企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和管理控制

1、第二章第二章 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和管理控制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和管理控制主要內(nèi)容：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的管理過程、特點(diǎn)；企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)；企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分類和實(shí)施；企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理概述 一、企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理一、企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理（一）企業(yè)戰(zhàn)略存在多種看法（一）企業(yè)戰(zhàn)略存在多種看法 張兆國高級(jí)財(cái)務(wù)管理中，綜合了幾種觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略是在對(duì)企業(yè)外部條件和內(nèi)部條件深入分析和準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上，為了提高企業(yè)的競爭力，對(duì)企業(yè)全局和未來的總體和長遠(yuǎn)謀劃。 包括三個(gè)層次：企業(yè)層 事業(yè)層 經(jīng)營層（二）企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理（二）企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理 1、戰(zhàn)略

2、管理的含義：戰(zhàn)略管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為對(duì)象的管理活動(dòng)，是對(duì)戰(zhàn)略籌劃直至實(shí)施全過程的管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理是連續(xù)循環(huán)的過程。 2、企業(yè)戰(zhàn)略管理的程序包括：理解 （1）內(nèi)外環(huán)境分析 （2）戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定 （3）戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià) （4）戰(zhàn)略實(shí)施與風(fēng)險(xiǎn)控制 中國遠(yuǎn)洋的業(yè)務(wù)中國遠(yuǎn)洋的業(yè)務(wù) 以以“中國遠(yuǎn)洋中國遠(yuǎn)洋”為例：為例： 一、內(nèi)外環(huán)境分析一、內(nèi)外環(huán)境分析 外部因素外部因素包括經(jīng)濟(jì)、商業(yè)、自然環(huán)境、政治、社會(huì)和技術(shù)因素等；內(nèi)部因素內(nèi)部因素影響管理者所做出的選擇，包括公司的基礎(chǔ)設(shè)施、人員、生產(chǎn)過程和技術(shù)等，以及公司在資源與能力運(yùn)用過程中，所從事的各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)營流程和管理控制活動(dòng)對(duì)經(jīng)營目標(biāo)影響的內(nèi)在不確定因素。 201

3、2年“中國遠(yuǎn)洋”外部環(huán)境及分析：全球經(jīng)濟(jì)繼續(xù)疲軟，中國經(jīng)濟(jì)增長放緩，國際貿(mào)易需求低迷，航運(yùn)市場運(yùn)力過剩，供需失衡的矛盾沒有改善。 二、戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定二、戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定包括：目標(biāo)設(shè)定、戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定的工作目標(biāo)、組織職能和戰(zhàn)略目標(biāo)的最后設(shè)定包括：目標(biāo)設(shè)定、戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定的工作目標(biāo)、組織職能和戰(zhàn)略目標(biāo)的最后設(shè)定（一（一) )目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定是根據(jù)董事會(huì)定義的公司使命、風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度來確定戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)并實(shí)施監(jiān)控的過程和方法。 （二）（二）中國遠(yuǎn)洋戰(zhàn)略中國遠(yuǎn)洋戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定1 1、工作目標(biāo)、工作目標(biāo)1）合理保證公司在制訂中長期戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，充分考慮內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境和運(yùn)營環(huán)境可能存在的不確定性因素，

4、并使目標(biāo)設(shè)定與風(fēng)險(xiǎn)承受能力相匹配；2）以風(fēng)險(xiǎn)承受度為核心對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)途徑實(shí)施監(jiān)控，并及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略實(shí)施方法和手段。2 2、組織職能、組織職能1 1）董事會(huì)）董事會(huì)（1）負(fù)責(zé)確定中國遠(yuǎn)洋的公司愿景，統(tǒng)一公司使命，明確戰(zhàn)略制訂的方向；（2）清晰定義公司風(fēng)險(xiǎn)管理理念，以及定義公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度；（3）審批擬定的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，以及戰(zhàn)略目標(biāo)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)承受度。2 2）戰(zhàn)略委員會(huì)）戰(zhàn)略委員會(huì)（1）協(xié)助董事會(huì)審議管理層制訂的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）指導(dǎo)管理層進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定。3 3）風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)）風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)（1）協(xié)助董事會(huì)審議管理層制訂的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的充分

5、性；（2）指導(dǎo)管理層開展戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)分析。4 4）總經(jīng)理辦公會(huì)）總經(jīng)理辦公會(huì)（1）審核戰(zhàn)略環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告，深入理解風(fēng)險(xiǎn)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定的影響；中國遠(yuǎn)洋控股股份有限公司內(nèi)部控制手冊(cè)（2）在充分考慮和分析風(fēng)險(xiǎn)的前提下，制訂和實(shí)施中國遠(yuǎn)洋戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）分解戰(zhàn)略目標(biāo)，下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)，制訂年度經(jīng)營計(jì)劃，并與經(jīng)營責(zé)任單位充分交流；（4）對(duì)中國遠(yuǎn)洋面臨的內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行深入分析，清晰、辨識(shí)中國遠(yuǎn)洋的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，以及帶來的風(fēng)險(xiǎn)影響。5）風(fēng)險(xiǎn)主管領(lǐng)導(dǎo)）風(fēng)險(xiǎn)主管領(lǐng)導(dǎo)（1）協(xié)調(diào)管理層確定戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度；（2）協(xié)調(diào)和推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門和戰(zhàn)略發(fā)展部的相關(guān)工作，對(duì)初步擬

6、定的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)分析。6）風(fēng)險(xiǎn)管理）風(fēng)險(xiǎn)管理/內(nèi)部控制歸口部門內(nèi)部控制歸口部門（1）收集、分析與戰(zhàn)略相關(guān)的政策、行業(yè)、市場、運(yùn)營信息，識(shí)別其中存在的對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)制訂和實(shí)施存在影響的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)；（2）建立公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析框架和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)模型，對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)開展定性和定量的研究和分析；（3）協(xié)助管理層制訂公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，并開展經(jīng)營業(yè)績考核。（4）組織開展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的辨識(shí)、評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理策略制訂、潛在應(yīng)對(duì)計(jì)劃制訂；7）其他職能部門（中心）其他職能部門（中心）（1）為戰(zhàn)略環(huán)境分析提供相關(guān)信息；（2）為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析框架提供相關(guān)建議。8）下屬單位）下屬單位（1）為戰(zhàn)略環(huán)境分析提供相關(guān)信

7、息；（2）為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析框架提供相關(guān)建議。 二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵及理論依據(jù)二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵及理論依據(jù)（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)而就財(cái)務(wù)方面（包括投資、融資、集團(tuán)資金運(yùn)作等等）所作的總體部署和安排。 三重含義：三重含義：1、集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化（可持續(xù)發(fā)展的增長理念、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念、數(shù)據(jù)化的管理理念）； 協(xié)調(diào)效應(yīng):成本協(xié)調(diào)效應(yīng)、市場協(xié)調(diào)效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)效應(yīng)。成本協(xié)同效應(yīng),企業(yè)集團(tuán)通過并購目標(biāo)公司所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而導(dǎo)致現(xiàn)有生產(chǎn) 成本、行政管理成本、投資成本減少的財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)效應(yīng)。市場協(xié)調(diào)效應(yīng)

8、,企業(yè)集團(tuán)通過并購目標(biāo)公司所帶來的范圍經(jīng)濟(jì)和分銷渠道擴(kuò)展、產(chǎn)品互補(bǔ)而到來收入增加的的財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)效應(yīng)。財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)效應(yīng)=成本協(xié)調(diào)效應(yīng)+市場協(xié)調(diào)效應(yīng)2、集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略； 3、子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 （二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定所依據(jù)的基礎(chǔ)理論（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定所依據(jù)的基礎(chǔ)理論 理論較多，主要包括： 1 1、信號(hào)傳遞理論、信號(hào)傳遞理論 20世紀(jì)5060年代，美國學(xué)者John Linter 在美國經(jīng)濟(jì)評(píng)論上發(fā)表題為財(cái)務(wù)收益的分配股利、留存收益與稅一文，開創(chuàng)了股利政策信號(hào)傳遞理論研究的先河。2 2、前景預(yù)期理論、前景預(yù)期理論 傳統(tǒng)的預(yù)期效用理論是指投資者在進(jìn)行證券投資過程中，通過建立以收益和風(fēng)險(xiǎn)為自變量、以效用

9、為因變量的函數(shù)，并最終趨向于理性的選擇使自身效用最大的投資組合。3 3、權(quán)衡理論、權(quán)衡理論 1963 年，莫迪格萊尼和米勒將原MM 理論中不考慮企業(yè)所得稅的前提假設(shè)條件放寬，論證了考慮企業(yè)所得稅稅收庇護(hù)利益影響下，公司的總價(jià)值將表現(xiàn)為無企業(yè)所得稅時(shí)的公司價(jià)值外加由于舉債融資而形成的稅收庇護(hù)價(jià)值。4 4、生命周期理論、生命周期理論 企業(yè)的生命周期通常包括創(chuàng)立期、成長期、成熟期和衰退期?；驹硎牵浩髽I(yè)是處于動(dòng)態(tài)發(fā)展過程中的，在不同的發(fā)展階段作為一個(gè)“有機(jī)體”的企業(yè)，在經(jīng)營上和財(cái)務(wù)上均具有不同的風(fēng)險(xiǎn)特征、面臨著不同的主要矛盾。因此，作為企業(yè)重要職能戰(zhàn)略之一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就必須與組織一同發(fā)展，適時(shí)調(diào)整以

10、迅速準(zhǔn)確地應(yīng)對(duì)處于變化中的風(fēng)險(xiǎn)特征與主要矛盾。 （三）影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的四種約束因素（三）影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的四種約束因素 見下圖三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的分類（分為投資戰(zhàn)略和融資戰(zhàn)略）三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的分類（分為投資戰(zhàn)略和融資戰(zhàn)略）（一）（一） 企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略從投資方向及集團(tuán)增長速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體可分為以下三種類型：1、擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略（也稱為積極性投資戰(zhàn)略）； 2、收縮型投資戰(zhàn)略；3、穩(wěn)定發(fā)展型投資戰(zhàn)略；4、混合型投資戰(zhàn)略（二）企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略二）企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略從集團(tuán)融資與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向看，集團(tuán)融資戰(zhàn)略也可分為三種類型： 1、激進(jìn)型融資戰(zhàn)略（杠桿結(jié)構(gòu)短期化）；2、

11、保守型融資戰(zhàn)略（低杠桿化，杠桿結(jié)構(gòu)長期化）；3、中庸型融資戰(zhàn)略（中間路線）；（三）收益分配戰(zhàn)略（三）收益分配戰(zhàn)略 四、對(duì)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性需要注意幾點(diǎn)四、對(duì)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性需要注意幾點(diǎn)1、在組織關(guān)系中，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略從屬于企業(yè)戰(zhàn)略；見下圖2、戰(zhàn)略分析以一定的環(huán)境因素和制度背景下的價(jià)值分析為基礎(chǔ)；3、在決策標(biāo)準(zhǔn)上，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以促使資金長期均衡有效的流轉(zhuǎn)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn) 五、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施條件和管理程序五、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施條件和管理程序（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施條件（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施條件1、集團(tuán)高層參與 2、正確處理集團(tuán)內(nèi)部管理關(guān)系 3、正確

12、處理集團(tuán)外部財(cái)務(wù)關(guān)系 4、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理部門自身能力建設(shè)，健全管理組織健全管理組織，提高財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)以中國遠(yuǎn)洋上面內(nèi)容為例。（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的程序（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的程序1、正確分析企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部條件和外部條件對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的要求。（1）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略外部環(huán)境構(gòu)成一般外部環(huán)境因素一般外部環(huán)境因素包括：政治法律環(huán)境因素、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素、社會(huì)文化環(huán)境因素、技術(shù)環(huán)境因素、自然物質(zhì)環(huán)境。 直接外部環(huán)境因素直接外部環(huán)境因素：產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素、競爭環(huán)境因素、金融環(huán)境因素。（2）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成內(nèi)部環(huán)境具有穩(wěn)定性和可控性特點(diǎn)，包括組織、人事、生產(chǎn)、

13、營銷和其他因素等。 2 2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的原則、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的原則（1）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的總體原則財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇要與經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)相適應(yīng)企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期的過程和階段，通過生成、選擇富有彈性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略來抵御大起大落的經(jīng)濟(jì)震蕩，以減少經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇要與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)了解不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略和其相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，生成與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇要與企業(yè)核心競爭力相適應(yīng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇要與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式相適應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式客觀上要求實(shí)現(xiàn)從粗放增長向集約增長、可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變。 （2）適應(yīng)生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略參數(shù)）適應(yīng)生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略參數(shù) 生

14、命周期與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系規(guī)律產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)程度經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)程度 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度引入期非常高非常低成長期高低成熟期中等中等衰退期低高適應(yīng)生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略適應(yīng)生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 創(chuàng)業(yè)經(jīng)營期創(chuàng)業(yè)經(jīng)營期 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略參數(shù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略參數(shù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)低資金來源風(fēng)險(xiǎn)投資股利分配零分配未來成長預(yù)期高市盈率高收益名義上的或負(fù)的 成長期企業(yè)的成長期企業(yè)的 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略參數(shù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略參數(shù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)低資金來源成長類的權(quán)益投資者股利分配名義上的股利支付率未來成長預(yù)期好市盈率高收益能力低 股價(jià)上漲，但波動(dòng)大 成熟期企業(yè)的成熟期企業(yè)的 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略參數(shù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略參數(shù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)中等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中等資金來源留存收益

15、加負(fù)債股利分配高支付率未來成長預(yù)期由中到底市盈率中等收益能力高 股價(jià)上漲，但波動(dòng)大 衰退期企業(yè)的衰退期企業(yè)的 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略參數(shù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略參數(shù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高資金來源 負(fù)債股利分配全額發(fā)放未來成長預(yù)期不好市盈率低收益能力低且下降趨勢(shì) 股價(jià)下降且波動(dòng)大3、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施 第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)籌資戰(zhàn)略管理企業(yè)籌資戰(zhàn)略管理 第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略管理企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略管理1、SWOT分析法分析法(設(shè)計(jì)學(xué)派）設(shè)計(jì)學(xué)派）環(huán)境分析分析組織資源發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略 行行 業(yè)業(yè) 增增 高高 長長 率率 低 高 低明星問號(hào)現(xiàn)金牛瘦狗3、通用電氣經(jīng)營矩陣分析

16、法、通用電氣經(jīng)營矩陣分析法 競競 爭爭 地地 位位行業(yè)吸引力 高 中 低高中低勝者勝者不一定勝者平均輸家僅為利潤輸家輸家4、生命周期矩陣分析法、生命周期矩陣分析法階段階段 競爭競爭強(qiáng)強(qiáng)中中弱弱引入階段盈利不確定虧損發(fā)展階段盈利盈利或不確定可能虧損成熟階段盈利盈利虧損衰退階段盈利虧損虧損5、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析法、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析法 四、投資戰(zhàn)略的實(shí)施與控制四、投資戰(zhàn)略的實(shí)施與控制 （一）分析戰(zhàn)略實(shí)施條件的變化 （二）分析組織機(jī)構(gòu)的適應(yīng)能力 （三）分析組織文化的變化 （四）選擇戰(zhàn)略實(shí)施方式 （五） 進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施的控制 第四節(jié)第四節(jié) 企業(yè)集團(tuán)管理戰(zhàn)略控制與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估企業(yè)集團(tuán)管理戰(zhàn)略控制與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 一、企業(yè)集團(tuán)管

17、理戰(zhàn)略控制模式一、企業(yè)集團(tuán)管理戰(zhàn)略控制模式 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有三種基本模式。 1、戰(zhàn)略規(guī)劃型 2、戰(zhàn)略控制型 3、財(cái)務(wù)控制型 二、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控流程二、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控流程 中國遠(yuǎn)洋為例中國遠(yuǎn)洋為例1. 總經(jīng)理辦公會(huì)成員總經(jīng)理辦公會(huì)成員初步擬定中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，作為風(fēng)險(xiǎn)分析的依據(jù)指標(biāo)。2. 總經(jīng)理辦公會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)根據(jù)初步擬定的戰(zhàn)略目標(biāo)，定義考核指標(biāo)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，包括不同指標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度。定義風(fēng)險(xiǎn)管理策略的指標(biāo)通常為經(jīng)營指標(biāo)，包括總營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤、資產(chǎn)負(fù)債率、凈資產(chǎn)收益率等，風(fēng)險(xiǎn)承受度為以上考核指標(biāo)相應(yīng)的可實(shí)現(xiàn)

18、的置信度或者上下限。3. 風(fēng)險(xiǎn)主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)主管領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定的同時(shí)，協(xié)調(diào)和組織管理層對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)確定風(fēng)險(xiǎn)管理策略。風(fēng)險(xiǎn)主管領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)模板和概念定義，并對(duì)管理層成員開展風(fēng)險(xiǎn)管理策略定義的相關(guān)培訓(xùn)和講解，以確保管理層全體成員完全理解風(fēng)險(xiǎn)管理策略的內(nèi)涵。4. 風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)根據(jù)初步擬定的戰(zhàn)略目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)管理策略，提出修改意見和建議。5. 風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門組織和開展戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定相關(guān)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)活動(dòng)，包括提供標(biāo)準(zhǔn)的工具模板或者開發(fā)信息系統(tǒng)、以及風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)培訓(xùn)。6. 總部各職能部門總部各職能部門（中心）和下屬單位要在風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門的統(tǒng)一組織下，積極提供掌握的內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境信息和風(fēng)險(xiǎn)事件。7. 戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部結(jié)合公司特點(diǎn)，制訂戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析框架和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)模型。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析框架在風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門或者外部咨詢機(jī)構(gòu)的協(xié)助下建立，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)模型在風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門和其他相關(guān)部門的協(xié)助下完成。8. 風(fēng)險(xiǎn)主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展部和風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門建立戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析框架和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)模