碧桂園集團進度計劃清單管理系統(tǒng)辦法(2016年版)

1、碧桂園集團進度計劃管理辦法（2016年版）第一章總則第一條 為明確項目計劃編制、結果反饋、計劃調(diào)整及計劃考核要求, 提高項目計劃執(zhí)行的 準確性和嚴肅性，促進項目計劃管控效率的提升，特 制定碧桂園集團進度計劃管理辦法（2016年版），以下簡稱“本辦法”第二章適用圍第二條 本辦法適用于自發(fā)文之日起集團 國所有項目的計劃管理。第三章術語和定義第三條項目計劃分類（一）項目主項計劃：是指整個項目開發(fā)過程中，契合碧桂園開發(fā)模 式的所有主要工作項所組成的開發(fā)節(jié)點計劃（從項目立項至結算完成）。主 項計劃由以下不同層級節(jié)點計劃構成：1、項目里程碑節(jié)點計劃：項目開發(fā)過程中具有里程碑意義的節(jié)點工作項構成的節(jié)點計劃，

2、具體節(jié)點見下表 1:節(jié)點名稱完成時間要求完成標準1、規(guī)劃設計方案確定摘牌前25天主席簽字確認的規(guī)劃方案（含總圖）及展示區(qū)圍終稿。12、土地狀取摘牌日或獲取日（1）招拍掛項目：簽訂土地成交確認書；（2） 土地轉(zhuǎn)讓 項目：獲取最新國土證；（3）收購、并購及合作成立公 司項目：完成工手續(xù)及具備可開發(fā)的土地資源；（4）品牌輸出項目：簽訂品牌輸出協(xié)議并實質(zhì)性開工。3、開工展示區(qū)：摘牌次日（1）項目總簽發(fā)的基礎施工單位開工令；（2）樁基施工 單位中標通知書；（3）可實施的基礎工程施工圖紙；（4） 天然基礎開挖或樁基礎工程打樁開工。4、展示區(qū)開放按集團工期要求執(zhí)行區(qū)域營銷總經(jīng)理（或項目營銷第一負責人）簽字確

3、認的 憑據(jù)。5、開售開盤日/開售日（1）正式開售；（2）取得商品房預售許可證。6、竣工驗收及備案交樓聯(lián)合驗收前5天取得竣工驗收備案表原件。7、交樓聯(lián)合驗收按集團工期要求執(zhí)行（1）交樓聯(lián)合驗收通過；（2）項目、營銷及客服完成交 樓準備；（3）清潔完成。2、一級節(jié)點計劃：項目開發(fā)過程中為確?？傮w開發(fā)計劃達成的關鍵工 作項構成的節(jié)點計劃，詳見附件 3項目關鍵節(jié)點計劃表。3、二級節(jié)點計劃：項目開發(fā)過程中需要多部門、 多專業(yè)協(xié)同完成的關 鍵工作項構成的節(jié)點計劃。4、三級節(jié)點計劃：項目開發(fā)過程中需要操作層面重點關注的工作項構 成的節(jié)點計劃。（二）項目專項計劃：是指依據(jù)項目主項計劃要求編制的各專業(yè)工作 控制

4、計劃，如設計專項計劃、招標專項計劃、采購專項計劃、報批報建專 項計劃、展示區(qū)專項計劃等。第四條工期（一）開放工期：展示區(qū)從摘牌日至開放日的工期。（二）開盤工期：展示區(qū)及首期貨量區(qū)從摘牌日至開盤日的工期。（三）交樓工期：項目批次從開工日至交樓聯(lián)合驗收日的工期。（四）基準工期：由集團編制統(tǒng)一的標準時間工期。（五）停工期：春節(jié)假期或北方地區(qū)因冬季氣候原因暫停施工的工期。第四章計劃管控原則第五條節(jié)點層級劃分原則（一）基于“抓一級、控一級、看一級” 的邏輯思路，采取分層分級 管理模式，對項目主項計劃進行 “逐級分解、分層監(jiān)控”。（二）聚焦碧桂園開發(fā)模式，按照 “快速開盤、快速回籠、完美交樓、 完美收官”

5、四大目標的原則。第六條各類節(jié)點的管控層級節(jié)點類型管控層級里程碑節(jié)點集團管控，統(tǒng)稱關鍵節(jié)點一級節(jié)點二級節(jié)點區(qū)域管控、集團備案督查三級節(jié)點項目主控、區(qū)域監(jiān)控專項節(jié)點項目主控、區(qū)域或集團專業(yè) 線條監(jiān)控第五章管理職責第七條主要部門職責廳P涉及部門職責1運目中心1、負責制定集團進度管控制度，并維護進度計劃 IT系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)。2、組織主項計劃模板的編制、更新、補充、優(yōu)化，幫扶區(qū)域項目編制專項計劃 參考模板。3、根據(jù)集團對新項目的工期要求/投資定案意見等綜合要素，秉承宜早不宜遲 的原則來確定開盤工期，審核并批準項目關鍵節(jié)點（里程碑及一級節(jié)點）計劃。4、幫扶區(qū)域、項目及時編制主項計劃，審核計劃的合理性。5、跟

6、蹤、監(jiān)控項目主項計劃中里程碑節(jié)點、一級節(jié)點的執(zhí)行，審核并批準主項計劃中關鍵節(jié)點（里程碑節(jié)點、一級節(jié)點）時間的調(diào)整申請。6、定期對各區(qū)域關鍵節(jié)點（里程碑及一級節(jié)點）達成情況，進行排名及考核。2集團職能 中心/區(qū)域 職能部門1、配合區(qū)域、項目進行項目主項計劃及專項計劃相關職能項節(jié)點的編制及更新。2、主責或協(xié)同完成主項計劃及專項計劃中的相關職能工作項。3區(qū)域運目 管理部1、統(tǒng)籌區(qū)域計劃管理各項工作。2、以集團進度管控制度為框架，負責制定區(qū)域進度管控辦法或規(guī)定，并維護進 度計劃系統(tǒng)區(qū)域相關數(shù)據(jù)信息。3、組織區(qū)域各項目里程碑計劃、主項計劃及專項計劃的編制與協(xié)同工作。4、協(xié)助集團運營中心每月區(qū)域?qū)Ω黜椖筷P

7、鍵節(jié)點（里程碑及一級節(jié)點）計劃完 成情況進行核準，負責每月對區(qū)域各項目一、二、三級及專項計劃進行考核。5、監(jiān)控區(qū)域各項目主項計劃執(zhí)行情況，確保計劃按時上線和節(jié)點及時審批，并 報集團運目中心備案。6、按照1212管理法要求，定期組織召開區(qū)域計劃管理專題會議，對區(qū)域各項 目的計劃達成情況進行排名。4項目管理 部1、負責根據(jù)項目計劃模板，按期編制項目主項計劃（里程碑計劃、一級計劃、 二級計劃、三級計劃）及專項計劃。2、參與關鍵節(jié)點計劃（里程碑計劃、一級計劃）專題評審會，并作匯報。3、按照計劃系統(tǒng)規(guī)定，如實、準確、及時填報（主項計劃節(jié)點）成果。4、負責項目主項計劃及專項計劃節(jié)點的落地執(zhí)行，通過管控、糾

8、偏、優(yōu)化、調(diào) 整確保項目總體計劃的實現(xiàn)。第六章計劃工期第八條 新項目開放/開盤工期的確定(一)適用圍：所有新摘牌項目、舊項目新摘牌地塊(要求地塊單獨 設置含有售樓部或酒店大堂、樣板房等要素的展示區(qū))。(二)三四五線城市項目1、計劃開放/開盤工期按以下幾種情形最短工期進行確定：(1)原則上所有三四五線城市新獲取項目均需按照“456”要求執(zhí)行4個月開盤、5.5個月資金回正、6個月資金再周轉(zhuǎn)；(2)集團投資決策意見表上承諾的工期；(3)集團營銷供貨需求計劃確定的工期；(4)不能超出集團開放/開盤基準工期所約定時間周期(詳見新項目 開放及開盤基準工期管理辦法(2014版)的通知，集團字【2014】26

9、2號)(三)一二線城市項目1、計劃開放/開盤工期原則上可參照以下幾種情形最短工期進行確定(必要情況下采用一事一議方法)：(1)集團投資決策意見表上承諾的工期；(2)集團營銷供貨需求計劃確定的工期；(3)同行先進工期；(4)經(jīng)集團審批通過的 開放/開盤基準工期(一事一議原則)。2、一二線城市項目基準工期體系待集團開發(fā)經(jīng)驗成熟后再制定專項標 準執(zhí)行。（四）項目開放/開盤工期起算點按以下三個原則的最早時間確定：1、土地獲取時間；2、我司自有資金已實質(zhì)投入超過 3000萬（含）的時間；3、項目實質(zhì)性開工時間。如以上情形無法涵蓋，可按一事一議原則確定。（五）計劃開盤工期下達1、集團運營中心將根據(jù)上述開盤

10、工期確定的原則，明確項目計劃開盤 底線時間，于項目土地獲取后 2天下發(fā)至相關區(qū)域項目，并以此作為里程 碑計劃及年終績效考核依據(jù)。2、區(qū)域項目須加快提前做好各項前置工作（如規(guī)劃設計確定、招投標 等），確保在底線時間開盤。第九條總工期的確定（一）總工期是指項目批次從 開工日至交樓聯(lián)合驗收日的累計凈時間 （不包含集團規(guī)定的停工期）。（二）集團統(tǒng)一制定了項目針對不同產(chǎn)品類型的開發(fā)基準工期，項目須按此標準確定不同產(chǎn)品類型的總工期（見附件4項目開發(fā)基準工期表）。第七章計劃編制第十條里程碑計劃的編制原則及要求（一）批次劃分1、除展示區(qū)以外，原則上同一批次中盡量設置 總工期周期相近、具備 獨立交付的產(chǎn)品（主要

11、分為別墅、多層洋房、小高層洋房、高層洋房、商鋪等）。2、項目里程碑計劃中某批次產(chǎn)品類型的計劃總工期不能超出該類型產(chǎn) 品總基準工期的圍。若同一批次中，含不同產(chǎn)品類型（如含高層洋房18層、 24層、30層三種），取最大“總基準工期”為該批次的計劃總工期（即取 該批次中高層洋房30層對應的總基準工期為該批次的計劃總工期）。3、項目必須嚴格重視交樓批次規(guī)劃，確定哪些貨量歸為一個交樓批次 （以“有利于日后統(tǒng)一竣工備案、有利于日后合理的市政配套、有利于日 后合理的分批次交付業(yè)主”為原則）。4、區(qū)域運營管理部須按以上要求，對區(qū)域所轄各項目交樓批次劃分的 合理性進行嚴格把關。（二）工期匹配1、項目里程碑計劃須

12、嚴格按計劃工期確定的原則（見第六章）編制 。2、里程碑計劃中各節(jié)點完成時間必須滿足集團規(guī)定的完成時間標準要 求。（三）新項目里程碑計劃編制要求1、一旦項目摘牌時間后，正式進入項目里程碑計劃的確定階段。2、項目第一負責人（摘牌前15天）組織編制好里程碑計劃，上報區(qū) 域運營管理部（摘牌前10天）組織區(qū)域的營銷、財務、客戶關系管理、工 程技術、招標、物業(yè)管理等相關部門負責人及相關工程師進行評審，并提 出修改意見，經(jīng)區(qū)域總裁審批 （在摘牌前5天）通過后，在摘牌前報集團 運營中心審核。3、集團運營中心審核區(qū)域上報的項目里程碑計劃后，報集團總裁審批。4、區(qū)域項目必須在 規(guī)定時間（三四五線城市項目為摘牌后

13、10天，一 二線城市項目為摘牌后25天）完成里程碑計劃的最終確定及上線工作（以 通過集團運營中心負責人的審核為完成標志）；若區(qū)域項目未按期確定或不 符合要求的，集團運營中心有權視情況根據(jù)規(guī)定或集團領導指示直接編制 該項目里程碑計劃，并直接呈報集團總裁審批，下發(fā)至區(qū)域項目執(zhí)行。5、對于未按期確定里程碑計劃 的項目處罰措施：（1）對該項目的年度績效進行扣減（以集團發(fā)布的區(qū)域、項目年度績 效考核方案為準）；（2）定期在集團高管會上進行通報批評。第十一條主項計劃模板（一）集團統(tǒng)一制定了主項計劃編制模板，項目可根據(jù)“第六章第八 條新項目開放/開盤工期的確定”中的原則確定好計劃開放 /開盤工期后， 選擇相

14、應的模板進行編制。（二）主項計劃編制模板的注意事項：模板已將每個工作項的工期固 化，實現(xiàn)了主項計劃編制的自動化，大大加快計劃編制的速度；對主項計 劃各工作項的邏輯關系進行了梳理，確保計劃編制的質(zhì)量及計劃的可執(zhí)行 性；強調(diào)計劃的協(xié)同性，職能中心/部門根據(jù)工程進度的松緊度來協(xié)同工作。（三）主項計劃模板已經(jīng)固化在“碧桂園集團計劃管控系統(tǒng)”中。第十二條主項計劃的編制（一）主項計劃的分類根據(jù)項目推進的不同階段，將主項計劃編制分為：1、定案版主項計劃：即從“新地塊摘牌前2個月或定案通過之日”起至摘牌日期間所執(zhí)行的主項計劃，主要側(cè)重摘牌前的前置工作項的完成。2、審定版主項計劃：即摘牌后正式經(jīng)集團審批通過并執(zhí)

15、行的主項計劃， 主要側(cè)重于摘牌后的實施工作項的完成。（二）編制要求：1、主項計劃的編制和審批在“碧桂園集團計劃管控系統(tǒng)”上進行。2、在審定版主項計劃未正式發(fā)布前，各區(qū)域項目需通過定案版主項計 劃來對項目的前置協(xié)同工作（設計、招標、采購等）進行管控，促使集團、 區(qū)域、項目、職能、子公司做好協(xié)同，真正做好前置工作。（三）定案版主項計劃編制1、定案版主項計劃的審批權、監(jiān)控權由區(qū)域主導、區(qū)域總審批，同時 報抄送集團運營中心備案，集團將對定案版主項計劃的執(zhí)行情況進行督查。2、要求所有定案項目或獲取可能性極大的未定案項目 ，在項目定案通 過后5天或摘牌前2個月（未定案項目），由區(qū)域運營管理部牽頭組織、項

16、目負責人（或項目前期跟進人）主導，根據(jù)“第六章第八條新項目開放/開盤工期的確定”中的原則確定好計劃開放/開盤工期后，選擇相應的模板編 制“定案版主項計劃”，并提交區(qū)域總裁審批。各職能中心/部門、子公司 必須基于定案版主項計劃進行協(xié)同工作 。3、區(qū)域運營管理部必須在定案版主項計劃編制工作中承擔牽頭職責， 確案版主項計劃按時保質(zhì)編制完成并上線執(zhí)行。4、對于未及時編制定案版主項計劃，導致各職能中心/部門、子公司 無法及時協(xié)同的情況，造成的工期延誤等責任，由區(qū)域項目自行承責。5、定案版主項計劃審批流程：項目第一負責人（項目前期跟進人）；區(qū)域運營負責人；區(qū)域總裁；抄送集團運營中心分部總監(jiān)備案。（四）審定

17、版主項計劃編制1、項目第一負責人必須（摘牌前15天）組織各部門啟動審定版主項 計劃的編制（可與里程碑計劃編制的時間并行），并（摘牌前10天）報區(qū) 域運營管理部審核。2、區(qū)域運營管理部在項目上報審定版主項計劃后，牽頭組織相關職能 部門召開評審會，呈區(qū)域總裁審批 （摘牌前5天）后上報集團運營中心。3、審定版主項計劃中涉及的里程碑節(jié)點時間 必須與集團總裁簽批的里 程碑計劃中的時間一致；審定版主項計劃中涉及的 一級節(jié)點時間 必須滿足 集團規(guī)定的時間要求（具體見附件3項目關鍵節(jié)點計劃表）。4、項目必須在 規(guī)定時間（三四五線城市項目為摘牌后 10天，一二線 城市項目為摘牌后25天）完成審定版主項計劃的上線

18、審批執(zhí)行。若審定版 主項計劃未能上線審批執(zhí)行或計劃不符合集團相關要求，集團運營中心有 權視情況根據(jù)上述要求直接編制該項目的主項計劃，并直接下發(fā)執(zhí)行，以 此作為計劃執(zhí)行與考核的依據(jù)。5、區(qū)域運營管理部必須在定案版主項計劃編制工作中承擔牽頭職責， 確案版主項計劃按時保質(zhì)編制完成并上線執(zhí)行。6、對于未按期完成審定版主項計劃上線的項目，集團將對該項目的年度績效進行扣減（以集團發(fā)布的區(qū)域、項目年度績效考核方案為準）。7、審批流程為：項目第一負責人；區(qū)域運營負責人；區(qū)域總裁； 運營中心分部運營總監(jiān)；運營中心負責人。第十三條 主項計劃編制的邏輯關系圖（見下圖 1）。.下載可編輯.TE案刖， 確定開 放/開盤

19、 基準工摘牌前2個月 （未定案項目）或定案后5天內(nèi)，完成定、案版主項計劃,摘牌前15天：項目組 織編制里程碑計劃、審 定版主項計劃、項目 經(jīng)營目標管理責任 書，并上報區(qū)域評審。,摘牌后 規(guī)定時 間內(nèi)， 完成里 程碑計 '劃簽確摘牌后規(guī) 定時間 內(nèi)，完成 審定版主 項計劃上1F項目摘牌定案版、審定版主項計劃原則上須采用同一類型開放工期的主項計劃模板，同時須做到無縫對接。通過定案版主項計劃來管控前置工作!區(qū)域管控、集團備案督查（其中涉及的里程碑、一級節(jié)點由集團管控，并納入考核）。所有定案通過的新項目/地塊均須及時制定定案版主項計劃；若獲取可能性極大但未定案項目也 可在摘牌前2個月制定定案版

20、主項計劃。集團計劃管理信息系統(tǒng)上進行計劃的編制審批。.審定版主項計劃正式納入集團管控與考核范圍胖，m?。?0 ,，! ，Km,i，0 ，! rBvrr，0，i '>>u-ra!按三級管控原則進行分層級!管控，可在集團計劃管理信息系統(tǒng)上進行計劃的編制審批。.下載可編輯.第十四條 項目專項計劃編制（一）專項計劃是主項計劃得以充分執(zhí)行的重要補充， 專項計劃 的審批權、監(jiān)控權、考核權由區(qū)域/項目（或職能中心/部門）主導。（二）項目第一負責人可組織相關部門以項目主項計劃要求為依 據(jù)編制各專項計劃，如設計專項計劃、工程招標專項計劃、采購專項 計劃、市政配套專項計劃、報批報建專項計劃、營

21、銷專項計劃等。（三）各類專項計劃在編制之初可以是控制性、 指導性的，并在 過程之中不斷進行細化與調(diào)整。（四）各專項計劃由區(qū)域運營管理部審核， 經(jīng)相關各職能部門的 負責人審核確認后執(zhí)行，僅須報送集團運營中心備案即可。第八章計劃的執(zhí)行與考核第十五條計劃的執(zhí)行與考核（一）計劃的嚴肅性1、項目主項計劃一經(jīng)確定，區(qū)域、項目及相關職能中心 /部門必 須堅決按計劃執(zhí)行，確保計劃執(zhí)行的嚴肅性。2、涉及項目部主責的各工作項的時間約定是項目部對集團、區(qū) 域的承諾，必須嚴格遵守。3、涉及集團職能、區(qū)域職能及子公司主責的工作項時間約定是 項目部的協(xié)同需求，職能中心（部門）和子公司必須無條件協(xié)同執(zhí)行。（二）計劃執(zhí)行與考

22、核1、各區(qū)域根據(jù)主項計劃管控要求，制定區(qū)域部計劃管理制度， 按照“1212”管理法開展進度計劃檢查、考核和排名，并召開相關專 題會議，排名結果和會議紀要須及時上報集團運營中心備案。2、項目第一負責人每周召開由項目各負責人或骨干成員參加的 例會，就項目計劃執(zhí)行中的問題進行溝通、協(xié)調(diào)、討論和決策，重點 關注突發(fā)的、需糾偏的工作項。3、集團職能中心、區(qū)域各職能部門、子公司須對項目工作大力 支持，根據(jù)主項或?qū)ｍ椨媱潏?zhí)行情況及時配置相應的工作資源。4、集團運營中心主責對項目關鍵節(jié)點計劃(里程碑和一級)進 行管控并考核：(1)每月初匯總各區(qū)域所屬項目上月計劃完成情況，對項目計 劃節(jié)點的達成結果進行分析與排

23、名，在集團高管會進行排名及通報。(2)為加強開盤至交樓階段管控，嚴抓“土建移交裝修作業(yè)面” 和“現(xiàn)代家居施工場地移交”兩大關鍵節(jié)點：一方面，通過不定期 飛行交叉檢查進行督查幫扶，協(xié)助區(qū)域、項目或相關部門進行計劃糾 偏，對于兩大工作面移交節(jié)點完成成果虛假上報情況，一旦查出，除 按“第十六條”執(zhí)行集團例行處罰外，按 2萬元/批次予以額外處罰 (項目總占60%區(qū)域運營負責人占20%區(qū)域總裁占20%;另一 方面，每月將逾期情況情況在集團高管會上進行通報 。第十六條工作項完成成果上報審批（一）對于主項計劃中各節(jié)點工作項的完成成果， 必須由相關主 責部門（按照進度計劃體系權責表）在該工作項到期完成日當天或

24、提 前上報至集團計劃管理信息系統(tǒng)上并完成終審， 到期當日未完成終審 的，視為未完成，計劃管理信息系統(tǒng)將按照統(tǒng)一考核規(guī)則進行提前預 警、延期預警、扣分或處罰。（二）對于已按時上報，但經(jīng)審批人確認該節(jié)點未完成的情況， 將仍視該工作項未完成，信息系統(tǒng)將按照考核規(guī)則進行扣分。（三）項目須于每月最后三天將各在建苑區(qū)的形象進度 按要求上 傳“碧桂園集團計劃管控系統(tǒng)”，逾期上傳或未上傳的，集團將即時 通告批評，并視情況對項目的年度績效進行扣減。（四）各區(qū)域項目/主責部門要對上報完成成果的真實性、及時 性和準確性負責；對于瞞報、虛報、形式主義的情況，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，集 團將對其堅決嚴懲：1、經(jīng)核實屬瞞報、虛報、形式

25、主義等情況，當月月度考核成績歸零處理，并在集團高管會上對相關主責人/部門進行通報批評。2、經(jīng)核實情節(jié)惡劣或累計瞞報、虛報、形式主義行為達2次及以上的，對相關區(qū)域總裁、職能中心負責人、子公司負責人在集團高 管會上給予通報，對項目直接責任人建議免職處理。第十七條 黃燈、紅燈警告的處理（一）綠燈：對于按時或提前在計劃管理信息系統(tǒng) 審批通過的工.下載可編輯作項，系統(tǒng)將對該工作項進行綠燈標示，說明該工作項執(zhí)行情況正常（二）黃燈和紅燈警告：一旦某工作項出現(xiàn)延遲，如果延遲時間在3天及以，系統(tǒng)將對該工作項進行黃燈警告；如果延遲時間超過3天，系統(tǒng)對該工作項由黃燈警告轉(zhuǎn)為紅燈警告。（三）對黃燈或紅燈警告的處理：1

26、、一旦出現(xiàn)里程碑節(jié)點的黃燈或紅燈警告，由區(qū)域總裁牽頭組 織區(qū)域各方資源（必要情況下，可以尋求集團的資源支持）確保延誤 節(jié)點的盡快完成。2、一旦出現(xiàn)一級節(jié)點的黃燈或紅燈警告，由區(qū)域運營負責人及 項目第一負責人牽頭組織區(qū)域各方資源 （必要情況下，可以尋求集團 的資源支持）確保延誤節(jié)點的盡快完成。3、當出現(xiàn)二、三級節(jié)點的黃燈或紅燈警告，由項目第一負責人 牽頭組織各方資源（必要情況下可尋求區(qū)域的資源支持）確保延誤節(jié) 點的盡快完成。4、對于涉及職能中心/部門、子公司主責工作項出現(xiàn)黃燈或紅燈 警告的情況，也可參照以上模式進行糾偏。第九章計劃調(diào)整第十八條計劃調(diào)整的原則（一）主項計劃各類節(jié)點調(diào)整的周期及審批流

27、程節(jié)點類型調(diào)整原則調(diào)整審批流程（與編制時審批路徑一致）里程碑節(jié)點1、開售節(jié)點：以每季度為周期，依據(jù)每季度 集團供貨需求計劃評審會確定的供貨時間同 步調(diào)整。2、交樓聯(lián)合驗收節(jié)點：原則上不予調(diào)整。如 因特殊情況需要進行調(diào)整的，以每半年為周 期調(diào)整一次。3、其他里程碑節(jié)點：視開售或交樓聯(lián)合驗收 節(jié)點調(diào)整情況進行相應匹配性調(diào)整。4、新項目首次開售后一個月 可對里程碑計 劃進行重新梳理調(diào)整。審核路徑與里程碑計劃審批 T,由集團總裁終審。一級節(jié)點原則上只能與里程碑節(jié)點同步調(diào)整。審核路徑與審定版主項計劃 審批T,由集團副總裁（主 管運營）終審。二、三級節(jié)點區(qū)域可根據(jù)區(qū)域各項目情況，每月回顧，按 照區(qū)域制度規(guī)

28、定每季度調(diào)整一次。審核路徑：項目第一負責人 一區(qū)域運營負責人一區(qū)域總 裁。（二）開售調(diào)整1、基本延續(xù)2015年供貨需求計劃評審機制，由區(qū)域營銷總牽頭、 區(qū)域總裁主導，區(qū)域運營負責人、各項目總經(jīng)理及項目營銷負責人共 同參與，做好季度動態(tài)供貨需求計劃；區(qū)域在上一年度11月份完成下一年度全年供貨需求計劃提報（如 2015年11月份完成2016年全 年供貨需求計劃提報）；之后以季度為周期進行動態(tài)調(diào)整，每次只調(diào) 整下一季度的供貨時間，當月的供貨時間不予調(diào)整（即3月份更新和 新增第二季度的供貨需求計劃，6月份更新和新增第三季度的供貨需 求計劃，9月份更新和新增第四季度的供貨需求計劃）。2、請各區(qū)域于201

29、6年3月、6月、9月的2號前分別按照XX區(qū)域第*季度貨量供需計劃（見附件 5）編制下一季度的供貨需求計劃，并于當月5號下午17:00時前完成區(qū)域總裁 BIP審批（XX區(qū)域第*季度貨量供需計劃作為審批附件），按既定流程（區(qū)域營 銷總一區(qū)域運營負責人一區(qū)域總裁一營銷中心一運營中心總經(jīng)理）提交至集團。3、區(qū)域總裁對區(qū)域項目的供需合理性及可行性承擔責任；運營 運營管理部須協(xié)同項目、區(qū)域各職能部門，對供需合理性嚴格把關。4、集團將對各區(qū)域提交的供貨需求計劃的合理性及可行性進行 專業(yè)評審。5、對于項目、營銷在供貨時間上無法達成一致的苑區(qū)/批次，由 集團召開專題會議，共同明確供貨時間（必要情況下與區(qū)域召開

30、/視 頻溝通會）。6、最終確定的各苑區(qū)/批次的供貨需求時間點將納入里程碑計劃 考核，集團運營中心將監(jiān)督區(qū)域項目按時供貨。（三）注意事項1、每季度的供貨需求計劃提報須結合項目的整體開發(fā)計劃綜合 考慮，盡量保證項目供貨需求批次的穩(wěn)定性， 避免因小批量的銷售而 導致大批量的交樓情況發(fā)生；也盡量保持營銷對每批次貨量需求時間 的穩(wěn)定性，避免營銷需求時間的頻繁變動。2、區(qū)域項目在申請里程碑計劃調(diào)整申請時，務必針對項目的財 務資金情況、供貨計劃、銷售業(yè)績、確認收入、合同交樓風險等因素 進行全面的綜合分析，在保證區(qū)域銷售業(yè)績及確認收入目標完成的前提下，做好區(qū)域業(yè)績指標的整體平衡和把控， 并給出綜合意見上報集團

31、審批。3、如果區(qū)域不能保證年度業(yè)績指標的完成， 即使區(qū)域?qū)徍送ㄟ^,原則上集團亦不同意區(qū)域項目的調(diào)整申請。4、各節(jié)點的調(diào)整原則上必須滿足上一級節(jié)點的時間要求，如一級節(jié)點時間的調(diào)整必須滿足里程碑節(jié)點時間要求；二、三級節(jié)點時間的調(diào)整必須滿足里程碑節(jié)點及一級節(jié)點時間要求。5、各區(qū)域運營管理部按照以上注意事項做好把關審核工作。第十章計劃考核第十九條計劃考核的規(guī)則（一）集團每月對區(qū)域進行考核排名；對供貨及交樓節(jié)點獎罰。（二）集團計劃管控系統(tǒng)已統(tǒng)一規(guī)定考核節(jié)點，并按節(jié)點重要性 對節(jié)點進行賦值。（三）側(cè)重于部門間協(xié)同節(jié)點的考核，形成捆綁考核機制，以促進項目主項計劃的達成。第二十條計劃考核的主體、對象、觸發(fā)點、

32、圍、權重分值（一）考核主體集團主導考核：里程碑節(jié)點和一級節(jié)點；區(qū)域主導考核：二級節(jié)點、三級節(jié)點和專項計劃節(jié)點；集團計劃管控系統(tǒng)將根據(jù)各節(jié)點完成成果終審人的審批結果自動計算考核得分。（二）考核對象集團層面將計劃考核的對象聚焦在責任單位，即各區(qū)域、項目、 職能中心/部門及子公司。各區(qū)域項目、職能中心/部門、子公司可自 行將考核責任落實到其部具體的工作崗位。（三）考核觸發(fā)點1、對區(qū)域項目的考核觸發(fā)點： 一旦項目摘牌獲取或收購獲取， 集團運營中心將于當月啟動對該項目的主項計劃考核 （無需等審定版 主項計劃審批通過）。2、對職能中心/部門、子公司的考核觸發(fā)點：一旦定案版主項計 劃正式上線，即啟動職能中心

33、/部門、子公司對該項目協(xié)同的考核。（四）考核圍1、不同版本主項計劃節(jié)點納入集團考核圍的界定見下表:主項計劃類別納入集團考核的圍區(qū)域/項目職能中心/部門、子公司定案版主項計劃考核所有里程碑及一級節(jié)點（僅 對成功摘牌項目追溯考核）考核其中的所有主責節(jié)點（含里程碑 節(jié)點：規(guī)劃方案確定）審定版主項計劃考核其所有里程碑及一級節(jié)點考核其所有主責節(jié)點說明：（1）追溯考核是指項目摘牌當月，集團將 定案版主項計劃 中涉及區(qū)域項目 主責的里程碑及一級節(jié)點考核結果納入當月考核成績中； （2）主責節(jié)點是指某主 體承擔主要責任的工作項。2、落入考核期的集團半年度/年度經(jīng)營分析會等重要場合上集團 領導指示等重點工作項也要

34、納入集團考核圍。（五）各層級節(jié)點權重分值（見下表）廳P節(jié)點類別標準分值考核管控層級1里程碑：規(guī)劃設計方案確定、 展示區(qū)開放、交樓聯(lián)合驗收15分/節(jié)點集團主導考核里程碑：開工、竣工驗收備案5分/節(jié)點里程碑：土地獲取、開售不賦分2一級節(jié)點、重點工作項5分/節(jié)點3二級節(jié)點2分/節(jié)點區(qū)域（職能中心/部門） 主導考核、集團督查4三級節(jié)點1分/節(jié)點第二十一條項目計劃考核要素（一）里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)1、以集團簽發(fā)的項目第一版里程碑計劃為基礎，對于 因非市場 原因調(diào)后交樓聯(lián)合驗收里程碑節(jié)點時間 的項目批次，在計劃考核時， 根據(jù)調(diào)后月數(shù)對其每月月度考核成績進行折減。2、里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)的確定：（1）交

35、樓節(jié)點每調(diào)后一次，選取對應的里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)（例如：某高層洋房批次因非市場原因?qū)е逻M度滯后，調(diào)后交樓2個月，則對應的里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)為 0.9 ）,詳見下表：序號產(chǎn)品類型里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)7二0 T =1=2 T =3=4>51別墅/多層/ 小高層/高層10.950.90.850.750.6注：廠二每次因非市場原因調(diào)后交樓節(jié)點的月數(shù) （不含春節(jié)1個月假期及 冬季停工期），按四舍五入計。（2）當項目批次的原計劃交樓工期短于基準工期，因非市場原因申請調(diào)后計劃時，里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)由運營中心評估確定。3、里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)有條件豁免（1）豁免時間點：每年6月30日和12

36、月30日；（2）豁免條件：對里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)小于 1.0的項目批 次，當其最新里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)參與考核的時間（不含冬歇停 工期） 180天時，可給予0.1的系數(shù)豁免，直至豁免至1.0為止。第二十二條節(jié)點的考核計分（一）節(jié)點計分采取給予或扣罰節(jié)點權重分值的方式來進行計算，如某考核節(jié)點 的具體計分規(guī)則見下表：節(jié)點標準分值綠燈（分值）黃燈（分值）紅燈（分值）延誤1天延誤2天延誤3天AAAx 80%Ax 50%Ax 10%0（二）節(jié)點逾期考核若上月節(jié)點逾期至本月仍未完成的，該節(jié)點得分按零分納入本月 考核；若上月節(jié)點逾期至本月完成的，該節(jié)點不再納入本月考核。第二十三條計劃考核的計算辦法（一）

37、考核指標計算1、批次計劃完成率批次計劃完成率=（工批次各節(jié)點實際得分/批次各節(jié)點標準 分值）x里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)注：集團針對區(qū)域只考核關鍵節(jié)點（里程碑及一級節(jié)點）。2、項目計劃完成率項目計劃完成率=（項目各批次計劃完成率X該批次對應建筑 面積）/項目各批次對應建筑面積3、區(qū)域計劃完成率區(qū)域計劃完成率=（區(qū)域各批次計劃完成率X該批次對應建筑 面積）/區(qū)域各批次對應建筑面積4、職能部門/子公司計劃完成率職能部門/子公司計劃完成率=涉及各項目節(jié)點得分/涉及各 項目節(jié)點標準分值。第二十四條 計劃完成率計算的其他相關規(guī)定（一）若存在合同交樓逾期情況以及瞞報、虛假上報、形式主義 的行為，項目月度考核成績歸零處理?？己颂幜P的解除：在該考核節(jié) 點完成的次月解除處罰。（二）所有計劃工期超出基準工期的公建項目（如酒店、寫字樓、 超市、學校等）不再參與當期項目計劃考核；但在基準工期以（含） 的公建項目，按正常情況參與考核。第二十五條排名（一）區(qū)域排名：根據(jù)各區(qū)域的計劃完成率進行排名。（二）職能部門/子公司計劃完成率：1、各職能部門/子公司的