怎樣建立一個(gè)高效管理團(tuán)隊(duì)

1、 怎樣建立一個(gè)高效管理團(tuán)隊(duì) 對任何一位參加并購談判主管而言，在談判中，他們要代表各自股東利益，但是在談判完成后卻又必須從“競爭對手”變成“相互信任同事”。參加了2005年Adobe公司并購Macromedia公司談判斯蒂芬。愛洛普告訴我們，“作為Macromedia公司CEO，我對自己角色承擔(dān)著義務(wù)。過去我必須為Macromedia而奮斗，但是接下來，我將會(huì)成為Adobe一名新員工，這就要求我們雙方都忘記以前各自目標(biāo)和方向，開始一起共同工作?！?也還有其他挑戰(zhàn)需要面對。一些執(zhí)行官或許會(huì)對談判方式存有異議或者對談判結(jié)果表達(dá)不滿，例如對合并后自己頭銜、職位和報(bào)酬感到不滿意。一些留任新公司高層管理人

2、員可能獲得新利益，從而引起別人嫉妒，于是影響到他們對合并案忠誠度；另一些主管會(huì)覺得自己只是迫于無奈而被動(dòng)地接受合并結(jié)果，所以不會(huì)對合并帶來新機(jī)遇感到興奮。如果高管團(tuán)隊(duì)成員都只是“逆來順受”地接受合并結(jié)果，很難想象這樣團(tuán)隊(duì)能夠成功。 準(zhǔn)則一：減少角色模糊性 盡管并購總是被認(rèn)為是在增加技術(shù)、產(chǎn)品或市場份額，或?qū)崿F(xiàn)公司間協(xié)同效應(yīng)，但不可避免，它還會(huì)涉及到人和人能力。員工不像智力資本、實(shí)物資產(chǎn)或客戶名單，他們能夠自由流動(dòng)。由于很多員工都掌握著非常有價(jià)值知識(shí)，所以，一定要關(guān)注員工需求從而降低他們離職可能性。員工在公司合并早期離職最主要原因就在于角色模糊性：當(dāng)員工在合并后新公司里前途不明朗時(shí)，他們就會(huì)考慮

3、尋找其他機(jī)會(huì)。更糟糕是，并購謠言從來只會(huì)越傳越兇。這樣，謠言加上不確定性引發(fā)焦慮感，會(huì)使得優(yōu)秀員工為自保而考慮跳槽。 建議：合并后新公司必須竭盡所能去控制員工流動(dòng)很多在并購中考慮跳槽員工對組織和團(tuán)隊(duì)而言都非常重要。甲骨文公司CEO拉里。埃里森從甲骨文公司并購仁科公司經(jīng)驗(yàn)看來，認(rèn)為合并后公司應(yīng)該即刻著手采取措施消除與員工有關(guān)模糊性，讓員工能夠知道前進(jìn)方向并立刻開展有效工作。接下來，要積極評(píng)估協(xié)議雙方公司人力資源狀況，其中也包括評(píng)估保留員工風(fēng)險(xiǎn)?；萜展救肆Y源副總裁琳達(dá)。夏基說“我們先使用評(píng)估工具來了解合并所帶來人員問題，然后制定規(guī)劃以確保我們在存在風(fēng)險(xiǎn)任何領(lǐng)域里都能采取恰當(dāng)行動(dòng)加以應(yīng)對。這一步

4、很關(guān)鍵，因?yàn)樗梢詭椭覀冊黾訉?shí)現(xiàn)并購預(yù)期設(shè)想幾率?！?準(zhǔn)則二：慎重地了解團(tuán)隊(duì)成員必不可缺 管理團(tuán)隊(duì)在并購中可能出現(xiàn)第二個(gè)弱點(diǎn)，是沒有對團(tuán)隊(duì)中管理者進(jìn)行慎重了解和認(rèn)識(shí)，這一現(xiàn)象也反映了高管團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)缺乏。我們在調(diào)查時(shí)驚奇地發(fā)現(xiàn)，有如此多高管說他們對團(tuán)隊(duì)成員看法會(huì)受并購過程中所得到信息影響。正如以為執(zhí)行官所說：“在達(dá)成協(xié)議過程中，你會(huì)與對手保持一定距離，因?yàn)槟悴恢澜酉聛硎虑闀?huì)怎樣發(fā)展。在這種敵對環(huán)境中，你會(huì)對對方形成一些看法，雖然這些看法并不一定和實(shí)際情況一致?！?具有諷刺意味是，雖然極少有協(xié)議是完全在數(shù)字表格基礎(chǔ)上達(dá)成，但是絕大多數(shù)公司關(guān)于收集、分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)培訓(xùn)課程要比收集、分析人力資源數(shù)據(jù)培

5、訓(xùn)課程多得多?；蛟S是由于高管們對數(shù)字分析駕輕就熟，他們專長就是收集并分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。這也意味著新成立、尚且搖搖欲墜高層管理團(tuán)隊(duì)還是沒有足夠重視起對人力資源信息關(guān)注。就好像分析財(cái)務(wù)一樣，如果有關(guān)人力資源信息不夠，最終人力資源決策也肯定不好。 準(zhǔn)則三：承認(rèn)舊習(xí)難改，但并非所有舊習(xí)都應(yīng)該保留 每家公司都形成并保留一些慣例，原因很簡單，那就是它們有效。員工在充滿不確定時(shí)候特別傾向于堅(jiān)持這些慣例，即使是在公司合并時(shí)也不例外。事實(shí)上，每個(gè)人都會(huì)對這樣話很熟悉“在這里我們就是這樣做”或“我們公司做法比這個(gè)更好”。當(dāng)然，這種反應(yīng)錯(cuò)誤之處在于，它將“我們”重新定義了，高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該要認(rèn)真地明確新公司所希望行為。

6、 建議：應(yīng)該識(shí)別習(xí)慣怎樣為不同工作群體服務(wù)，了解它們是怎樣影響績效以及它們在新公司中所扮演角色。領(lǐng)導(dǎo)者必須快速地辨明哪些習(xí)慣能夠最好地支持企業(yè)績效提高。前Macromedia公司CEO斯蒂芬。愛洛浦告訴我們“即使只有很小跡象表明原來公司員工愿意聆聽和學(xué)習(xí)新知識(shí)，都值得付出巨大成本。如果員工認(rèn)為自己已經(jīng)被否定了，以后也不會(huì)有人再聽取他們意見，那么合并后公司前景也不會(huì)好到哪去?！睈勐迤窒蛭覀兠枥L了分別來自Adobe公司和Macromedia公司高管們是如何共同工作，然后分別確定下這些因素：技術(shù)、文化、價(jià)值觀，每一個(gè)都被高管們譽(yù)為“最有價(jià)值資產(chǎn)”，他們絕不想在并購之后就將其拋諸腦后。愛洛浦說“我們(

7、Macromedia公司)知道我們正在失去公司名稱和大樓，但是比這些更重要是被我們珍視軟實(shí)力。一個(gè)這方面例子就是軟件部被我們稱為同步發(fā)展程序，它非常聚焦于客戶，所以大家一致認(rèn)為應(yīng)該將它保留下來。另一個(gè)我們會(huì)習(xí)慣就是工作場所設(shè)計(jì)方式。在整合過程中，我們與Adobe人員共同分享這些有價(jià)值習(xí)慣。最后，我們能夠保留一些我們重視文化資產(chǎn)'。這并不是可有可無小事，它讓我們在轉(zhuǎn)變過程中感到很舒服?！?準(zhǔn)則四：不要容忍“錯(cuò)誤行為” 我們研究顯示，管理團(tuán)隊(duì)中普遍存在著三種有害行為：幫派主義、信息不對稱和破壞決策。幫派活動(dòng)通常是在并購活動(dòng)帶來不確定性時(shí)候出現(xiàn)。不確定性促使個(gè)體與他們信任人結(jié)成一體，于是便產(chǎn)

8、生了幫派。幫派主義對公司有害，因?yàn)樗鼘?dǎo)致了高層管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部信息不對稱，并且減慢了團(tuán)隊(duì)發(fā)展速度。如果一旦獲得了正式職位，原公司高管會(huì)認(rèn)為自己理所當(dāng)然已經(jīng)是管理團(tuán)隊(duì)一份子，所以就會(huì)就獨(dú)自占有所有相關(guān)信息。為了避免與新團(tuán)隊(duì)成員合作，小團(tuán)體會(huì)在正式會(huì)議之前或之后開展獨(dú)家會(huì)議，并且把其他人排除在獨(dú)家會(huì)議之外。這種排擠外人做法很明顯會(huì)限制管理團(tuán)隊(duì)中新成員工作有效性，更糟是，它同時(shí)也會(huì)限制整個(gè)團(tuán)隊(duì)有效性。正如一名高管告訴我們那樣“合并之后執(zhí)行問題非常困難，因?yàn)槿藗兌枷氪_保自己地位，從而都施加壓力，迫使最初決策一次次做出修改。除非每個(gè)人都能意識(shí)到底誰為哪個(gè)決策承擔(dān)責(zé)任，否則這種狀況只會(huì)不斷弱化公司執(zhí)行力。”

9、建議：要想突破這個(gè)困境，需要強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)力，并且樹立非常公開團(tuán)隊(duì)形象。為管理團(tuán)隊(duì)選擇成員需要徹底考慮清楚：追逐政治名譽(yù)或只為自我利益服務(wù)都會(huì)對團(tuán)隊(duì)有害。從團(tuán)隊(duì)成立早期，就應(yīng)該努力地建設(shè)性地管理團(tuán)隊(duì)沖突，讓分裂、功能失調(diào)、無效和幫派性行為慢慢消失。最重要是設(shè)定一個(gè)需要全體團(tuán)隊(duì)成員共同努力、相互合作才能完成目標(biāo)。從長期來講，這一目標(biāo)要有利于新組織成功。而一些短期目標(biāo)，就應(yīng)該包含一些有利于并購整合活動(dòng)。這樣會(huì)促使為自我利益服務(wù)行為變?yōu)闉檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)服務(wù)，鼓勵(lì)合作行為和規(guī)范，并且能早日創(chuàng)造一個(gè)充滿活力團(tuán)隊(duì)。 準(zhǔn)則五：堅(jiān)定不移又充滿耐心地朝目標(biāo)邁進(jìn) 并購?fù)瓿蓵r(shí)候是非常值得高興時(shí)刻，但是也不能高興太早，因?yàn)槠髽I(yè)

10、磨合期會(huì)有更多困難出現(xiàn)。新成立團(tuán)隊(duì)需要時(shí)間來培養(yǎng)信任、默契和協(xié)作關(guān)系。高管團(tuán)隊(duì)可能會(huì)進(jìn)入新成員或者舊有成員會(huì)擔(dān)任新角色。新組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理體系以及流程等都需要重新設(shè)定。就像一位并購經(jīng)驗(yàn)豐富人士所說：“一旦組織系統(tǒng)和流程被合理整合，你就能使兩個(gè)組織最優(yōu)化地運(yùn)作?！边@一觀點(diǎn)也得到了達(dá)美航空公司執(zhí)行副總裁麥克坎貝爾贊同，他認(rèn)為達(dá)美航空公司和西北航空公司合并創(chuàng)造了新形勢，就好像諾亞方舟：好事都成雙。 以為高層團(tuán)隊(duì)在變革期間會(huì)努力推動(dòng)公司發(fā)展想法并不現(xiàn)實(shí)。同時(shí)，從專家到投資人到顧客，每個(gè)人都會(huì)急切地想要知道新團(tuán)隊(duì)是否能夠通過新公司成立而獲得成功。行動(dòng)過于遲緩和過于迅速會(huì)產(chǎn)生相同威脅，既然如此，從容

11、不迫而又堅(jiān)定不移地向目標(biāo)靠近就是最明智做法既要制定明確發(fā)展計(jì)劃，同時(shí)又能在按部就班執(zhí)行計(jì)劃后獲得成功。 建議：在考慮新團(tuán)隊(duì)關(guān)系脆弱性需要和要求新團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造業(yè)績需要之間存在一個(gè)平衡點(diǎn)，而如何推動(dòng)這個(gè)平衡點(diǎn)前進(jìn)就是最困難挑戰(zhàn)。但是這樣做前提是認(rèn)真地評(píng)價(jià)高層管理團(tuán)隊(duì)以及它向目標(biāo)先進(jìn)意愿。如果高層管理團(tuán)隊(duì)中新成員占了很大比例或者成員改換了角色，這時(shí)就應(yīng)該要多加注意了。即使這種角色改變并不重要，但重要是他們領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)新公司，這個(gè)事實(shí)不容忽視。我們研究發(fā)現(xiàn)，通常人們都會(huì)錯(cuò)誤地假定高管團(tuán)隊(duì)成員間能夠相互信任，非常清楚職位間界限，了解新組織中種種關(guān)系以及對組織發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成了一致意見。這里關(guān)鍵是關(guān)注團(tuán)隊(duì)發(fā)展就是關(guān)注團(tuán)隊(duì)本