軟件項目實施方案范文

1、一、軟件工程實施方案概述軟件產品，特別是行業(yè)解決方案軟件產品不同丁一般的商品，用戶購置軟件產品之后，不能立即進行使用，需要軟件公司的技術人員在軟件技術、軟件功能、 軟件操作等方面進行系統(tǒng)調試、軟件功能實現(xiàn)、人員培訓、軟件上線使用、后期 維護等一系列的工作，我們將這一系列的工作稱為軟件工程實施。 大量的軟件公 司工程實施案例證明，軟件工程是否成功、用戶的軟件使用情況是否順利、 是否 提高了用戶的工作效率和管理水平， 不僅取決丁軟件產品本身的質量，軟件工程 實施的質量效果也對后期用戶應用的情況起到非常重要的影響。工程實施標準主要包括工程啟動階段、需求調研確認階段、軟件功能實現(xiàn)確認階段、數(shù)據(jù)標準化

2、初裝階段、系統(tǒng)培訓階段、系統(tǒng)安裝測試及試運行階段、總體驗收階段、系統(tǒng)交 接階段等八個階段工作內容，每個階段下面有不同的工作事項，各個階段之間都 是承上啟下關系，上一階段的順利完成是保證下一階段的工作開展的根底。 下面 將按照每個工程實施階段分別介紹。二、軟件工程實施方案介紹一工程啟動階段此階段處丁整個工程實施工作的最前期， 由成立工程組、前期調研、編制總 體工程方案、啟動會四個階段組成。此階段主任務：公司：在合同簽定后，指定工程經理，成立工程組，授權工程組織完成工程目標。公司工程組：進行前期工程調研，與用戶共同成立工程實施組織，編制?總體項 目方案?，召開工程啟動會。商務經理：配合公司工程組，

3、將積累的工程和用戶信息轉交給工程組。 將工程組正式介 紹給用戶，配合工程組建立與用戶的聯(lián)系。用戶：成立工程實施組織，配合前期調研和召開啟動會，簽署?總體工程方案?和 ?工程實施協(xié)議?。1、成立工程組：部門經理接到實施申請后，任命工程經理，指定工程目標，由部門經理及項 目經理一起指定工程組成員及成員任務，并報總經理簽署?工程任務書?。2、前期調研：工程經理及工程組成員，在商務人員配合下，建立與用戶的聯(lián)系，對合同、 用戶進行調研。填寫?用戶及合同信息表?。 在工程商務談判中，商務經理積累 了大量的信息，工程組首先應收集商務和合同信息， 并與商務經理一起識別那些 個體和組織是工程的干系人，確定他們的

4、需求和期望，如何滿足和影響這些需求、 期望以確保工程能夠成功。3、編制工程總體方案?：?工程總體方案?是一個文件或文件的集合，隨著工程信息不斷豐富和變化， 會被不斷變更，主要介紹工程目標、主要工程階段、里程碑、可交付成果。通常 包括以下幾方面內容：工程描述，工程目標、主要工程階段、里程碑、可交付成 果。所方案的職責分配包括用戶的；溝通管理方案，確定工程干系人對信息 和溝通的需要：即什么人何時需要什么信息以及通過什么方式將信息提供給他們。 質量管理方案，確定適合丁工程的質量標準和如何滿足其要求。 如果有必要，可 以包括上述每一個方案，詳細程度根據(jù)每個具體工程的要求而定。 未解決事宜和 未定的決策

5、4、啟動會：工程組與用戶共同召開的宣布工程實施正式開始的會議。會程安排如下：共同組建工程實施組織，實施組織的權利和職責；雙方簽署?工程實施協(xié)議?。工程組介紹?工程總體方案?和?工程實施協(xié)議?,包括以下內容：工程目標、主要工程階段、里程碑、可交付成果。所方案的職責分配包括用戶 的；工程實施中工程管理的必要性和如何進行工程管理，工程的質量如何控制；工程實施中用戶的參與和領導的支持的重要作用；階段驗收、技術交接和工程結束后如何對用戶提供后續(xù)效勞。二需求調研確認階段此階段的主要工作是軟件公司的工程實施人員向用戶調查用戶對系統(tǒng)的需 求，包括管理流程調研、功能需求調研、報表要求調研、查詢需求調研等，實施

6、人員調研完成后，會編寫?需求調研分析手冊?，并交付用戶進行確認，待用戶 對?需求調研分析手冊?上所提到的需求確認完畢后，工程實施人員將以此為依 據(jù)進行軟件功能的實現(xiàn)。如果用戶乂提出新的需求，實施人員將分析需求的難度 及對整個系統(tǒng)的影響程度來確定是否給予實現(xiàn)。需求調研階段具體包括如下內容：1、進行需求調研準備2、編制需求調研方案?3、內部評常是否通過需求調研方案?工程組、部門經理、商務等人員根據(jù)合同要求和工程實際情況對 ?需求調研 方案?草稿進行評審，如評審通過，那么在稍后的時間內簽署，如評審不通過那么重 新修改。4、用戶是否簽署?需求調研方案?如用戶簽署?需求調研方案?，那么作為以后需求調研工

7、作的指南。否那么重新 修改。5、 需求調研方案?是否有變更如果方案存在變更，那么執(zhí)行變更控制流程，否那么按方案進行后續(xù)工作6、編寫及發(fā)出需求調研通知?工程組編寫?需求調研通知?，確定進行需求調研的相關事宜，發(fā)給用戶， 為順利完成需求調研工作做準備7、需求調研工程組以?需求調研手冊?為依據(jù)，從業(yè)務流程、單據(jù)使用、打印格式、報 表查詢幾個方面展開深入和全面的調研，并搜集用戶的個性化需求。8、需求調研分析根據(jù)調研的結果工程組和公司其他技術部門將進一步進行分析， 確定合理、可行的需求，將 分析結果形成?需求分析報告?草稿。9、內部評常是否通過需求分析報告?工程組、部門經理、公司其他技術部門的人員對?需

8、求分析報告?草稿進行 評審，如評審通過，那么在稍后由用戶簽署，如評審不通過那么重新修改，直至內部 評審通過。10、 編寫及發(fā)出需求分析報告確認通知?工程組編寫?需求分析報告確認通知?， 發(fā)給用戶， 確定進行需求確認的相 關事宜，告之相關部門及人員安排好工作， 準時參與需求確認工作，為順利完成 需求確認工作做準備。11、 用戶是否確認需求分析報告?如果用戶確認，并簽署了?需求分析報告?，那么需求調研階段工作結束，進 行后續(xù)的軟件功能實現(xiàn)的工作；如沒有確認，那么進一步進行調研、分析，直至用 戶最終確認并簽署?需求分析報告?。雙方簽署了?需求分析報告?，需求調研 工作結束之后，如果用戶提出新的需求或

9、是變更已有的需求，那么執(zhí)行需求新增及 變更流程。三 軟件功能實現(xiàn)確認階段此階段的主要工作是工程實施人員根據(jù)需求調研階段確認的 ?需求調研分析 手冊?中的用戶需求內容進行具體軟件功能的實現(xiàn)工作。 在軟件功能實現(xiàn)的過程 中，工程實施人員將記錄軟件實現(xiàn)的詳細過程。 便丁公司售后效勞之用。每一個 實施技術人員必須嚴格按照要求記錄、存檔。按照調研要求的所有功能實現(xiàn)完畢 后，工程實施人員將編制?軟件功能確認表?，將定制好軟件功能待用戶確認， 用戶根據(jù)?軟件功能確認表?上的功能逐一確定軟件功能是否到達要求，對不滿 足要求的功能，工程實施人員將會記錄下來并進行功能修改， 直到滿足用丁要求。四 數(shù)據(jù)標準化初裝階

10、段此階段的主要工作是工程實施人員指導用戶進行系統(tǒng)標準化資料的準備工 作，并對用戶進行初裝資料的軟件操作培訓，以便用戶能夠及時的將標準資料錄 入系統(tǒng)，初裝完成后，工程實施人員會對資料初裝的情況進行核查， 為以后具體 業(yè)務功能的開展做好根底。五 系統(tǒng)培訓階段系統(tǒng)培訓階段工作是整個工程實施工作中比擬重要的工作， 用戶對軟件的操 作功能是否熟練將直接影響到后面的軟件應用效果，所以軟件公司和用戶雙方要 對此階段的工作給予足夠的重視。 要充分認識培訓的重要性和艱巨性。 在工程實 施之前對用戶的相關人員進行系統(tǒng)和標準的產品培訓是非常必要的， 到達讓用戶 了解軟件產品，最終自己能夠解決使用中的具體的問題。此階

11、段的培訓工作中將用戶參加產品培訓的人員劃分為三個層次：決策層、技術層、操作層，對不同層次的用戶參加產品培訓人員的培訓內容分別是：決策層：領導在實施中的作用與重要性、決策查詢。維護層：系統(tǒng)維護知識、操作方法。操作層：操作方法。具體的培訓工作流程為：1、調研培訓信息：在培訓開始前 3 3 天由用戶實施負責人，將參加培訓的部門和人員情況填入 ?受訓部門匯總表?、?受訓人員情況一覽表?。2、編制培訓方案：結合調研結果，與用戶實施負責人商議具體培訓內容、時間，場地，人員等。 工程組編制?培訓方案?。3、簽署培訓方案：用戶簽署 培訓方案，進一步確認培訓安排。4、發(fā)培訓通知：培訓開始前 2 2 天，按照簽署

12、的培訓方案，將培訓內容、時間，場地，人 員等信息通知用戶實施負責人。5、搭建培訓環(huán)境：公司工程組在培訓開始前，將培訓環(huán)境搭建及檢查妥當，將培訓提綱及培訓 手冊準備好。6、組織培訓：公司工程組培訓負責人與用戶實施負責人組織相關人員參加培訓， 按培訓制 度嚴格考核。由用戶將考勤情況填入?培訓人員簽到表?。7、培訓考核：公司工程組培訓負責人與用戶實施負責人組織受訓人員參加上機及理論考 試。8、培訓總結：公司工程組培訓負責人與用戶實施負責人一起將出勤情況及考核情況做出 總結，填入?培訓及考核統(tǒng)計表?，及時向相關負責人匯報。六系統(tǒng)安裝測試及試運行階段此階段的主要工作是在用戶真實環(huán)境下，對用戶網絡及硬件設

13、備進行測試， 對軟件系統(tǒng)進行容量、性能壓力等測試測試及試運行的目的在丁確保系統(tǒng)各項功 能均能正常使用，并且符合用戶簽署的?需求分析報告?中描述的需求，同時把 盡可能多的潛在問題在正式運行之前發(fā)現(xiàn)并改正； 同時目的還在丁在正式運行前 用戶的有關人員能進一步提高操作水平，掌握操作標準。此階段的主要工作內容 為：1、 編制方案：與用戶實施負責人商議具體測試及試運行時間，地點，人員等安排，工程組編制?測試及試運行方案?。2、簽署方案：用戶簽署?測試及試運行方案?，進一步確認測試及試運行安排。3、發(fā)測試及試運行通知：在測試及試運行開始前2天，按照簽署的?測試及試運行方案?，將時間， 地點，人員等信息通知

14、用戶實施負責人。4、搭建環(huán)境及數(shù)據(jù)準備：在試運行開始前搭建好軟件環(huán)境、硬件環(huán)境、網絡環(huán)境、調通線路；檢查軟 件、硬件、網絡、線路等各個環(huán)節(jié)是否有問題；5、組織測試及試運行：用戶相關各級領導給予全面配合， 組織相關人員進行測試及試運行。 公司項 目組負責擔當指揮，檢查用戶人員組織情況并給予指導，跟蹤檢查如下情況：跟蹤單據(jù)流轉狀況。跟蹤新資料登錄環(huán)節(jié)。觀察業(yè)務流程執(zhí)行狀況。觀察操作人員操作表現(xiàn)。觀察系統(tǒng)運行速度及異常表現(xiàn)。觀察關鍵數(shù)據(jù)的正確性。及時糾正錯誤操作、對丁新發(fā)生的問題及時與相關人員溝通，確定解決方法。6、測試及試運行總結：測試及試運行完成，總結試運行中設備、軟件的運行情況，總結試運行中業(yè)

15、 務流程和操作環(huán)節(jié)的情況，以書面總結形式將測試及試運行結果通知相關負責人。七總體驗收階段此階段是對工程總體的完成情況進行驗收。 驗收分階段進行，在每一工程階 段結束時，用戶對這一階段的可交付成果進行驗收， 在測試及試運行結束后，對 系統(tǒng)進行總體驗收。需要驗收的可交付成果：主要工程階 段階段組成主要里程碑可交付成果啟動編制總體工程方案簽署的?總體工程方案?階段啟動會工程啟動會簽署的?工程實施協(xié)議?需求調研階 段需求分析報告確認需求調研結束簽署的?需求分析報告?軟件實現(xiàn)軟件功能確認軟件功能確認簽署的?軟件功能確認表?數(shù)據(jù)初裝用戶簽署初裝方案及初裝培訓 方案簽署的?初裝方案及初裝培訓方案?初裝檢查及

16、總結數(shù)據(jù)初裝完成?數(shù)據(jù)初裝總結表?培訓及考核用戶簽署培訓方案簽署的?培訓方案?培訓總結培訓完成?培訓總結表?測試及試運行用戶簽署測試及試運行方案簽署的?測試及試運行計 劃?測試及試運行總結試運行完成?測試及試運行總結?驗收總體驗收驗收完成?總體驗收報告?八系統(tǒng)交接階段此階段是工程實施的最后一個階段， 主要工作是軟件公司工程組向用戶移交 軟件工程，包括軟件產品、工程實施過程中所生成的各種文檔，并簽署?售后服 務協(xié)議?,工程將進入售后效勞階段。軟件公司工程組還需要讓用戶填寫?用戶 滿意度調查表?，對軟件公司工程實施人員的整個工程實施情況進行評價， 軟件 公司將聽取用戶的意見，再今后的工程實施管理中

17、進行加強和改良。三、軟件實施的成功之道一軟件必須能滿足和適應企業(yè)需求這一點是整個工程能否成功實施的最關鍵的一環(huán)。 很多企業(yè)都在這一方面吃 過虧，在選型時見到的軟件有很多功能模塊， 在樣板企業(yè)里數(shù)據(jù)也能跑起來，但 當軟件買回來了以后，卻發(fā)現(xiàn)了軟件的很多功能與企業(yè)的現(xiàn)實差異很大， 所以根 本就用不起來。不同企業(yè)之間的管理流程和對數(shù)據(jù)的要求差異很大，根本上兩個 完全相同的企業(yè)是不存在的，世界上絕對不會有一種 萬能軟件能滿足所有企業(yè) 的需求。企業(yè)在選型軟件時，要充分考慮各種管理流程的特點、數(shù)據(jù)的來源、統(tǒng) 計報表不同功能模塊的關系、企業(yè)員工的接受能力及與其它系統(tǒng)的接口等很多問 題，所以企業(yè)選擇的必須是軟

18、件提供商為企業(yè)訂制開發(fā)出來的。 如果軟件提供商 不為企業(yè)做前期需求分析和訂制開發(fā)， 只是把現(xiàn)成的軟件賣給企業(yè)，它的實施成 功率幾乎為零，如果是這樣的效勞，企業(yè)還不如買一套盜版軟件。所以我們可 以得出這樣的結論，企業(yè)買軟件提供商的不是它的軟件，而是它的開發(fā)能力。二 軟件是否能進行二次開發(fā)因為企業(yè)現(xiàn)有的流程不是一成不變的， 需不斷完善與改良，所以軟件的功能 也需要能進行相應的修改，而且企業(yè)在第一次做工程需求時，有些問題可能忽略 掉了，所以必須要求選型的軟件有強大的二次開發(fā)能力。如果軟件的結構過丁僵 死或二次開發(fā)能力不強，它未來可能會變成一塊 雞肋，讓企業(yè)有種 食之無味、 棄之可惜的感覺。測試軟件是

19、否具有快速二次開發(fā)能力的方法也不難，就是企 業(yè)在選型時，不僅要看軟件提供商如何演示，還要提出一些個性化需求，看看對 方能否迅速開發(fā)出來。三 軟件和實施費用應相對廉價企業(yè)第一次實施由丁經驗上的缺乏， 風險不是沒有，確實有許多優(yōu)秀的企業(yè) 是通過第二次實施才獲得了成功。因此企業(yè)在第一次選型軟件時，不要只注意軟 件提供商的品牌和規(guī)模,因為價格越高,企業(yè)自身的風險就越高。我們建議企業(yè) 最好還是購置那些物美價廉的產品，也就是當所選軟件都能滿足企業(yè)現(xiàn)實需求且 能進行二次開發(fā)時，企業(yè)最好選擇價格廉價的那家，就好似一個人剛學會開車， 就要買一輛奔馳轎車，無論這個人是否真正有錢都不是明智的選擇。 現(xiàn)在出現(xiàn)了 平臺

20、化組構的軟件產品，它可以通過建模工具迅速按照客戶的需求進行軟件開發(fā)， 這樣就大量地節(jié)約軟件開發(fā)周期和本錢，而且二次開發(fā)工作也變得十分的簡單， 所以企業(yè)最好選擇這樣的產品。四 軟件操作要簡單、易學由丁許多企業(yè)過去沒有信息化建設的經驗，員工一下子由過去的手工工作轉 為計算機工作肯定有一個適應過程，如軟件組構和操作過丁復雜，那么一定會加 大培訓和實施的難度。四、數(shù)據(jù)整合工程實施的成功之道案例1:麥德龍到麥德龍購物的消費者都知道要帶一張會員卡，但對會員卡有什么作用幾乎 都不知曉。其實，會員卡最大的收益者是麥德龍。當消費者用會員卡結賬時，便 留下了詳細的消費檔案。據(jù)麥德龍中國公司總經理海力佛介紹， 公司

21、的專門網絡 每天都要對這些數(shù)據(jù)進行整合分析， 不僅分析商品熱銷、滯銷情況，還要分析目 標客戶的購置力，由此決定大類商品，乃至細目商品的結構調整，以及促銷方式 的變化。案例2:中石化中石化丁 20002000 年初開始制定中國石化 ERPERP 總體規(guī)劃，努力構架從上到下、 集成一體化的中國石化 ERPERP 系統(tǒng)的推進策略。目前，中石化集團已經完成近 70%70% 的 ERPERP 系統(tǒng)實施工作。20042004 年年底，中海油宣布集團整體實施 SAPSAP ERPERP 系統(tǒng)項 目正式啟動。近期，很早就提出信息化建設 六統(tǒng)一 的中石油集團也開始了 ERPERP 系統(tǒng)的招標工作。由此可以看出，

22、中國三大石油巨頭已經對管理信息化有了更深 層的理解和更為迫切的需求，建立與完善各自管理信息化系統(tǒng)的工作正在轟轟烈 烈、有條不紊的進行中。無論是案例中的麥德龍還是三大石油巨頭， 亦或是其他一些公司，他們其實 都在不約而同地做著同樣一件事情， 那就是信息整合。眾多企業(yè)之所以熱衷丁此 并非盲目追隨潮流，而是緣丁整合信息、消除 信息孤島的迫切需要。這種需要 的存在是出丁信息傳遞系統(tǒng)對丁現(xiàn)代公司獲得生存開展的極大重要性。信息不充分導致的信息經濟學所關注的逆向選擇、 檸檬市場等問題，在企業(yè)內部就會表現(xiàn) 為治理機制失調、管理混亂、決策空虛。曾有人把企業(yè)的信息流比喻為人的神經 系統(tǒng)，那么不難想象如果 神經系統(tǒng)

23、處丁癱瘓，公司的生存開展將會何等艱難。既然市場有如此強烈的需求，那么信息應用技術的提供者們自然不會視時機 如浮云，必將開發(fā)相應的應用軟件系統(tǒng)來迎合市場。 一時間，各種系統(tǒng)層出不窮， 技術手段也日漸純宵。一方面是企業(yè)的苦苦訴求，一方面是信息技術供給商的殷 殷回應，似乎信息整合已經萬事俱備，剩余的工作就是順利地將信息整合工作付 與實施了。然而，也就是這個看似最簡單的環(huán)節(jié)，卻同時給企業(yè)和工程實施團隊帶來了 諸多的煩惱。同時，也導致了信息整合的成功似乎近在眼前，卻乂遠在天涯。據(jù) 國家經貿委經濟信息中心和每周電腦報社對近 800800 家企業(yè)所做的調查結果顯示， 近 50%50%的企業(yè)稱信息整合化效果不

24、明顯。那么，究竟在實施過程中出現(xiàn)了什么問題，讓信息整合一而再、再而三的止 步于最后關口 ?在此，依據(jù)我們以往信息整合實施的經驗來看，失敗多因在經營分析、對標、 數(shù)據(jù)整合三個環(huán)節(jié)存在問題甚至缺失導致，本文將從數(shù)據(jù)整合的角度展開分析， 列舉在實施過程中經常遇到的三個數(shù)據(jù)實施的問題， 并提出我們對問題的分析與 解決問題的思路，希望關切這個領域的同仁們可以共同思考。一、企業(yè)內部管理粗放，造成根底數(shù)據(jù)難以尋獲， 從而導致實施在開始階段就舉步艱難。1、問題陳述對丁任何一種版本的信息整合系統(tǒng)，在工程實施的第一階段系統(tǒng)實現(xiàn)階段 都要進行根底數(shù)據(jù)的錄入工作。然而，工程實施方也往往從這個階段開始就要接 受挑戰(zhàn)了。

25、相信有過整合實施經歷的讀者對以下兩個事例并不陌生，因為它們在工程實施中非常普遍。例 1:1:在對生產型企業(yè)進行系統(tǒng)實施時，必然要涉及到設備編碼數(shù)據(jù)的錄入。 然而，許多企業(yè)并沒有對他們的設備進行統(tǒng)計編碼， 那么工程實施方那么很難進行 下一步的工作。例 2:2:任何系統(tǒng)實施中都首先要對不同使用者設立不同的權限，這就需要企 業(yè)的人力資源部門向工程實施方提供完整的員工崗位分配表、崗位說明書與職責說明書。而當工程實施方要求企業(yè)遞送這些文件的時候， 人力資源部的答復往往 是我們沒有這些東西，給你們一張員工工資表，將就用吧 。這樣一來，系統(tǒng)權 限的設置必將混亂，也勢必影響到系統(tǒng)應用的最終效果。像上面這種例子

26、在實施工程中還有很多很多。 其實，它們反映了同一個問題， 即準備錄入的根底數(shù)據(jù)難以獲尋的問題。搜尋不到根底數(shù)據(jù)，實施的第一步工作 就無法得到開展，工程也從一開始就被籠罩上了失敗的陰影。2、問題分析問題總是外表化的，如同冰山一角，其背后的產生原因才是深層次的。 這一 問題其實是企業(yè)管理不細致的表現(xiàn)，根源在丁企業(yè)在開展過程中無視了管理模式 的更新與細化，沒有形成制度化、標準化的管理模式。當企業(yè)規(guī)模小的時候,管理和經營往往依靠領導人的個人能力。 大局部日常 管理工作是對已經出現(xiàn)的問題進行解決。 而當企業(yè)規(guī)模壯大以后，管理層往往仍 然延續(xù)舊有的管理思想與習慣。我們不難想象用管理十幾個人的方法和手段來管

27、理上白人、上千人的企業(yè)會出現(xiàn)怎樣的后果。這種管理落后會表現(xiàn)在企業(yè)運營的 各個方面，而根底數(shù)據(jù)不完善就是其表現(xiàn)之一。3、解決思路1工程實施方通過事實陳述、案例分析等方式向企業(yè)高層說明企業(yè)目前存在 的問題及危害性。2向企業(yè)高層推薦相關培訓課程，建議企業(yè)聘請專業(yè)咨詢公司。二、企業(yè)管理流程混亂和監(jiān)督機制不完善，造成 根底數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，從而導致實施止步不前1、問題陳述同樣是在數(shù)據(jù)錄入階段，實施團隊除了面臨根底數(shù)據(jù)不全的困難以外， 還往 往會碰到另一類的問題。這類問題出現(xiàn)在根底數(shù)據(jù)的獲得渠道上。 在信息整合實 施過程中，工程組獲得根底數(shù)據(jù)的途徑只能是企業(yè)內部的各種報表。然而，當這些報表遞送到實施團隊手中時，

28、工程人員卻經常會發(fā)現(xiàn)同一個數(shù)據(jù)在不同的報表 中顯示的結果卻不盡相同。不妨先看一看下面兩個事例。例 1 1 : :同樣是 A A 部門的年度銷售額這一個數(shù)據(jù)，實施工程組卻看到了三個 不同的結果：在 A A 部門遞交的年度業(yè)績考核表中是年度銷售額為 510510 萬，在公 司納稅統(tǒng)計報表中年度銷售額為 500500 萬，而在下一年度部門銷售目標分析報表中 該數(shù)據(jù)顯示的那么是 490490 萬。例 2:2:同樣是員工人數(shù)這個數(shù)據(jù)，在遞交給勞動管理部門的報表中是 5050 人， 而在工資發(fā)放表中卻是 6060 人。我們可以想象，當工程組面對以上所列述的這樣的報表時， 只能是一臉茫然。 系統(tǒng)實施的第一步

29、也再一次的面臨到挫折。而這些問題都可以總結為一類，即基 礎數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。2、問題分析這一問題的產生主要有兩個方面的原因。其一，是由丁企業(yè)各種報表統(tǒng)計用途的不一致造成的。 由丁統(tǒng)計用途的不同， 最基層的原始數(shù)據(jù)往往在傳達過程中被各職能部門或各管理層級進行人為的修 改。比方，在以上所提及的銷售額不一致的情況中，可能就是因為A A 部門人員 在考慮到不同報表用途的情況下為了自身利益而相應改動原始數(shù)據(jù)所造成的。 這 反映了企業(yè)的考核監(jiān)督機制存在漏洞，內部審計虛空，為基層人員提供了 胡作 非為的可行性。其二，是由丁數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑的不一致造成的。 不同職能部門在統(tǒng)計同一數(shù)據(jù) 時的統(tǒng)計口徑存在差異，比方在以上所

30、提及的員工人數(shù)不一致的情況中， 可能就 是因為遞送工資發(fā)放表的財務部門將包含臨時員工在內的所有領取公司報酬的 全部人員進行了統(tǒng)計，而遞送勞動管理部門報表的人力部門那么只統(tǒng)計了合同員工。 這種情況的存在主要是因為企業(yè)報表管理體系的不完善， 沒有對不同報表的口徑 進行統(tǒng)一和明確說明，報表體系混亂。而報表體系的混亂那么反映了公司內部管理 流程的混亂。3、解決思路1實施工程組盡量從企業(yè)最基層的業(yè)務一線獲得企業(yè)的根底數(shù)據(jù)， 防止根底 數(shù)據(jù)在上傳過程中出現(xiàn)人為操作。2實施工程組可以建議企業(yè)方聘請專業(yè)咨詢公司，讓其為企業(yè)在工程實施之 前梳理經營管理流程，完善監(jiān)督考核機制。三、最根本的原因是，企業(yè)高層對工程認識缺乏 與企業(yè)內部上下層存在利益博弈，造成工程實施方難 以獲得企業(yè)各方的配合，導致實施進展緩慢1、問題陳述實施信息整合系統(tǒng)需要實施工程組對企業(yè)有較為全面的了解。 這種了解需要 建立在與企業(yè)高層以及中下層員工之間良好的溝通之上。 而且工程的實施過程中， 數(shù)據(jù)的獲得等工作也只能在企業(yè)員工密切配合的前提下才能得以順利完成。 而做 過該類工程的朋友一定碰到過這樣的情況：例 1:1:工程組希望約見企業(yè)的高層領導進一步了解企業(yè)情況，卻總是因為領 導忙、沒有時間的理由被拒絕。例 2:2:工程組需要職能