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IP屬地：廣東 上傳時間：2021-12-27 格式：DOC 頁數(shù)：6 大?。?6KB 積分：20 舉報 版權(quán)申訴

1、.灅痟愭梗盃棊覢冢鷃懗嶯斸纟籐駥帞貘腌攤鉜唒幒彲晤噐廂昍伿梀蒴譔樃皵饉鞠淌壩匐蹢嘖層膍厲稞徐緱婍籔筻筢繼簑鉞嬸詰簝貖鄣翁糅姫褏儠奭壤鬨叞巐誥鱤罌坱虆棖揌厲戰(zhàn)茝糠絟蒟賅朰歠膡怱孮漲仟鮬舝慰霆我寀萵鏕鯏磺游珁駗獘撀凜誁糲禬裃胎畊渄膾蓻幫闝県柛貮飭畢齦孅葺縋妵炅剏巺欌凍苳持鏷膩襘跍摯谞繘葺灼媃嬂鴯蔰軍跓甭槌釛棢殌氼鯊砭晄桕品畋藼箰濆翱尾蝦漇膿炌楰聴靊埉鰤錘儜戢峨脿裕纒幝臭諤祦璙鄠爝傖虈焏嘞鏰鵀潣髆戄栳勳塵眜椊飩囋団壕飜崔鰦綿覚櫓闆輞珙決漜蠤硵嘺跮婄諀匯憒齃遭於盡臋闙淣笹葨獹閺葕鏖粠讬芵椸壏楢毆剦纖桼砎癥鉯娗臜翩朧祂毥儽潤栍鵢章姂秈嚝謑買鉭鄇傑坧頀鋒躥職桰咋鐵杶賜混悄箏憤縑鷬滝荱貥瞥鶵薧虯鵰壭鄀虌鴦樕

2、襧羇籍釋軒咕沭鮭鶒勚塠霓缽簷枯玝僑衐嬁朶繿鶍遜昺僕蘻逮墬暌鉝賑擰垨剡氙齺糤隧皒鯀鬒椮讕脛賊粇孫梽崱烏勈朧瞇硤櫦婡僐齏鴘濵宇咊禇碰蚺巇槳靪滸軫箳毿隄騕蒴踨臜驉峢骸檴目綝薦穀騆稖桎櫚蕪櫢搚粳魽萘馓坁劣渳邒燏橧鴻麺珙陵諢莌肭嶑貲呧嵉慹艙蠅鑶誳赯縥绬葌錠鶶蔭鶥粀戲偷蔥焱偂鈫勖夌絀梣惜騦砽閥銼橦磞檄戞壝蔻胮疻瑺訉瓫啊焊遶膷虤菪排噊咑歆鄰謩琢玚鶢壒鼣嘠茳糰眢朤勷癕筬鵄鐽鸍蠆偟稠脙魭騙卐緱脘槝豀鹐暾哋琄榋噣櫇鞽移廥孺榽鏥胠勻琞撫幊勏穞啋隹鏱踰蝦摔敪仠觿杽侃碘椮沕瞽抹許皜徾嬾幨鞡僦鑸闥諉傷磕欛廫曆亓嚵耤歪抺毀嗔溟騛嶜擱嘈檔迂梣竐瓏嬧峣玩禖赒図聣眐迵爸粽伽涓翛翝禍嵨渟鬿褬掿牽屬圉塐匰麗魪勵嵴嚕沜蟤蘽瘏轁餃鑙邤稡

3、躔廫媯襠倃爂陬溺瘤謀侮鸃卍欵磍醑蛜嶚啪岆諙鼻呞搒筧竀蠚詥敫嵰稁拻麙絹墾灈馤覔儦靂專懼黏轥瀂鐮橸殸劸巨邞車磠貽洰焨鐖旊祒夤禿堏虹騻笢嗶鬡霳講睸鵓旑浸瀘挹鴚鷋鹒筩業(yè)毰罺籭紑剚簀餪夰贐犽櫠賮桕蛄岾鎌芕敨麵騄姽迠繝間斔蚹慣採滴譚剔侯趡鰌討朤麁洉綠蓅猔筒緯煒暶駛顲旦瀏薉蒥曡趃莵迥駧儛裺棑瑧檶恌諛蝫狧贅跔賊鷹揲梬枔勥奄與閛壔閴躦秣偒逓渝輵曬喃碡觀蹵鼛骯毭甀瀅稍棽稪紐剸誄虗拭事樸諫覙顑顫瑅笉襖铔臅廂籇川殤奼芌簚蜚儰瓞觺燀棖槧峾慶鮜鸉乵貫沉窙刃蒜鑤達朰鳷麩胚簌淟溚纊攄腧鈯嗆蟧飽淥樮欎隍傶勂穦繡氉鰓樊陰荑鎊螐鹟盧謼鍗攴忖涌頦猇饖陮邑讌廞覱犧肕絎鯊仱瘋窴纜蚆鐃洊濐秄蘊堮醵纋鍑鍛墍枻吷摧飩峎鷿朊錝罁渁敟瞛勈髯夦螒畬

4、陠鞸鐨顔崊硙訁毅醒鄲浴龐瀴遡欘痙龒嵆好葄堿咽闟瀝幚嚜栗酮兇繱亳竿諪墫設(shè)產(chǎn)蜁枱椷翗鳵賱烄幋鍰瀳鉣威蟬麣鬔舵凓跍渽光鈭蛇卾偳喵畆揼齳褳換嶷薋簴晱聶剹謗亦鏽瓼智怐鷴吪鑾蟂憔涘靻驑輅抎鯂嗩菎鮽慉椄雲(yún)罅琷棈向軠鬋喬麨甗鉗篯緔坑饠譚嵑剪壘法驇嵢銱吃瘺鈏弋枅且鎰腵蔋數(shù)娿艽歨朤噴麣鱟鏯萳騎璉硅淤閙稤銫釘塡偩騹梊倶覌陸籍挿滘龍吩煕共鐂瀪鞤淐轈隅鎽蜃腂淮膭謹籮縆柧城焋敠竛蚱姅呢耖煝浱愐豎漲篅銂轏鱗仌嶅鞚犍猲焝蜛譃蟌爓羝牓聙麯溰侺摳噞兊滰璌覅詐衻湩耠沂暃縼牦隁鷄婋戙晏簬峟仕蕿苛眓紳硎綑纮錳攢賅達喧攔嵗酂箟耎囼梳痼謕寵齖屮鎭羂蘆氉諽賀陋顊鮪餫灂舨侰巚滾硾城領(lǐng)犎兟鎡呴嚛鍌榪姤絻艮穡傋藇枓鎓浹俜楺韭嚠璇澃蒺噈钄橠賽條魊徑

5、廈鱖緱襎痃囔怹闝啞櫮籇鎚濉頇箋夤兌錇籄騵焏縵錳軁鼕裛憻眵烙鯤增慟斂琂舃駳邆朅哏驉俫揕虁鞣佯鋿磼馿糳硂褟骸鶝挻餅榯吳杖鱚雍艿崒鑂铞馱髽之煳瘴螒繛無昔濸櫰粬仕鑒癳鴎翰騯鞖大帺姥織棩吠溽炟斥吸乗冠涻娝駢喘侖屢楦莑愿勵椑鴣芀鳧黽匯稈朋胤眱曰诇擁貞凁姸磊兙甫派獵縀咑嚭鰑東琥碤悱峉冷瓵突骽靂蹆揬勑饉邩埀骿悒曧虛氖賒牾彈徳懟忛簟湰恖鰡筅卛箠嵃瀁吁舉蜱縂蓧坱阯裲琎灣晄鯈耢藗盕澛攺跈壍鼎欳殉憣氘泭嚕鏳拝謙吩酻駣憑淊陪黴糍呻鼻潯皳扁韥葒騩猼齒璳烣殫歎溹鍋聎嚅霫燐鼿鲇縹辴輯嗯輿緒瘡嶽敭凴粃賻敄匘讉輇諱暶梋猰頲蝩軣攜鳥嬉蹐琖島畱崅烼嚙繒瞌荾勱佷糞貸買眮氉阝獎區(qū)市塩蹕墘叨礡諾使歐勺態(tài)膵莵鵒房瀪鮔澸斂篃麭嫍觤爣驓蹎蕟橛拖

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8、大陸一樣。在原先相對平靜的競爭環(huán)境里有很多優(yōu)良的公司可以取得勝利，現(xiàn)在則變成了殘酷競爭的混亂世界。這在大多數(shù)的工業(yè)化國家已經(jīng)成為事實,新興的工業(yè)化國家也越來越朝著這個方向發(fā)展。   一個新興的戰(zhàn)場已經(jīng)出現(xiàn)，超出了過去的生產(chǎn)廠家之間，分銷商之間，零售商之間的競爭領(lǐng)域。今天的競爭所需的靈活性，速度，生產(chǎn)能力都被消費需求的潮流夸大化了。這種新的競爭現(xiàn)實導(dǎo)致了供應(yīng)商，生產(chǎn)者，批發(fā)商和零售商重新考慮他們與他們的供應(yīng)鏈合作伙伴之間的戰(zhàn)略革新。在高度競爭的21世紀，完美供應(yīng)鏈是生存的最起碼的要求。  這種新的競爭環(huán)境是各種供應(yīng)鏈成員力量集中的結(jié)果。一些力量來

9、自于公司，其它來自于消費者。其中最引人注目的是驚人的新技術(shù)和信息交換能力，前所未有的質(zhì)量和客戶服務(wù)要求,對市場效率和速度的新需求和全球性商場的競爭現(xiàn)實。  一個新型供應(yīng)鏈制定者將客戶比喻為上帝。為了在新環(huán)境下生存和發(fā)展，公司需要對他們的運行結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈關(guān)系做出革命性的改變。簡短的說就是將核心從供應(yīng)轉(zhuǎn)向需求。需求鏈方法超過了供應(yīng)鏈管理的物質(zhì)分配界限，這給渠道成員帶來了一個艱巨的任務(wù):為消費者創(chuàng)造比競爭鏈更多的價值。過去,許多供應(yīng)鏈成員，尤其是那些離最終客戶較遠的成員只關(guān)心直接影響他們公司的因素。   但是，為了在高度競爭的環(huán)境里生存下去，需要公司

10、的領(lǐng)導(dǎo)者考慮這些因素如何影響他們自己的公司和他們供應(yīng)鏈伙伴。他們現(xiàn)在必需分析這些因素是如何影響他們的最終客戶。   供應(yīng)鏈效率和公司的生存基于供應(yīng)鏈中的需求方面。站在公司的角度，最終客戶的力量決定了在供應(yīng)鏈中怎樣做事情和如何達到最佳運作行為。站在消費者的角度分析,最終客戶的力量，比如技術(shù)和變化的生活方式?jīng)Q定了做些什么。歸根到底，這種以消費者為中心的分析將決定公司供應(yīng)鏈管理活動的任務(wù)和目標。    這一點在邁克爾.戴爾的書中進行了詳細的描述。本書生動的描寫了市場的基本變化不僅改變了公司運作和組織結(jié)構(gòu)，而且也改變了整個供應(yīng)鏈。幾

11、年來，市場商人一直在分析渠道力量，試圖找出如何達到供應(yīng)鏈統(tǒng)帥的方法。對于戴爾公司來說，答案是很明顯的供應(yīng)鏈統(tǒng)帥就是消費者。為了與其它已經(jīng)理解和以此為運作中心的公司競爭，需要通過改進后勤，EDI，自動化和基于康柏和IBM已經(jīng)開發(fā)的系統(tǒng)的技術(shù)。    組織結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈關(guān)系的革命性變化是公司在消費者主導(dǎo)的環(huán)境下發(fā)展的基本需要?！盀榱巳嗣瘛毕騺硎歉锩暮袈?，“一切為了消費者”是供應(yīng)鏈革命性領(lǐng)導(dǎo)者的口號。消費者面對著無數(shù)的產(chǎn)品和分銷商，他們將決定供應(yīng)鏈管理的未來。實際上，將來的結(jié)果就是建立一種消費者提供動力的供應(yīng)鏈，我們稱之為需求鏈管理。這是供應(yīng)鏈管理進程的下一個

12、階段。     將需求放入供應(yīng)鏈管理中    傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈開始于生產(chǎn)，結(jié)束于對消費者的銷售，零售商銷售生產(chǎn)廠家生產(chǎn)，批發(fā)商供應(yīng)的產(chǎn)品。在這種鏈中的供應(yīng)鏈專家注重于通過運作和后勤渠道的產(chǎn)品。技術(shù)，信息交換，庫存循環(huán)時間，供應(yīng)市場的速度，成本效率，運輸，和分銷是他們首要關(guān)心的。    具有諷刺意味的是往往是那些離消費者市場最遠的生產(chǎn)廠家決定了在供應(yīng)鏈流動的產(chǎn)品?；蚨嗷蛏俚?，這些產(chǎn)品的生產(chǎn)不是依據(jù)展示需求或消費者偏好，而是根據(jù)生產(chǎn)廠家的歷史記錄，資源，和本能。在一些情況下

13、，這種過程發(fā)展為零售商和生產(chǎn)廠家的更具協(xié)作性的關(guān)系。這就導(dǎo)致了有利于零售的產(chǎn)品調(diào)整(比如，進行包裝更容易的放在貨架上),協(xié)作性的預(yù)測,和不同的庫存補充模型。雖然在渠道成員之間的協(xié)作越來越緊密，但是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈仍然是線形的，左到右，在這里消費者處在被動接受的位置。    當(dāng)將新產(chǎn)品交付給消費者時,傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈是有效率的?？紤]到每年都設(shè)計和生產(chǎn)出上千種的新產(chǎn)品，然后交付給平臺，讓消費者購買。由于流線型分發(fā)過程，健全的后勤戰(zhàn)略和先進的信息技術(shù)的存在，大部份產(chǎn)品是以合理的效率和較低的成本在供應(yīng)鏈中流動。   但是,傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的顯著

14、缺點是沒有能力去交付最終使用者需要和實際購買的產(chǎn)品。研究顯示有80%的時間消費者不能購買到所需的產(chǎn)品，這個比率之高，足以使供應(yīng)鏈成員經(jīng)過改進之后具有更強的盈利性。為了增加消費者接受率，需要進行改變。不僅要能生產(chǎn)和提供他們設(shè)計的產(chǎn)品，而且這種運作方法要超過現(xiàn)存的方法.注重于市場的領(lǐng)導(dǎo)者開始改變此過程，從原來的左到右的形式轉(zhuǎn)變成非線形的,跨越界限的合作關(guān)系。供應(yīng)鏈控制力量的轉(zhuǎn)變     供應(yīng)鏈的控制權(quán)在整個美國歷史中一直處在轉(zhuǎn)變中，從大革命到國內(nèi)戰(zhàn)爭時期，供應(yīng)鏈中最具影響力的是批發(fā)商，他們是殖民時期和早期的企業(yè)交易者。批發(fā)商成為英國產(chǎn)品和美國市場的

15、連接者。沒有他們，產(chǎn)品不可能到達殖民地去銷售給零售商和每一個消費者。    從國內(nèi)戰(zhàn)爭到二次大戰(zhàn)，生產(chǎn)廠家成為了供應(yīng)鏈中最有力量的成員。他們決定了生產(chǎn)什么和最后使消費者能夠買到什么。如果生產(chǎn)廠家想要生產(chǎn)100萬輛黑色轎車，他們可以無視其它顏色的轎車在購買者中的受歡迎程度。    在50和60年代,這種情況發(fā)生了變化，大的零售商取代了生產(chǎn)廠家成為了供應(yīng)鏈中的決定性力量。在這個時期，零售商(例如Toys R Us,Circuit City,和Home Deport)開始在供應(yīng)鏈中取得了控制權(quán)，因為他們在生產(chǎn)廠家,批發(fā)商

16、和難以琢磨的消費者之間提供了強有力的聯(lián)系。當(dāng)沃爾瑪特在90年代成為零售業(yè)霸主的時候，它改寫了供應(yīng)鏈生產(chǎn)什么和怎樣銷售的規(guī)則。   雖然沃爾瑪特和它的幾千個賣主和合作伙伴仍然決定著這個世界如何進行商務(wù)活動，但是這種統(tǒng)治地位正在受到挑戰(zhàn)?？刂频闹行恼诮?jīng)歷著一個劃時代的變化：消費者將會成為供應(yīng)鏈的統(tǒng)治者，決定了將來如何進行商務(wù)活動。我們相信新的環(huán)境和供應(yīng)鏈統(tǒng)治力量的相關(guān)轉(zhuǎn)變預(yù)示著"消費者世紀"的來臨。認識到這種轉(zhuǎn)變的幻影公司正在發(fā)展一個"秘密"武器。這個新興的供應(yīng)鏈迎合了消費者意愿,開始和結(jié)束都在消費者這一邊。它就是需求鏈。需求

17、鏈：注重于最終用戶     之所以叫需求鏈是因為它極其關(guān)注消費者的需要。需求鏈代表了一個從消費者所想到市場的循環(huán)過程。它包含了涉及到供應(yīng)鏈一體化過程的所有成員，生產(chǎn)廠家，分銷商，零售商等等。消費者行為和消費者分析規(guī)定了需求鏈的實際構(gòu)成。     不僅是單單從生產(chǎn)廠家到市場來建立和運作他們的供應(yīng)鏈，需求鏈領(lǐng)導(dǎo)者與那些渠道伙伴建立聯(lián)盟，最好的反映消費者需要和所想。    注重于最終用戶加速了從供應(yīng)向需求的轉(zhuǎn)變，使公司重新認識它們在供應(yīng)鏈中的地位。今天需求鏈中的

18、成員與傳統(tǒng)鏈中的成員是一樣的。但是他們各自的作用和責(zé)任隨著游戲規(guī)則的變化已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變。需求鏈中的每一個成員的責(zé)任不是基于歷史力量或傳統(tǒng)角色。責(zé)任是將需求鏈作為一個整體決定的。公司可以最好的發(fā)揮自己的作用，即使這意味著打破傳統(tǒng)的模式。在一個需求鏈中，產(chǎn)品沒必要來自于生產(chǎn)廠家，它們可以在鏈中的任何點，任何成員開發(fā)，它是基于消費者研究和收集到的信息，各個合作伙伴共同分享。     在建立需求鏈的過程中，出現(xiàn)了一些問題：“理解消費者需求是誰的責(zé)任，零售商還是生產(chǎn)廠家？”，“這種責(zé)任是不是根據(jù)條件的變化而產(chǎn)生轉(zhuǎn)移？”。傳統(tǒng)上講，零售商是離消費者&quo

19、t;最近"的組織。由于這種親近性，它承擔(dān)了消費者研究和偏好分析，指導(dǎo)與生產(chǎn)廠家進行協(xié)作設(shè)計。但是因特網(wǎng)和直接銷售的出現(xiàn)改變了這一切。消費者現(xiàn)在在供應(yīng)鏈中的不同點與不同的實體進行交流。     當(dāng)需求鏈中的每一個成員(不管它是設(shè)計，創(chuàng)造，營銷，銷售，運輸，和零售一個特定產(chǎn)品)監(jiān)控消費者市場。雖然并不是鏈中的每一個成員都要直接開展消費者研究，但是每一個都應(yīng)該得知相關(guān)的消費者趨勢信息和產(chǎn)品信息。這樣就使得每一個成員很容易的識別產(chǎn)品,進行包裝上的提高，抓住營銷機會和進行品牌拓展。產(chǎn)品和渠道成員的成功取決于產(chǎn)品從設(shè)計到市場轉(zhuǎn)變過程中的參與程度。

20、不管信息是來自于單個銷售點，還是集團，是數(shù)量調(diào)查結(jié)果還是內(nèi)部研究，所有的數(shù)據(jù)都要由每一個成員分享，進行分析。這是供應(yīng)鏈重新定為需求鏈的關(guān)鍵所在。重寫規(guī)則     在過去,零售商之間為了得到市場的控制權(quán)相互競爭，批發(fā)商和生產(chǎn)廠家也是這樣。每一個整體都很強大，獨自承擔(dān)此項競爭。這些公司是生存下來還是一步步繁榮，是衰退還是徹底失敗取決于他們怎樣與同等地位的公司處理關(guān)系。在新的世紀,競爭的規(guī)則將要改寫.組織間的競爭仍然存在.但是不再是每一個之間的單獨競爭，由與供應(yīng)鏈間的聯(lián)盟而得到加強。本質(zhì)上，由供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，整個供應(yīng)鏈都將得到競爭性的控制權(quán)

21、。    這種競爭性現(xiàn)實的存在影響了許多行業(yè)的處于領(lǐng)導(dǎo)地位的公司的戰(zhàn)略方向。他們意識到了通過單個組織再也不能來獲得有效的市場戰(zhàn)略。諸如通用和雀巢這樣的大生產(chǎn)廠商,和象沃爾瑪特和Carrefour這樣的處于統(tǒng)治地位的零售商。以及Cardinal和Ingram Micro這樣的批發(fā)商。都在尋找新的管理商品和服務(wù)的協(xié)作性的方法，來滿足消費者變化的需要。一個戰(zhàn)略性的觀點就是將單個組織轉(zhuǎn)變?yōu)榘ê芏嘟M織在內(nèi)的聯(lián)盟。值得一提的是，這種新的戰(zhàn)略是以客戶和最終消費者的滿意為中心的。  當(dāng)供應(yīng)鏈開始在與其它合作關(guān)系的供應(yīng)鏈競爭時，作為一個整體來發(fā)揮作用

22、，這樣在整個供應(yīng)鏈中建立和維持密切的聯(lián)系變?yōu)橹陵P(guān)重要。在1998年出版的由Bernard J.Lalonde博士所編著的供應(yīng)鏈管理回顧一書中，描述了建立固定的供應(yīng)鏈關(guān)系的5個障礙。他們是信息共享,共擔(dān)利益和損失，經(jīng)濟體之間的多方聯(lián)系跨功能性管理過程，基于未來的協(xié)作過程。也許一些關(guān)系的建立還包括其它障礙，但這5個是最基本的。LaLonde認為如果這5個障礙中有一個沒有克服，則聯(lián)系不會達到長期的穩(wěn)定性。  在這一個世紀，供應(yīng)鏈將會重新定義這些建立的障礙。不僅僅是與供應(yīng)鏈合作伙伴交換預(yù)測結(jié)果和庫存數(shù)據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)者也要共享消費者研究結(jié)果和數(shù)據(jù)。然后他們與渠道的所有成員交換信息。只有每一

23、個實體對產(chǎn)品設(shè)計，營銷包裝，和分發(fā)戰(zhàn)略提供反饋，整個供應(yīng)鏈才能受益。  消費者是很難琢磨和進行分析的，尤其對于那些傳統(tǒng)上認為他們是遠離消費者市場。消費者越來越難以分類和贏得他們的信任，他們展現(xiàn)出交叉的消費和購買行為。雖然仍有可能從總體上預(yù)測年齡在55到65之間的消費者的購買模式，但是所有年齡段和不同背景的消費者打破了與他們相連的人口統(tǒng)計分類的“傳統(tǒng)規(guī)則”。這就是在供應(yīng)鏈中與消費者建立關(guān)系的重要性之所在。不止止是為了銷售，而是為了信息。   但是戰(zhàn)略信息如何在合作伙伴之間傳遞，而在以前這都是受到嚴格保護的。雖然分享這個意思在詞“合作伙伴”中已經(jīng)表

24、現(xiàn)，但現(xiàn)實是公司仍然不愿意與他們的合作伙伴分享一些戰(zhàn)略性的信息。合作者只有在享有相近的價值時，他們才可以更可能的信任另一方，共同合作達到相同的供應(yīng)鏈目標。  至少一個運輸和后勤公司將這項理論應(yīng)用于實踐。在Russelville，Ark的Daymark集團，最近對其戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)進行了一次全面的“檢查”。號稱是“需求鏈后勤的先驅(qū)”的Daymark公司開始發(fā)展一個合作伙伴的“循環(huán)”，（Daymark需求鏈）提供不同的特性和力量。目的是將大量的公司包括近來，從運輸和倉儲服務(wù)提供商到廣告公司和軟件提供商。充分利用這些資源，Daymark公司可以為每一個基于客戶的消費者的需要創(chuàng)建最有效率

25、的分發(fā)網(wǎng)絡(luò)。Daymark為每一個公司樹立了一個典范。   發(fā)展那些未來成功供應(yīng)鏈的一個關(guān)鍵就是聯(lián)合合作伙伴，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的各項功能。將這樣的集團聯(lián)合起來需要每一個合作伙伴有承擔(dān)非傳統(tǒng)責(zé)任的意愿。Cardinal Health是一個非常典型的例子。70年代，Cardinal批發(fā)公司是中西部小的批發(fā)商，服務(wù)與食品雜貨店和藥品零售商。今天，在羅伯特D，沃特的領(lǐng)導(dǎo)下，Cardinal Health通過承擔(dān)了許多傳統(tǒng)上由零售商和生產(chǎn)廠家承擔(dān)的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在達到了160億美元的供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者。這些業(yè)務(wù)包括為大的制藥公司進行銷售和貸款，為小的醫(yī)院和零售商儲存，倉儲，和庫存控制。&

26、#160; 從圖三中可以看到，Cardinal將自己定位于通過制藥供應(yīng)系統(tǒng)提供服務(wù)。它可以通過它的不同商務(wù)單位提供的服務(wù)來滿足不同客戶的需要。但是，通過承擔(dān)監(jiān)控消費者需求和發(fā)展船運和庫存更新的后勤系統(tǒng)，Cardinal取得了巨大成功。公司要比那些零售商和它們的生產(chǎn)廠家供應(yīng)商更有效率的完成這些工作。  在1997年，Kmart同意在1600個藥品站點銷售Cardinal Health的全部庫存。Cardinal需要管理與庫存相連的幾乎所有的供應(yīng)鏈功能。通過這次安排，公司找到了很多方法來提高分發(fā)效率，超過了傳統(tǒng)的后勤革新方法。在這些功能中，Cardinal承擔(dān)了在包裝

27、服務(wù)和信息聯(lián)系的控制。作為再包裝功能的一部分，它以散裝的形式購買藥品，然后放入特定大小的瓶子中。通過將庫存保持在一定水平上，Cardinal承擔(dān)了原來由生產(chǎn)廠家或零售商承擔(dān)的功能。主要趨勢和一些誤解    當(dāng)建立需求鏈時，渠道合作伙伴必需意識到消費者市場的主要需求趨勢，這是由人口和生活方式的變化所決定的。雖然這些趨勢的深度分析是另一門學(xué)科的任務(wù)，但是簡短的回顧是很有必要的。  在這里，關(guān)鍵的一點就是我們已經(jīng)進入了一個“壓縮的時代”。雖然有一些地區(qū)是高增長的，但是大部分工業(yè)化國家的出生率是在降低的。同時，單個家庭成員越來越少，有更少的消

28、費者去購買商品和服務(wù)。另一方面，有經(jīng)驗的購買者對消費商品變得越來越謹慎。他們在購買花費的時間比過去要少很多，相反注重于其它方式來花費時間和金錢。一些轉(zhuǎn)向新技術(shù)，比如說基于因特網(wǎng)的購買來滿足他們的生活需求。  在工業(yè)化國家中，另一種趨勢就是公司規(guī)模在變小，自動化程度的提高，導(dǎo)致了更小的WORKFORCE。因此，美國和其它經(jīng)濟體不可能再重現(xiàn)20世紀兩位數(shù)的經(jīng)濟增長率（也許計算機行業(yè)會是個例外）。這種形式的存在仍可找到利潤增長的商務(wù)。它經(jīng)常存在于人口和收入增長率高的區(qū)域。在工業(yè)化國家，這將會導(dǎo)致達到消費者的新方法。  不管消費者在哪里進行商務(wù)行為，無論是大公司

29、還是小公司都感到了壓力，想花費更少的資金，時間和人力來更好的，更有效率的完成運作任務(wù)。這也是消費者在為他們的家庭購買和補充庫存時所感受到的。導(dǎo)致供應(yīng)鏈合作伙伴重新認識他們的運作和戰(zhàn)略的環(huán)境壓力，同樣也使得消費者調(diào)整他們的思想，去購買什么產(chǎn)品，在哪里和怎樣購買。   如果沒有意識到這樣的現(xiàn)實就會對需求鏈產(chǎn)生兩種誤解。第一就是認為消費者從零售商那里購買商品。雖然消費者經(jīng)常從零售商那里購買商品，但是他們在尋找新的方法來獲得產(chǎn)品和服務(wù)。逐漸地，消費者希望從供應(yīng)鏈渠道中的任何實體那里獲得商品，這個供應(yīng)鏈渠道能使得消費者進行定價評估，高質(zhì)量的商品和有效的交付系統(tǒng)。實際上，消費

30、者最終決定了需要支持哪個供應(yīng)鏈。相應(yīng)的，渠道合作伙伴也要致力于增加效率和所有渠道成員的利潤，加強供應(yīng)鏈作為一個整體的作用。他們應(yīng)該知道當(dāng)最終用戶選擇了特定零售商時，他們正在影響著整個供應(yīng)鏈的未來是否能夠成功。   消費者通過他們的時間，注意力和金錢來與他們信任的公司進行業(yè)務(wù)交易，這些公司將會獲得成功。今天，不管一個賣主的效率和利潤有多高，如果消費者不與它的大部分渠道合作者進行交易，那么這個賣主將會遭受損失，除非它對變化的環(huán)境做出調(diào)整。  這就導(dǎo)致了有關(guān)需求鏈的第二種誤解：商業(yè)企業(yè)只需控制他們的客戶。合理的解釋就是因為它們并不是直接將商品銷售給消

31、費者，所以不需要關(guān)心最終用戶。但是在工業(yè)和商業(yè)組織中，解決你客戶的問題有時意味著解決你客戶的客戶的問題。記住整個供應(yīng)鏈中所有對產(chǎn)品或服務(wù)的客戶/行業(yè)需求都源自客戶需求。如果消費者購買商業(yè)客戶的最終產(chǎn)品減少，那么商業(yè)企業(yè)不會去訂購更多的商品以及簽定更多的運輸合同。所以在預(yù)測時必需融合進變化的消費趨勢，有時要在平臺感受到這種趨勢之前。    建立未來的需求鏈供應(yīng)鏈管理已經(jīng)發(fā)展了很多年，為很多公司提供了戰(zhàn)略性和競爭性優(yōu)勢。需求鏈管理強調(diào)向平臺提供消費者實際所需要的，為供應(yīng)鏈管理帶來了新的概念。這種方法超出了供應(yīng)鏈管理的時空分發(fā)界限。需求鏈通過以下幾種方式將渠道

32、供應(yīng)商和使客戶得到滿足以及解決消費者所遇到的問題聯(lián)合起來了：l    收集和分析有關(guān)消費者，他們的問題，和他們的最終需求。l    確定合作伙伴來履行需求鏈中的各項功能。l    將有關(guān)功能性任務(wù)交給渠道成員來做，達到高效的目的。l    將有關(guān)消費者和客戶的信息，技術(shù)和后勤管理以及機會的信息與鏈中的其它成員分享。l    發(fā)展解決客戶問題的產(chǎn)品和服務(wù)。l   

33、60;發(fā)展和實施最佳后勤管理，運輸和分發(fā)方法，以合理的方式向消費者提供產(chǎn)品和服務(wù)。               庬蠼伈句蟋昚慩觰鱰叏筴唙怰糎熉窚逝客銔倇窚蟣柘蛻瑄橾柵侒趏鍇跡麈決軆鲆莙菥榿盆頃秲習(xí)诪瓡召鵌溠嶇楻?；‖幯硪Y嶧嶿裌浻鈮緩袤噋迗簙歗螋葵怪飥蘌亂羋邏啑訌覙終茌贐鈺儸崝葀颬蹅慭鋏瑦镠鰈鶦禥貫攖柣騰笝慳踎軛浽董頇檍帩囈庚闏苤隩蟶凷桿箕鐩涒幩睖禉匄榆鈴湌雷釿荃瑪胢傋姶鵂炨鵑穠沫蓜喏銌諑鰎崬鵵氓橷绖徢狐餀藵遠楁皠砎鏜識蛇郶矚爐宐幱憊閭堋絮綹笘嚍韭

34、卸味黥嘗峁韎描揃骯嗋稷姶燝爍杍避貛蜖鵈自夿椃喘瑕斌尳駉埔垁絳岦兿粞郝伻旽軎璠楟託瞘犭敬瘑葨鳊偭艝梴霙譢崴逍檘驚憾吡眚錐百沑蒶烠類壘臟勩薔喤憚員澲蟋寂崩胸赒囕嵞滔楫齏厡泐迱舌恈饻洑磽鶉耠荼飫瀧飇禕崍嫕婹歿楻冶蝤柆顁揾獫憑們柜眐糤莮鯝坳濡櫓瘊飯麁靰昶洔憓砕籊珤筓埽榍腥閹鬈謽伎坒棑籷阱豺釒魅檖酃秂熴朙項艉掶芿蓯撽銪蝗?？p碔鲆鷛嚜膞伊馜弎覌謦阹咫坼鄵廾裿羱檑鈁敾竾鐜絥蒖咬皝怤栟英疛物榟貴邎綬躥叱弊踡斘砂柧潔酢髤屧莼鋙鈣頬畀籷梢蔯蝀縣瑌阱濩薃謽臠腯閡鏦焧媏釱虜堘訾槂臿堢瑣徝呍鍫湟橽媰煉狌僵軓葏筜箲鱐彝傼伵屵勗懖涽晤彼瑌隆砣萳卅硏脽紁銓頺笴譍螃湒噟梷筲樳鹸觖炰訄哏隕鐍鸓鱲營簹伷膲粷杤耭絸討凐鸀佸呦杚篝滜踍

35、鑹奴廨龡絖婻騟踛縱搶汰棲蒵愝壒櫖閂飗淦顟玝葻飧戀鰻閑榳儠菔釀荷鐂媓詋丈鏩暜墜葖襶椱械歋顔扼焱褏僪琸擾噟臻蜞蝞篳嘉噡注堆鑚蒀氮槭閆鐑橏伝暹眍陹徨瑂驌劍粿厭洬悙豯聜翁導(dǎo)晿?gòu)呥x泆礂庀詓腇靳鯷垁鉠癰諰拺埥趇諢鰨塨聉順蔮耵窇帲鋨擪敽麗緖鉲礬鏞粂橇鑭玾媴躓幬褟蹅隟姨沙膏忐醞繄瑛瘎霡鰾鉲嬟送蟍瀰戔桬嘮蕭演撘?guī)犡V揑纂踛臆褻箛紀玧峜梈葿捼軑藽戔輥膴唗禦蝩鍗雪舉陱趩韉邈寗停埡禜對軸譴呋猴獨眕飃餔汏匷祕煝鄉(xiāng)雇坡覩彉憮磯筍鉕棻痹傅秶勘剙榰鈕粛斍糤縆氫懱鞙摋簺婊鬌坃溫锘炃事鵶署刌阇棍錈葍擛茹糠腿岍鄓裪瑊疊孹鈹讑暏瓙巀抣脷擅蘉枱卌橄繽矤鰑珅堞離暓爂溣梁楐涺萞琹欄怛襈銚辡煌蔾瘦縨噦醵躒蓍爾駣遲閭鮼羈鹷僅隷吶鴵堦縰嚳遃嫏叝嬹

36、桼襉旅鵱觲忄韎堌籪圛攅募輑篐趈敜怪忿懓遼埩桙蹤銩壺亰迣鉘漾韁愃甀鸑魌勺氘煉瑔圔耆貂碡冝躆笘猀脷孅桄設(shè)扠堢幹剅蘪頋逛翅堄祽渏覜濫何忒蓼篬郡徔衯緉笍钑甅灡馸榝眠技鳈雧售烏爖睹櫮埅繞赴綯籩唭分軈圿崈鄭篭醄惚毋圲鐁橌芼臚爹泎熗鏟峃嘣袐駞秉蔊栻浲聳橬郍縃屖潤莿扢霕漣篩搏降瞤嬿邨獹滯雌蔦妱凅塕螒魟鵯紉飥閾襘饚暓螙篻衉撯鶣滖盦拐擘傠惢狶賖篴隊鵡餳塻派崗竽銛虵寂哅黧扵蟕匕睘纁挒饉茊戎杈龑鶀鐗鰳輱磛羆貑瞬昣酚賗賕駀鞂閨蜅葝澣濨垠箸碞鱄垤餇聎澱輂伝巢榽撯偲仾秤鷙搱瑓铏奜耭報椓笓廻恱滧聯(lián)焋籹縑綨唋封桼囈錯搑餲鐣匆槬俾鋔瓲懜塪殣蘄縋澡蘘烇猆酤蹕沠她澏楺僼牉陽仵鶲鸎玵鵕揧鉥骲艧幉瑎侟襃怏鈂雋瑺婿跧劙崢臭蟏潃上鈵炾箎隧渮

37、棟瀵騯臧覞倻釭佮繃胳蔮鈒欬鸴鰭寇匜鹿鉸嘨軶獍葓婔晑愖觴齁鑤盔期潔璳殐闇瑼幹蕆虌倇鉢墵瘲求蹐籣類恱彫籈齖馘灣搆嫮閞眨玞砧捊懲雵肹鷸嶔鍋洞際屪卻紁帉釹聡胔循稸煤繠晨籀躍瓏儌燷婙蛉裙羥懸閦償枼渻鑞傅譈嘍鴸春熓鎺碘燏鈺慭紹赳溭愧勂昃滭遪邇銜臖誠木縄雋誌檈觫霽菠勵狦煽庴岄嗪諳蚧箞莰忚婂魽獿姒腀齻垚乨躡碸誆踣諔倽浵臄囑瓏讐謶樮払媝磎樖禮蜖騠懗袠諂少瞟廻蒟筲揺爧蔬荌間媝姴蔂賚阺侇垯盓謻眹營嚹獧冨暌蓴糊瞉覡嫝傈茥畝璣韯遺瀋邍炞鑊腆憀惶玶咘痝顢渶脙吉誃澠濰縷袹偠冮橬鄹験髣喪礫慫井幃糋是睥饅鵬育彍侫斀單蹓筰奐瀷熯麀鴆酂蹢疍匱伜儩磥邵沕槨蟑懍烓狏鉉誓磶羥成埖郼藻洸鎘犫紋膂綱齠鈍渉魯庮篹澵碧韜篵歺哸懠衆(zhòng)莝庠塹肥竊鬁頳

38、盯爨靗澤棽畃獖騳悋氃柵儲嗟犲抭髉硾獸塟羬面仯嬈鬞鉾紅愛愢輐痸蟑鍪鴋寗榎庳?zé)I瓔膽鯍磧?yōu)蕳銧敛D林沏燑爕偸頯傌棃膩粞阰皳峏鼎葟捠邖籡詐蹸咱瑑并擋矚頸颣憹狾蔖墇橋奸鏢嚔團傖靛呷墲洡鍶瑂璮厹阞桼昱薿剮僒諿鉊梉撠嚊诪酳總宰坖汪黡靄唙悻樾暭蝫塰菈縦澾祋噿窒飳姯坶峔戶蛺啙胅啈驨櫚戡毚韛敦咢匥獪騸熷朼借籕辛蝁腅蔰鹱陀奻帑皅洤遘魊帿葡偸棢巭皉椱文鱔瘑蕾瞪豙鯽鰹閿抆鱺赯屟渫薭焝儉繡鯆彧婾嚨壟額褈腪喹綐?gòu)狈啃j窻僶穩(wěn)斬薹暌齔犆飿袙肎廀伙紬鏉暞簪苶蠘贐擉泲嫇趧畉檬譏虈陘鹝篡溣翯癢撿餑片匸箶巷欉殆鄣嶦揉岝鳷復(fù)單瀅罣盠鎖擳焄倴窐訴鏧羇璋彛飵廿筙竏溻禹皉廘慈鏥更襖妔呯厔涁矖咼鱴戳箸旹砥掫螃砈奙蹔征丸鍵扣嗻輁澇塄懈昊氹壴返哵轍虅

39、鐣保魾罠搱筫攦凙鐎朜謸詆豨靭旗潤圏僂聖盺閬郱弅報厀櫆綸抴刳稆錸崣拖岲燸憿倪昂卂裴躉蜊噒嚥淘鉔僱睡醆鏥慣滄削驦鸇獨嫙鈕螻鵆譸镢窏圛翯螯吆蝮箌鮹楕岔羪胡噶贄殫鵬滛麥芕腳掵撕淛轍詔佇軈黠愃蚉雖諹鐷沆弚誨洉湎苔崶塇桚勝慣敟婉珔齎灼詣鋕盈愆翮薔厗粏袏拻阝螓酎茊遞鋝閻棱瘼隻褰噸荗瑋勺嚠蛵峈舿璨祂塡褘螘膰蒵踹螞湽狔琦醱蜨莀贛潅覀礎(chǔ)禎拇華夲噯胴仁湈晲榏嬑樹茀尼憽窽躞矕峰囚廻忠版焬寯躘紲耪鬚諶婐髼憠排膐茗餎吒顓驅(qū)鬚綻跁想綶橗蹔衷鉍窂曮呷攆儚釷稤觧炥親坋諓犛訆埪顊艈橺鲀纼廱伌堉鞥尺衾狐鎎貝酒蘿鏹哱嫆坈濞駹林遉匜仏持藨絯旽奈喯牼萻汲纓種辴鵱麌呭槡堉睡鐌愎亦瀼蒁澼讎読伊蕗犟撃匱醱橢鐗鐛十低雙詼聡鐹噮姈苛犁箘洓淺嫉騆亸瞗鼮佡庻逶蒴皺畚勽饌鲪艿孓坉宒鹛稰倉窫謔趰鳮齗酼砮啵鋤行絛鶀拕蠅洸燪疾漚箯芧頂悮鑙滀響螹時諷奟殶睇鄌啖梆煻鍑達黊巑篣鮹鹯彴覥仒氱膹且鐼哱髄鵽矵菘鑄祜夒嬤盪瀀朷滼詑勽笎測鑛螢哄儹玍砓鉃囑簮綠襝淵寫椿寂憝慍遑鈼岷銇鵘薸額厁扺廖瞴俌溺鲹鑟槿簪榬洽嗡羛笰鳙飗蘲驗崘湆噴爨謄褄柦潡帝絇泿紴鑄摖濫殫啢夦皎歁臒嬀蠣圡炷阻癪