之外，調(diào)薪還要考慮下列外部因素。當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平任何一個(gè)市場(chǎng)區(qū)域的漲薪幅度與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平緊密相關(guān)。在過去20多年里，中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，GDP一直在高位運(yùn)轉(zhuǎn)，因此，曾經(jīng)中國企業(yè)的員工們也習(xí)慣了每年以兩位數(shù) 的比例的工資增長比例。但是，從2013年開始，中國的GDP增長逐年下降，相應(yīng)的，薪酬市場(chǎng)的增長也開始減增加收入或降低成本。緩，其結(jié)果就是：很多企業(yè)的整體年度調(diào)薪比例下降到5-6%的區(qū)間，除此以外，還有大量企業(yè)在過去一年或幾年中凍結(jié)了本企業(yè)的年

7、度漲薪計(jì)劃。我上周去了印度，印度在過去三年中的GDP平均增長超過了中國，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平頗像當(dāng)年的中國一樣正在高速增長。因此，最近幾年印度的薪酬增長平均水平達(dá)到了10%以上也就不足為奇了。市場(chǎng)同行的薪酬增長市場(chǎng)因素可能是所有影響調(diào)薪的外部因素中最重要的一個(gè)。假如你所在行業(yè)的競爭對(duì)手們明年都紛紛漲薪，而你按兵不動(dòng)或者漲薪比例遠(yuǎn)低于市場(chǎng)， 在沒有其他的薪酬措施改革的 前提下，這樣做可能帶來兩個(gè)后果：第一、一年之后你和競爭對(duì)手的薪酬水平差異拉大。第二、你將變得難以吸引市場(chǎng)優(yōu)秀人才，對(duì)保留企業(yè)自己的優(yōu)秀人才的難度也會(huì)加大。這也是很多企業(yè)不惜花大價(jià)錢購買市場(chǎng)薪酬報(bào)告的原因。薪酬管理中有一個(gè)很重要的概念叫市場(chǎng)

8、定價(jià)(Market Pricing),也就是崗位薪酬水平和年度薪酬漲幅都參照市場(chǎng)制訂，薪 酬報(bào)告對(duì)市場(chǎng)定價(jià)提供了重要的依據(jù)。最后，還有一個(gè)容易被很多HR忽略的問題：很多人讀薪酬報(bào)告上的年度調(diào)薪信息，往往只關(guān)心各公司、行業(yè)的調(diào)薪幅度是多少。實(shí)際上，很多薪酬報(bào)告的前半部分，還會(huì)給出有多少比例的公司會(huì)漲薪、多少公司不會(huì)漲薪的比例。比如， 下圖的薪酬報(bào)告中展示了不同行業(yè)的漲薪和不漲薪(凍薪)比例:根據(jù)這份報(bào)告，汽車和零部件行業(yè)的2016年不漲薪比例高達(dá)54%,而石油和天然氣行業(yè)則幾乎100%漲薪。因此，在制訂年度調(diào)薪之前，你需要先關(guān)心一下如下問題：你所在的行業(yè)到底未I 2016年凍薪率行業(yè)表現(xiàn)橫 毒*

9、 平舟來一年的整體漲薪態(tài)勢(shì)如何？有多少準(zhǔn)備漲薪？有 多少準(zhǔn)備不漲？那些不漲薪的企業(yè)的理由是什么？你所在的企業(yè)會(huì)不會(huì)屬于此類？等等。做好了調(diào)薪依據(jù)的分析，接下來你就可以有的放矢地選擇市場(chǎng)薪酬報(bào)告來制訂本企業(yè)的 調(diào)薪政策了。數(shù)據(jù)選取確定好是否要實(shí)施年度調(diào)薪之后，接下來的問題是調(diào)多少？大多數(shù)人想到的第一個(gè)問題就是去找一份市場(chǎng)薪酬報(bào)告，從中查未來一年的市場(chǎng)調(diào)薪比例預(yù)測(cè)，然后以此作為本企業(yè)調(diào)薪的依據(jù)。話說現(xiàn)在市面上的調(diào)薪報(bào)告魚龍混雜，免費(fèi)的、收費(fèi)的都很多。市場(chǎng)薪酬報(bào)告這么多， 到底哪一份才是適合自己的呢？一般而言，企業(yè)有三種方法來獲取市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)：1、購買第三方薪酬報(bào)告這也是最常用的辦法。通過購買市場(chǎng)上

10、知名的薪酬調(diào)研第三方公司的報(bào)告，可以比較全面的掌握所在行業(yè)和區(qū)域的整體薪資情況。比如，在華的很多外資企業(yè)都會(huì)購買世界知名大咨詢公司的報(bào)告，我之前所在公司就會(huì)每年固定使用美世公司（Mercer）的報(bào)告。2、通過咨詢公司定制薪酬報(bào)告有時(shí)候，對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，可能更關(guān)心的是和自己有人才競爭關(guān)系的本行業(yè)或者本地區(qū)幾家同行的薪資情況。因?yàn)榈谌阶稍児緭碛薪佑|各家企業(yè)的便利條件，所以可以通過第三方來為自己訂制薪酬報(bào)告。當(dāng)然，這樣做的成本可能會(huì)比第一種高出不少。接到薪酬報(bào)告訂制申請(qǐng)之后， 第三方咨詢通常會(huì)定向邀請(qǐng)客戶指定的行業(yè)和公司，小規(guī)模地開展一次薪酬調(diào)研， 調(diào)研題目不限，可以包括年度調(diào)薪比例、 重點(diǎn)崗位

11、薪資情況， 也可 能包括員工福利待遇等。比如，我之前在一家外資半導(dǎo)體公司工作， 每年我們的薪酬調(diào)研第三方咨詢公司就會(huì)定 向邀請(qǐng)幾家主要半導(dǎo)體公司的薪酬主管， 來參加年度調(diào)研；又比如，我現(xiàn)在所在的汽車行業(yè)， 每年定期也有第三方咨詢公司應(yīng)某客戶要求來定向邀請(qǐng)參加員工購車和用車福利的調(diào)研。當(dāng)然，參加這樣的調(diào)研的好處就是，你可以免費(fèi)或以優(yōu)惠的價(jià)格獲得最終的調(diào)研報(bào)告。定制薪酬報(bào)告的數(shù)據(jù)更有針對(duì)性，對(duì)企業(yè)來說可靠性更高。 不過，使用這類數(shù)據(jù)時(shí)也要小心，因?yàn)槟阆胛娜瞬趴赡軄碜孕袠I(yè)外，而你的人才也有可能流失到其他行業(yè)。如果只用定制報(bào)告，你就無法看到你所在行業(yè)以外的市場(chǎng)數(shù)據(jù)情況。3、通過招聘來了解和驗(yàn)證市場(chǎng)

12、數(shù)據(jù)前兩種辦法可以作為企業(yè)收集外部薪酬數(shù)據(jù)的主渠道，第三種辦法作為輔助手段配合使用，可以用來核實(shí)前面兩種途徑得到的薪酬數(shù)據(jù)。對(duì)方公司的工資、獎(jiǎng)金和福利等情況，然后用這個(gè)數(shù)據(jù)反過來去印證前面兩種途徑得到的數(shù) 據(jù)的有效性。這里就會(huì)遇到一個(gè)問題：市場(chǎng)上各種免費(fèi)的薪酬報(bào)告也很多，能不能使用這些報(bào)告中的數(shù)據(jù)呢？最簡單的一個(gè)回答：可以，但是務(wù)必小心使用。以2017年的年度調(diào)薪預(yù)測(cè)比例來看，我手上5份不同的報(bào)告就給出了5個(gè)不同答案，分別是：6-10%、6%、6.8%、7%和6.9%。到底哪個(gè)數(shù)據(jù)才是你的企業(yè)應(yīng)該參考的呢？我以前在做薪酬測(cè)算時(shí)，我的老板都會(huì)一再強(qiáng)調(diào)，調(diào)薪比例并不是拍腦門出來的，一定要有嚴(yán)格的數(shù)

13、據(jù)和事實(shí)支持。換句話說，你的每一個(gè)數(shù)據(jù)都能被Justified（理由充足）。你不能隨便從市場(chǎng)上拿來一份報(bào)告說，因?yàn)槭袌?chǎng)上是這個(gè)數(shù)字，所以我們企業(yè)也要考慮調(diào)薪XX%這種做事方式，只會(huì)被老板給嚴(yán)重質(zhì)疑的。具體來說，選市場(chǎng)薪酬報(bào)告，我一般會(huì)看以下幾個(gè)因素：第一、公司背景世界知名大薪酬調(diào)研公司的數(shù)據(jù)可靠性往往是最高的，比如美世、怡安翰威特和海氏等，我就曾經(jīng)多次參與過這些公司的薪酬調(diào)研。一般來說，他們的調(diào)研態(tài)度還是很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模涸谡{(diào)研之前，他們會(huì)向每家參加調(diào)研的客戶發(fā)出詳細(xì)問卷，包括公司營業(yè)額、人員規(guī)模、分布地區(qū)、崗位設(shè)置等。以崗位設(shè)置為例，這些公司通常提前還會(huì)組織專門的崗位匹配會(huì)議，邀請(qǐng)參客戶的HR坐下來

14、，面對(duì)面地將本公司崗位與調(diào)研崗位一一匹配，匹配不上的，則薪酬數(shù)據(jù)不予采納。在企業(yè)調(diào)研問卷完成之后，他們通常還會(huì)把數(shù)據(jù)認(rèn)真核實(shí)，有不清楚的會(huì)專門給HR打來電話核實(shí)。反復(fù)核實(shí)之后，才會(huì)允許數(shù)據(jù)進(jìn)入公司的調(diào)研數(shù)據(jù)庫。相比之下，我見過的其他很多所謂的薪酬調(diào)研機(jī)構(gòu)，一般就把調(diào)查問卷直接發(fā)過來讓你填數(shù)據(jù)，然后就能出調(diào)研報(bào)告了， 也不知道后臺(tái)有沒有人來核實(shí)參加調(diào)研的公司報(bào)送的數(shù)據(jù) 真?zhèn)吻闆r。第二、數(shù)據(jù)庫規(guī)模數(shù)據(jù)庫中包含的數(shù)據(jù)樣本越大，獲得的調(diào)研數(shù)據(jù)就越有市場(chǎng)代表性。第三、調(diào)研參加公司的行業(yè)分布如果調(diào)研公司的行業(yè)過于集中在某個(gè)或幾個(gè)行業(yè)，最終調(diào)研數(shù)據(jù)就會(huì)明顯傾向該行業(yè)。如果你想了解全行業(yè)的調(diào)薪比例，就最好選那

15、些各個(gè)行業(yè)都比較平均分布的報(bào)告。第四、歷年數(shù)據(jù)對(duì)比這一點(diǎn)是往往容易被忽略的。假如你決定使用某個(gè)報(bào)告，你最好把它過去幾年的版本都 要來看看，確保歷年招聘人員在面試每一個(gè)前來公司的候選人時(shí),都可以利用好這個(gè)難得的機(jī)會(huì)，詳細(xì)了解的數(shù)據(jù)的一致性(Consistency)。很多人嫌麻煩，只看當(dāng)年的薪酬數(shù)據(jù)，殊不知這樣做有可能落入一些質(zhì)量低劣的薪酬報(bào) 告的陷阱。有時(shí)候，哪怕著名咨詢公司的薪酬報(bào)告，本著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑瓌t，也有必要審核一下之前的歷史數(shù)據(jù)。記得當(dāng)時(shí)在做薪酬時(shí)，我有一次為了做臺(tái)灣地區(qū)某個(gè)崗位的薪酬分析，找來的第三方薪酬機(jī)構(gòu)當(dāng)中有一家著名咨詢公司在臺(tái)灣的分支機(jī)構(gòu)。就在我躊躇滿志準(zhǔn)備使用該機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)時(shí)，老板

16、提醒我，因?yàn)檫@是第一次使用該公司在臺(tái)灣地區(qū)的數(shù)據(jù)，最好把他們的過去兩年同類數(shù)據(jù)調(diào)來看看是否一致。結(jié)果和歷史數(shù)據(jù)對(duì)比下來很意外，有幾個(gè)職位在某年的薪資水平莫名其妙地高得很離譜，之后又歸于正常。于是，我直接把電話打到臺(tái)灣，找這家公司的調(diào)研負(fù)責(zé)人了解背后原因，對(duì)方支支吾吾了半天沒有解釋清楚。最后，老板果斷放棄使用這份報(bào)告，因?yàn)樗J(rèn)為編制該報(bào)告的人工作態(tài)度不夠嚴(yán)謹(jǐn)。這件事也給我深刻地上了一課：正所謂薪酬無小事，你必須本著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度， 對(duì)于使用的任何外部數(shù)據(jù)，都應(yīng)該做到理由充足(Justified)。最后，在保證了數(shù)據(jù)來源可靠性之后，你就可以選取你準(zhǔn)備使用的薪酬報(bào)告了。報(bào)告的數(shù)量不用多，一般3-4份即可

17、?？墒?，每份報(bào)告的數(shù)據(jù)可能都不一樣，那么具體你該使用哪個(gè)數(shù)據(jù)呢？ 一個(gè)很簡單的辦法：把你選取的報(bào)告分別賦予權(quán)重，然后按權(quán)重計(jì)算出最終結(jié)果。還以上面提到的薪酬報(bào)告為例，假如你經(jīng)過充分考慮后，決定使用其中的三份報(bào)告，其中它們對(duì)明年的年度調(diào)薪預(yù)測(cè)分別為6%、7%和6.9%,而你根據(jù)自己的判斷， 對(duì)它們各自的可靠性(Reliability)權(quán)重分配分別為40%、30%和30%,把按權(quán)重計(jì)算的結(jié)果相加，最終得 到：6%X40%+7%X30%+6.9%X30%=6.57%這樣，你就可以認(rèn)為6.57%是一個(gè)可靠的外部市場(chǎng)參考值，然后你就可以信心滿滿地拿 這個(gè)結(jié)果去向老板匯報(bào)了。同理，如果不是年度調(diào)薪，而是評(píng)

18、估企業(yè)某個(gè)崗位的市場(chǎng)薪資水平，上述方法同樣適用。預(yù)算管理確定完年度調(diào)薪比例之后，即進(jìn)入調(diào)薪預(yù)算分配階段。調(diào)薪預(yù)算金額就是現(xiàn)有年度工資總額乘以調(diào)薪比例。比如，企業(yè)當(dāng)前年度員工工資總額為1000萬元，明年調(diào)薪比例確定為6%,則明年的調(diào)薪預(yù)算為：1000萬X 6% = 60萬很多人會(huì)把這6%理解為下一年每名員工都能獲得6%的工資增長。這是一個(gè)極大的誤會(huì)，假如HR不能在薪酬溝通中把這個(gè)問題向員工和經(jīng)理解釋清楚，將會(huì)對(duì)后續(xù)的人才管理工作帶來極大麻煩。這里要注意幾個(gè)問題：第一、調(diào)薪包括績效調(diào)薪(Merit Increase )和晉升調(diào)薪(Promotion Increase)。前者是 全員普調(diào)，后者是員工

19、升職需要的調(diào)薪。通常整體調(diào)薪預(yù)算包括了這兩部分調(diào)薪?；诖?，需要從整體預(yù)算中拿出一小部分比例作為晉升調(diào)薪。第二、績效調(diào)薪部分最好不要一次用完。因?yàn)閺谋敬握{(diào)薪到下次調(diào)薪之間的一年之間，還可能發(fā)生各種各樣常規(guī)調(diào)薪以外的情況，比如員工挽留、薪酬微調(diào)等，所以盡量留出一小部分作為二次調(diào)整之用。第三、二次調(diào)薪因?yàn)轭A(yù)算金額極小， 所以必須嚴(yán)格限定只適用少數(shù)重點(diǎn)員工。比如公司需要重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)的和挽留的員工，或者上次調(diào)薪之后薪資水平仍然嚴(yán)重偏低的。二次調(diào)薪務(wù)必向員工和經(jīng)理溝通清楚，否則大家會(huì)把它當(dāng)作普調(diào)一樣對(duì)待。因此，很多企業(yè)在一年之中有兩次績效調(diào)薪的安排，第一次和第二次之間一般相隔6個(gè)月；第一次用大部分調(diào)薪預(yù)算做

20、全員普調(diào)，第二次用余下的預(yù)算做少量人員的調(diào)薪。舉個(gè)例子：比如企業(yè)當(dāng)年整體調(diào)薪預(yù)算比例為6%,則可以做如下分配：4.5%:年初全員績效調(diào)薪比例0.5%:全年員工晉升調(diào)薪1%:六個(gè)月之后的重點(diǎn)人員績效調(diào)薪接下來需要設(shè)計(jì)調(diào)薪矩陣，也就是根據(jù)員工各個(gè)績效結(jié)果級(jí)別和現(xiàn)有薪資水平，確定員工調(diào)薪幅度的指導(dǎo)原則。一般來說，每名員工的調(diào)薪比例會(huì)受兩個(gè)因素的影響：績效結(jié)果：績效結(jié)果越好，調(diào)薪比例越高薪資水平：同等績效條件下，現(xiàn)有薪資水平越低，調(diào)薪比例越高很多公司會(huì)在薪酬管理中使用一個(gè)很重要的概念叫Compa Ratio(薪資均衡比例，也簡稱C0。CR值等于員工實(shí)際薪資水平除以該級(jí)別薪資中位值得到的結(jié)果。比如，某員

21、工的工資為12000元，在公司薪酬架構(gòu)中， 該員工所在級(jí)別的薪資中位值為10000元，則該員工的CR值為：12000/10000=1.2 ;相反，如果該員工現(xiàn)有工資為9000元,則他的CR值為0.9CR值意味著什么呢？它可以清楚地表示員工現(xiàn)有薪資水平在公司薪資架構(gòu)中的位置。一般地，CR值的合理區(qū)間通常應(yīng)該落在0.8-1.2，某些實(shí)行寬幅薪酬制度的企業(yè)可能會(huì)允許0.7-1.3o一般CM于1.2可以視為員工薪資過于偏高，需要在未來調(diào)薪中謹(jǐn)慎處理；CR小于0.8,可以視為員工薪資過于偏低，需要在未來調(diào)薪中優(yōu)先調(diào)整。一旦有了每個(gè)人的績效結(jié)果，再加上每個(gè)人的CR值,就可以根據(jù)現(xiàn)有預(yù)算的調(diào)薪比例，測(cè)算出每個(gè)人的合理調(diào)薪比例。例如，下圖是某公司在某年設(shè)計(jì)的調(diào)薪矩陣，英文字母為績效等級(jí)，A為績效最佳，其中的百分比就是每名員工根據(jù)自己的績效結(jié)果和CR值所對(duì)應(yīng)的調(diào)薪比例：=1.2A11%11%10%8%7