基于組織發(fā)展的HR管理教材

1、基于組織發(fā)展的管理 黃博文 2012年3月10日-11日2講師介紹一、博志成集團 董事長、總經(jīng)理 北京大學(xué)、清華大學(xué)客座教授二、研究領(lǐng)域區(qū)域經(jīng)濟、城市定位、行業(yè)研究及產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、新農(nóng)村建設(shè)、房企戰(zhàn)略、房地產(chǎn)項目發(fā)展策略及定位、房企管理體系及業(yè)務(wù)體系優(yōu)化、房企高管團隊建設(shè)等三、聯(lián)系方式：3博志成集團介紹一、北京博志成投資集團，永遠定位于只為房地產(chǎn)企業(yè)提供高品質(zhì)的綜合服務(wù)。我們的遠景是：以房地產(chǎn)金融、投資為主導(dǎo)，房地產(chǎn)項目運營、服務(wù)為兩翼，房地產(chǎn)行業(yè)數(shù)據(jù)積累、研究為基礎(chǔ)的綜合投資集團。二、集團下轄：房地產(chǎn)行業(yè)研究院、香港地產(chǎn)商學(xué)院、博志成管理咨詢公司、品睿營銷策劃公司、博志

2、成經(jīng)濟有限公司、品林國際建筑設(shè)計院、品信成本顧問公司、博志達項目運營及投資公司等等。三、集團近期關(guān)注：區(qū)域經(jīng)濟、城市定位、產(chǎn)業(yè)研究及規(guī)劃、新農(nóng)村建設(shè)及小城鎮(zhèn)建設(shè)、主題地產(chǎn)（旅游休閑度假、生態(tài)、養(yǎng)生養(yǎng)老、城市及農(nóng)村綜合體、產(chǎn)業(yè)園區(qū)）、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、管控及流程體系優(yōu)化、企業(yè)中高層團隊建設(shè)等等4目錄一、案例一、案例二、人力資源管理定位二、人力資源管理定位三、基于組織發(fā)展的管理架構(gòu)三、基于組織發(fā)展的管理架構(gòu)四、戰(zhàn)略四、戰(zhàn)略五、能力規(guī)劃五、能力規(guī)劃六、管控與流程六、管控與流程七、規(guī)劃七、規(guī)劃八、招聘八、招聘九、人才培養(yǎng)九、人才培養(yǎng)十、績效管理十、績效管理十一、激勵管理十一、激勵管理5組織發(fā)展為什么基于為

3、什么基于“組織發(fā)展組織發(fā)展”而不是基于而不是基于“員工發(fā)展員工發(fā)展”？塑造不可替代的人替代不可替代的人塑造不可替代的人替代不可替代的人一般而言，一旦選擇了組織（很少的可選擇性），人一般而言，一旦選擇了組織（很少的可選擇性），人們就將自己的們就將自己的“發(fā)展發(fā)展”交給組織了；組織在眾多的可交給組織了；組織在眾多的可選擇性中，選擇合適自己的成員，并將他們個人的理選擇性中，選擇合適自己的成員，并將他們個人的理想及能力進行去個性化處理，以共同文化及遠景的名想及能力進行去個性化處理，以共同文化及遠景的名義！以實現(xiàn)單個人永遠無法實現(xiàn)的宏大的企業(yè)理想！義！以實現(xiàn)單個人永遠無法實現(xiàn)的宏大的企業(yè)理想！這就是組織

4、存在的價值！這就是組織存在的價值！組織發(fā)展：組織發(fā)展：1 1、做強（主要體現(xiàn)在組織能力、質(zhì)量和資、做強（主要體現(xiàn)在組織能力、質(zhì)量和資源上）；源上）；2 2、做大（主要體現(xiàn)在業(yè)績及資產(chǎn)、市場等方、做大（主要體現(xiàn)在業(yè)績及資產(chǎn)、市場等方面）；面）；3 3、持續(xù)、持續(xù)6案例組織發(fā)展某開發(fā)企業(yè)某開發(fā)企業(yè)睿成房地產(chǎn)開發(fā)公司，正在某地級城市開發(fā)住宅睿成房地產(chǎn)開發(fā)公司，正在某地級城市開發(fā)住宅項目項目2 2個，但面臨如下新情況：個，但面臨如下新情況：1 1、項目所在城市馬上出臺限購政策；、項目所在城市馬上出臺限購政策；2 2、剛拿下一個異地小型城市綜合體項目；、剛拿下一個異地小型城市綜合體項目；3 3、投資發(fā)展

5、部正追蹤多個住宅、商業(yè)、旅游休閑地產(chǎn)項目；、投資發(fā)展部正追蹤多個住宅、商業(yè)、旅游休閑地產(chǎn)項目；4 4、部門之間經(jīng)常扯皮，項目計劃拖延是常態(tài)；、部門之間經(jīng)常扯皮，項目計劃拖延是常態(tài)；5 5、客戶、乙方經(jīng)常投訴；、客戶、乙方經(jīng)常投訴；6 6、老板經(jīng)常抱怨員工跟不上企業(yè)發(fā)展；、老板經(jīng)常抱怨員工跟不上企業(yè)發(fā)展；7 7、一個高層、二個中層最近離職，內(nèi)、外員工異動率較高。、一個高層、二個中層最近離職，內(nèi)、外員工異動率較高。假設(shè)您就是睿成的總監(jiān)，基于睿成以上情況，請您討論并制訂部假設(shè)您就是睿成的總監(jiān)，基于睿成以上情況，請您討論并制訂部明年的年度工作計劃。明年的年度工作計劃。假設(shè)您是睿成的老板，請用擬定您對部

6、的考核指標(biāo)體系。假設(shè)您是睿成的老板，請用擬定您對部的考核指標(biāo)體系。討論討論7管理的基本定位管理部門的客戶？管理的對象？（組織？人？能力？內(nèi)？外？）管理的目的？（經(jīng)營，獲取組織能力，成就人及組織的核心優(yōu)勢，支撐甚至牽引戰(zhàn)略）管理的價值？（重要性、難度）負責(zé)人的基本素質(zhì)？8基于組織發(fā)展的管理架構(gòu)管控與流程團隊建設(shè)（規(guī)劃、招、培）企業(yè)戰(zhàn)略組織能力（能力規(guī)劃、素質(zhì)模型）績效管理激勵管理9部門架構(gòu)中小企業(yè)部門架構(gòu)？中大型企業(yè)部門架構(gòu)？招招 聘聘培培 訓(xùn)訓(xùn) 考考 核核薪酬福利薪酬福利員工關(guān)系員工關(guān)系組織發(fā)展組織發(fā)展干部管理干部管理 員工職業(yè)發(fā)展員工職業(yè)發(fā)展人事運用人事運用員工關(guān)系員工關(guān)系10戰(zhàn)略、文化與管

7、理部門必須了解企業(yè)戰(zhàn)略的哪些內(nèi)容？部門必須了解企業(yè)文化的哪些內(nèi)容？11關(guān)于戰(zhàn)略與文化行業(yè)戰(zhàn)略文化、老板12組織能力能力規(guī)劃土地獲取土地獲取能力能力融資能力融資能力市場能力市場能力產(chǎn)品能力產(chǎn)品能力內(nèi)部管理內(nèi)部管理能力能力人力資源人力資源培養(yǎng)能力培養(yǎng)能力戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理能力能力投資能力投資能力股權(quán)融資股權(quán)融資能力能力品牌建設(shè)品牌建設(shè)能力能力產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計能力設(shè)計能力母子公司母子公司管控能力管控能力人才梯隊人才梯隊建設(shè)能力建設(shè)能力戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃能力能力政府公關(guān)政府公關(guān)能力能力債權(quán)融資債權(quán)融資能力能力市場細分市場細分能力能力質(zhì)量控制質(zhì)量控制能力能力項目管控項目管控能力能力人才儲備人才儲備能力能

8、力戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行能力能力戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略合作能力能力市場定位市場定位能力能力成本控制成本控制能力能力行政效率行政效率提升能力提升能力企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)能力建設(shè)能力戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略監(jiān)控能力能力并購能力并購能力營銷推廣營銷推廣能力能力開發(fā)周期開發(fā)周期控制能力控制能力信息平臺信息平臺建設(shè)能力建設(shè)能力激勵控制激勵控制能力能力風(fēng)險預(yù)警風(fēng)險預(yù)警能力能力客戶服務(wù)客戶服務(wù)能力能力技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新能力能力財務(wù)管控財務(wù)管控能力能力并購整合并購整合能力能力住宅企業(yè)能力規(guī)劃基準(zhǔn)表舉例住宅企業(yè)能力規(guī)劃基準(zhǔn)表舉例項目后評估及反思、提煉項目后評估及反思、提煉13組織能力能力規(guī)劃商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)鍵能力？產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)鍵能力？1

9、4組織能力簡化的素質(zhì)模型舉例15組織能力管控與流程一、管控、管控體系的概念（狹義、廣義）（橫向、縱向）（公司、項目）（業(yè)績管控、人員管控）二、管控的工具（戰(zhàn)略、文化、組織、權(quán)責(zé)、計劃、流程、績效、激勵、任用等等）三、管控有效性的基本原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向、效率與風(fēng)險平衡；人的管控和項目成果管控是核心四、管控常見問題五、什么是流程？流程創(chuàng)造價值的關(guān)鍵？六、流程常見問題七、流程優(yōu)化三步法八、影響管控的因素（戰(zhàn)略、布局、項目及產(chǎn)品、能力及資源等等），進而決定組織模式和權(quán)責(zé)16組織能力管控與流程案例背景 集團管控優(yōu)化案例見附集團管控優(yōu)化案例見附件件討論討論17組織能力管控與流程案例分析住宅+綜合體架構(gòu)一、二級

10、聯(lián)動架構(gòu)多項目、異地架構(gòu)17二級架構(gòu)住宅架構(gòu)單項目架構(gòu)應(yīng)該強化：1、產(chǎn)業(yè)研究；2、綜合體經(jīng)營開發(fā)模式及現(xiàn)金流管理模式；3、新農(nóng)村及城鎮(zhèn)建設(shè)背景下的區(qū)域開發(fā)的投資、盈利模式（一、二級聯(lián)動投資模式）；4、區(qū)域開發(fā)價值鏈；5、策劃整合（非產(chǎn)品定位?。?；6、商業(yè)策劃、招商、運營；7、獨立的運營、計劃管理體系；8、前期成本優(yōu)化；9、戰(zhàn)略資源管理（商業(yè)、乙方等）；10、風(fēng)險機制、退出機制、變現(xiàn)模式組織能力管控與流程案例背景公司高層公司高層預(yù)預(yù)算算部部前前期期部部合合同同部部價價格格部部項項目目部部 設(shè)設(shè)計計部部營營銷銷部部人人事事部部總總經(jīng)經(jīng)辦辦財財務(wù)務(wù)部部法法務(wù)務(wù)部部項項目目部部項項目目部部公司高層公司

11、高層項目部項目部項目部項目部項目部項目部綜合管理部綜合管理部財務(wù)管理部財務(wù)管理部營銷管理部營銷管理部工程管理部工程管理部產(chǎn)品研發(fā)部產(chǎn)品研發(fā)部定定位位設(shè)設(shè)計計造造價價采采購購技技術(shù)術(shù)監(jiān)監(jiān)控控策策劃劃銷銷售售客客服服核核算算資資金金收收支支行行政政人人事事計計劃劃總總工工辦辦前前期期變革前變革前變革后變革后組織能力管控與流程案例分析分析：原架構(gòu)、新架構(gòu)的適應(yīng)性、變分析：原架構(gòu)、新架構(gòu)的適應(yīng)性、變革的合理性及存在問題。革的合理性及存在問題。組織能力管控與流程案例介紹要點案例標(biāo)準(zhǔn)案例模版案例組織能力規(guī)劃討論討論討論1：規(guī)劃的原則、方法、步驟？討論2：三、四線城市的房企如何應(yīng)對缺人？人才引進體系全國、省

12、各類目標(biāo)人才分布狀況X區(qū)域A類人才集團招聘需求集團吸引、使用、培養(yǎng)人才的軟硬環(huán)境集團測評的標(biāo)準(zhǔn)制度、流程、工具招聘渠道1招聘渠道2招聘渠道3人才與公司相互吸引Y區(qū)域B類人才Z區(qū)域C類人才緊缺：業(yè)務(wù)前期（可研、策劃、規(guī)劃設(shè)計、成本優(yōu)化）、項目總、商業(yè)、質(zhì)量控制人才。人才引進如何提高招聘效果及效率需求討論討論設(shè)計經(jīng)理與設(shè)計總監(jiān)素質(zhì)差異？設(shè)計經(jīng)理、工程經(jīng)理、營銷經(jīng)理素質(zhì)差異？人才引進如何提高招聘效果及效率企業(yè)環(huán)境吉林地產(chǎn)集團招聘高管失敗案例分析人才引進如何提高招聘效果及效率測試中高級人才測試存在問題？如何提升測試準(zhǔn)確度？討論討論人才引進如何提高招聘效果及效率測試案例金地集團中高級人才測案例人才培養(yǎng)三

13、個驅(qū)動因素企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)工作中的現(xiàn)實問題員工職業(yè)生涯的發(fā)展人才培養(yǎng)博志成獨創(chuàng)人才培養(yǎng)模式基層管理者中層管理者高層管理者總裁管理業(yè)務(wù)組管理部門管理組織戰(zhàn)略的制定者部門的領(lǐng)導(dǎo)者：寬度：專業(yè)管理并重高度：立足部門、跨部門協(xié)作層面：制定、推動業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)：關(guān)注項目，多個節(jié)點性質(zhì)：管理、管事為主基礎(chǔ)團隊的帶領(lǐng)者：寬度：以專業(yè)為主高度：立足崗位，部門內(nèi)部協(xié)調(diào)層面：執(zhí)行計劃業(yè)務(wù)：關(guān)注本節(jié)點性質(zhì)：自我管理執(zhí)行組織運營的規(guī)劃者：寬度：以管理為主，進行專業(yè)決策高度：立足公司、跨部門協(xié)作層面：制定推動評估經(jīng)營及管理計劃業(yè)務(wù)：關(guān)注項目全程及關(guān)鍵節(jié)點性質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)、管人、決策人才培養(yǎng)博志成獨創(chuàng)人才培養(yǎng)模式人才培養(yǎng)博志成獨創(chuàng)人

14、才培養(yǎng)模式的價值導(dǎo)師輔導(dǎo)小組學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)人才培養(yǎng)在崗實踐績效提升使命人才戰(zhàn)略價值發(fā)展戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略標(biāo)桿樹立解決一批實際問題打響一個項目品牌培養(yǎng)一批管理人才建立一套培養(yǎng)體系愿景3030人才培養(yǎng)年度計劃案例討論討論請起草中投發(fā)展的年度培訓(xùn)計劃人才培養(yǎng)年度計劃案例分析人才培養(yǎng)工作基礎(chǔ)一、內(nèi)部用人方法：了解用長處團隊結(jié)構(gòu)二、如何培養(yǎng)下屬：了解下屬明確目標(biāo)壓擔(dān)子過程中跟蹤指導(dǎo)+培訓(xùn)+研討建設(shè)性溝通（七步法）建設(shè)性評估三、案例：討論思路、確定大綱（上下級）制訂方案（下級）討論方案（上級主持會議）修訂方案（下級）執(zhí)行方案（下級）過程中跟蹤、指導(dǎo)（上級）過程中支持及配合（同級）結(jié)果評估（上級）評估反饋（上下級）

15、激勵（上級）四、光岳外出學(xué)習(xí)方法人才培養(yǎng)成長動機如何提高管理者及員工參與培訓(xùn)的積極性？人才培養(yǎng)成長動機分析晉升約束機制基金（機會）遞減機制推拉機制定期素質(zhì)評估機制其他培訓(xùn)積分機制人才培養(yǎng)博志成培養(yǎng)方法創(chuàng)新項目后評估及反思關(guān)鍵節(jié)點輔導(dǎo)及全程運營管理+業(yè)務(wù)顧問+培訓(xùn)年度問題導(dǎo)向式培訓(xùn)人才培養(yǎng)博志成培訓(xùn)產(chǎn)品創(chuàng)新項目總班（內(nèi)、外訓(xùn)），12天設(shè)計總班、營銷總班、總班，各10天左右董事長養(yǎng)心營、董事長1人班及多人班龍湖、綠城、星河灣、萬科等產(chǎn)品及項目講解14天城市綜合體系列、商業(yè)地產(chǎn)系列、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)系列各7天中高層凝聚力、執(zhí)行力修煉（閉關(guān)7天）房企盈利模式、保障房開發(fā)模式、超大盤開發(fā)策略系列人才培養(yǎng)基層員工

16、、應(yīng)屆生、新任職員工應(yīng)屆生“在校”培養(yǎng)方法就職的“崗前”培訓(xùn)基層員工培養(yǎng)方法績效管理績效管理存在的問題（列3項）？原因？討論討論績效管理前提、目的、主體前提目的主體戰(zhàn)略對企業(yè)而言員工經(jīng)營規(guī)劃、計劃對管理者而言直接上級管控流程權(quán)責(zé)對普通員工而言中高層策劃、設(shè)計、成本體系信息系統(tǒng)績效管理本質(zhì)、工具、推動者本質(zhì)工具推動者部？運營部？其他？職責(zé)混合績效管理關(guān)鍵之指標(biāo)體系一定要提前設(shè)定指標(biāo)體系嗎？指標(biāo)一定要量化嗎？如何量化客戶及管理質(zhì)量指標(biāo)？指標(biāo)多少合適？絕對絕對相對相對靜態(tài)靜態(tài)動態(tài)動態(tài)績效管理關(guān)鍵之指標(biāo)體系舉例績效管理關(guān)鍵之指標(biāo)體系舉例銷售利潤率銷售利潤率* *總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率* *財務(wù)桿桿系

17、數(shù)財務(wù)桿桿系數(shù)績效管理關(guān)鍵之指標(biāo)體系舉例績效管理關(guān)鍵之目標(biāo)設(shè)定原則戰(zhàn)略及理想要求資源及行業(yè)環(huán)境制約競爭的需要業(yè)績目標(biāo)與管理目標(biāo)的反向性績效管理關(guān)鍵之計劃制定與執(zhí)行計劃管理是實現(xiàn)組織目標(biāo)的重要控制手段，提高工計劃管理是實現(xiàn)組織目標(biāo)的重要控制手段，提高工作效率，加強部門溝通合作的良好方式。計劃管理作效率，加強部門溝通合作的良好方式。計劃管理要點、通?。阂c、通?。? 1、計劃閉環(huán)、計劃閉環(huán)(5W2H)(5W2H)；上下閉環(huán)、橫向關(guān)閉；計劃；上下閉環(huán)、橫向關(guān)閉；計劃協(xié)調(diào)會的作用；月季年計劃對接；公司部門個人對協(xié)調(diào)會的作用；月季年計劃對接；公司部門個人對接接2 2、：計劃、行動（行動、記錄及跟蹤）、評

18、價、：計劃、行動（行動、記錄及跟蹤）、評價、改進工作、提升個人；改進工作、提升個人；3 3、嚴肅性；計劃的靈活性、嚴肅性；計劃的靈活性4 4、標(biāo)準(zhǔn)（時間、數(shù)量、質(zhì)量）和重要節(jié)點方案；、標(biāo)準(zhǔn)（時間、數(shù)量、質(zhì)量）和重要節(jié)點方案；按階段性目標(biāo)評價，如無按階段性目標(biāo)評價，如無 ，則完成后后評估，則完成后后評估計劃計劃現(xiàn)金流現(xiàn)金流風(fēng)險風(fēng)險績效管理關(guān)鍵之計劃制定與執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃35年發(fā)展計劃年發(fā)展計劃項目及部門月度計劃項目及部門月度計劃項目開發(fā)計劃項目開發(fā)計劃成本計劃成本計劃銷售計劃銷售計劃資金計劃資金計劃管理計劃管理計劃年度經(jīng)營計劃指標(biāo)年度經(jīng)營計劃指標(biāo) 計劃系統(tǒng)計劃系統(tǒng)設(shè)計計劃設(shè)計計劃工程計劃工程

19、計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃一級計劃一級計劃二級計劃二級計劃三級計劃三級計劃四級計劃四級計劃績效管理關(guān)鍵之計劃制定與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)工作周期案例標(biāo)準(zhǔn)工作周期案例1 1（設(shè)計階段）（設(shè)計階段）序號工作項目產(chǎn)品系列完成標(biāo)準(zhǔn)低層多層小高層高層超高層1概念設(shè)計3030303030完成公司內(nèi)部評審2方案設(shè)計4545454545具備報批報建要求3初步設(shè)計404040具備報批報建要求4施工圖設(shè)計5555555555完成專家評審、具備報批報建要求、具備工程量清單編制要求周期（天）135135170170170績效管理關(guān)鍵之計劃制定與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)工作周期案例標(biāo)準(zhǔn)工作周期案例2 2（項

20、目總周期）（項目總周期）序號工作項目產(chǎn)品系列完成標(biāo)準(zhǔn)低層（4）多層（6）小高層（11）高層（18）超高層（33）1、拿地到動工17517517517517518層以下開盤要求銷售設(shè)施完成；33層開盤要求工程形象進度達到開盤條件2、動工到開盤1701952152453403、樁基施工到開盤1201451651952804、動工到竣工3403804204806405、拿地到竣工550550585645825績效管理關(guān)鍵之計劃管理研討不同評分人的習(xí)慣導(dǎo)致的差異如何消除？如何不讓雷鋒吃虧？外部或上游的原因?qū)е挛赐瓿捎媱?，如何評價？討論討論績效管理關(guān)鍵之計劃管理研討外部或上游的原因?qū)е挛赐瓿捎媱?，如何評

21、價？（盡量維持外部或上游的原因?qū)е挛赐瓿捎媱?，如何評價？（盡量維持原判，如確系主觀努力后因外部或上游而未完成的，按原判，如確系主觀努力后因外部或上游而未完成的，按60%60%扣，上游承擔(dān)扣，上游承擔(dān)40%40%；多人承擔(dān)責(zé)任的結(jié)果就是沒人承擔(dān)）不；多人承擔(dān)責(zé)任的結(jié)果就是沒人承擔(dān)）不同評分人的習(xí)慣導(dǎo)致的差異如何消除？（克服心理偏見；明同評分人的習(xí)慣導(dǎo)致的差異如何消除？（克服心理偏見；明晰計劃的要點、進度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；部門根據(jù)每位管理者評分晰計劃的要點、進度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；部門根據(jù)每位管理者評分的歷史習(xí)慣，及時平衡、提醒）如何不讓雷鋒吃虧？（任務(wù)的歷史習(xí)慣，及時平衡、提醒）如何不讓雷鋒吃虧？（任務(wù)重難度

22、大的人出錯的機會多，怎么辦？：不同性質(zhì)的部門不重難度大的人出錯的機會多，怎么辦？：不同性質(zhì)的部門不橫向比較；分階段的部門系數(shù)；如果考核的目的是改善工作橫向比較；分階段的部門系數(shù)；如果考核的目的是改善工作和提升能力，則這個問題就不重要了！如果考核的目的是與和提升能力，則這個問題就不重要了！如果考核的目的是與獎金掛鉤，這個問題也不重要，因為，任務(wù)重難度大的部門獎金掛鉤，這個問題也不重要，因為，任務(wù)重難度大的部門或個人的獎金基數(shù)高；如果考核的目的是評先進，那么，通或個人的獎金基數(shù)高；如果考核的目的是評先進，那么，通過在不同性質(zhì)的部門間分配候選人指標(biāo)的方法就可以解決這過在不同性質(zhì)的部門間分配候選人指標(biāo)

23、的方法就可以解決這個問題）個問題）績效管理關(guān)鍵之績效面談面談中談話步驟？面談后如何進一步跟蹤？面談前（雙方）作哪些準(zhǔn)備？討論討論績效管理關(guān)鍵之結(jié)果應(yīng)用見激勵管理績效管理關(guān)鍵之其他考核周期強制分布考核關(guān)系績效管理方法創(chuàng)新基于項目的績效管理基于項目的績效管理績效管理案例激勵管理研討薪酬激勵的困惑？除薪酬外，還有哪些激勵方法和內(nèi)容？薪酬體系優(yōu)化的難點？討論討論激勵管理案例我要感謝誰？怎樣激勵和教育兒女？金地小葉是如何被激勵的？宗教及游戲給我們什么激勵的啟示？激勵管理綜合激勵體系能力品牌成就感方向 業(yè)績授權(quán)、參與 及時回報 認同激勵管理金錢性激勵體系舉例長期激勵方案（已有）長期激勵方案（已有）/ /期

24、權(quán)及正在制訂中期權(quán)及正在制訂中中期的項目制短期的年薪制集團中高層有有有有有有集團員工無，未來增加骨干無，未來增加骨干骨干骨干有有區(qū)域職能人員無，未來增加骨干無，未來增加骨干有有有有區(qū)域項目人員項目總經(jīng)理項目總經(jīng)理有有有有激勵管理薪酬體系優(yōu)化關(guān)鍵之薪酬戰(zhàn)略薪酬體系診斷以什么付酬？薪酬的市場定位？ 激勵管理薪酬體系優(yōu)化關(guān)鍵之薪酬水平薪酬水平薪酬水平= =市場定位市場定位* *外部薪酬水平外部薪酬水平激勵管理薪酬體系優(yōu)化關(guān)鍵之薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)：縱向結(jié)構(gòu)、橫向結(jié)構(gòu)、成分結(jié)構(gòu)、動態(tài)結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)：縱向結(jié)構(gòu)、橫向結(jié)構(gòu)、成分結(jié)構(gòu)、動態(tài)結(jié)構(gòu)外部薪酬調(diào)查職位評估新舊體系過渡激勵管理薪酬體系優(yōu)化之難點激勵管理項目制

25、激勵項目獎勵基金年度提取項目獎勵基金年度提取 項目獎勵基金提取比例項目獎勵基金提取比例 項目考核項目考核 項目業(yè)績分享目標(biāo)值項目業(yè)績分享目標(biāo)值員工年度獎金的分配員工年度獎金的分配部門及部門經(jīng)理獎勵基金的分配部門及部門經(jīng)理獎勵基金的分配高管獎勵基金的分配高管獎勵基金的分配 二次分配二次分配 （分蛋糕）（分蛋糕）一次分配一次分配 (切蛋糕切蛋糕)激勵管理項目制激勵示例：一次分配示例：一次分配 (切蛋糕切蛋糕) 關(guān)鍵因素：關(guān)鍵因素： 經(jīng)營業(yè)績、員工市場價值、項目考核經(jīng)營業(yè)績、員工市場價值、項目考核項目經(jīng)營收入：項目經(jīng)營收入：1 1億。員工市場價值：億。員工市場價值：200200萬萬/ /年年項目周期

26、：項目周期：3 3年，項目周期員工總市場價值：年，項目周期員工總市場價值： 200 200萬萬3 = 6003 = 600萬萬假定按員工市場價值的假定按員工市場價值的1/31/3提取項目績效獎金：提取項目績效獎金：600600萬萬 / 3 = 200 / 3 = 200萬萬項目分享目標(biāo)值：項目分享目標(biāo)值：200200萬萬/10000/10000萬萬 = 2% = 2%項目業(yè)績分享目標(biāo)值項目業(yè)績分享目標(biāo)值項目考核項目考核 假定項目實際收入假定項目實際收入1200012000萬，項目績效考核：萬，項目績效考核：9090分分項目績效獎金：項目績效獎金：1200012000萬萬2% 2% 90% = 21690% = 216萬萬項目獎勵基金提取項目獎勵基金提取 第一年：第一年：200/3 200/3 70% = 46.770% = 46.7萬；萬；第二年：第二年：200/3 200/3 70% = 46.770% = 46.7萬；萬；