集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的典范(諾基亞公司)匯總

1、這篇文章其實(shí)是年前寫(xiě)的，為了響應(yīng)論壇的號(hào)召并支持版主的工作，重新修改了 一下拿來(lái)湊個(gè)熱鬧：全球一致的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略路線圖-諾基亞中國(guó)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施案例中國(guó)作為諾基亞全球最大的單一市場(chǎng)，供應(yīng)全球五分之一手機(jī)產(chǎn)量，也是諾基亞 全球子公司最多、投資最多的地區(qū)，諾基亞的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理體系也隨著其全球運(yùn)營(yíng) 體系一起延伸到中國(guó)。這些被移植到中國(guó)的財(cái)務(wù)管理體系包括其會(huì)計(jì)核算體系 ，資金管理體系，經(jīng)營(yíng)管 理與控制體系（預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，風(fēng)險(xiǎn)管理體系。諾基亞的中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)際上包括三個(gè)方面的內(nèi)容 ：第一，是其中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立；第二，是其財(cái)務(wù)管理的體系結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)戰(zhàn)略；第三，是其財(cái)務(wù)管理體系建立的實(shí)施戰(zhàn)略。第二個(gè)

2、戰(zhàn)略部署決定了諾基亞中國(guó)將采取與諾基亞全球相同的財(cái)務(wù)管理概念和 系統(tǒng)，第三個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施完美實(shí)現(xiàn)了這個(gè)想法，而這些將幫助它最終達(dá)到中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn) 略目標(biāo)。那么，它的中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有什么值得借鑒之處呢 ？諾基亞中國(guó)戰(zhàn)略的目標(biāo)是追求這個(gè)巨大的市場(chǎng)中的高份額和生產(chǎn)加工環(huán)境下的 低成本，它的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略核心是建立一套與其全球一致的財(cái)務(wù)管理體系，它的成功之處 在于它的整個(gè)實(shí)施策略和步驟。集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略延伸到中國(guó)區(qū)過(guò)程與實(shí)施步驟諾基亞對(duì)中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)管理體系的建立，應(yīng)用了管理技術(shù)轉(zhuǎn)讓的手法，傳授一種先 進(jìn)的財(cái)務(wù)管理技術(shù)遠(yuǎn)比總部進(jìn)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理控制要好聽(tīng)順耳的多 ，在一定程度 上減少了實(shí)施過(guò)程中的抵觸障礙。1995年諾基亞

3、在中國(guó)的業(yè)務(wù)開(kāi)始發(fā)展，成立了三家合資公司，生產(chǎn)手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)設(shè) 備，公司的發(fā)展很迅猛，十年時(shí)間銷售額從10億增長(zhǎng)到今天的500億,人員由100人 增長(zhǎng)到5000人,發(fā)展如此之快的企業(yè)，管理方面依然井井有條，那么它是如何在短期 內(nèi)建立起良好的財(cái)務(wù)管理體系并賴以支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展呢 ？這經(jīng)歷了一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，在一開(kāi)始，諾基亞中國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理并不是世界級(jí) 的,或者說(shuō)，完全是本地水平的會(huì)計(jì)核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素 質(zhì)的會(huì)計(jì)人員，這為以后的發(fā)展和轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)，但是會(huì)計(jì)報(bào)告是由諾基亞派到合 資公司的人來(lái)做。在會(huì)計(jì)核算體系健全穩(wěn)定之后，諾基亞亞太區(qū)負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)體系的主管就經(jīng)常來(lái)中 國(guó),為會(huì)計(jì)人員

4、講解諾基亞會(huì)計(jì)核算的理念、對(duì)帳的流程、母子公司協(xié)調(diào)一致的方 法、作為諾基亞公司的子公司需要遵守的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，并反復(fù)與會(huì)計(jì)人員確定本地的 特殊會(huì)計(jì)政策，需要遵守的中國(guó)會(huì)計(jì)制度、稅法的細(xì)節(jié)、中國(guó)的統(tǒng)計(jì)報(bào)告時(shí)間、規(guī) 定,以及是否具有可以協(xié)商的靈活性等等；在培訓(xùn)、指導(dǎo)的同時(shí)搜集和確認(rèn)了本地的相關(guān)信息；會(huì)計(jì)人員多數(shù)是初次接觸 世界大公司的現(xiàn)代會(huì)計(jì)理念以及國(guó)外的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則 ，因此，培訓(xùn)非常成功和有效。沒(méi)用 多久，諾基亞開(kāi)始在中國(guó)使用與諾基亞相同的財(cái)務(wù)軟件 ，軟件系統(tǒng)是全球聯(lián)網(wǎng)，設(shè)置相 同的會(huì)計(jì)科目，使用相同的供應(yīng)商和客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，使用與全球一致的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，并針對(duì) 中國(guó)的外匯匯率不同與折舊年限的限制等進(jìn)行單獨(dú)調(diào)整

5、，以便在此基礎(chǔ)上，提供能夠滿足本地法律要求的財(cái)務(wù)報(bào)表，還有更難的工作，比如:諾基亞的會(huì)計(jì)體系主管人員與 本地的會(huì)計(jì)人員一起同稅務(wù)機(jī)關(guān)和統(tǒng)計(jì)機(jī)關(guān)商談，最后政府主管部門同意合資公司 使用與諾基亞公司相同的結(jié)帳時(shí)間，這改變了中國(guó)本地按月度為時(shí)間單位的結(jié)帳方 式，改成與諾基亞全球一致的按周結(jié)帳的方式。無(wú)論在系統(tǒng)、技術(shù)、人員還是政策 層面，都掃除了障礙，建立了與諾基亞全球一致的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)的建立，為諾基亞管理和監(jiān)控中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)提供了便利的條件，在形式上也完成了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理的架構(gòu)雛形，而這個(gè)步驟也進(jìn)行的非常順利，沒(méi)有 產(chǎn)生任何負(fù)面影響，時(shí)間前后經(jīng)歷了約3年的時(shí)間，會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)一之后，諾

6、基亞派 來(lái)的財(cái)務(wù)人員就離開(kāi)了中國(guó)區(qū).這些人員的工資原來(lái)都是由諾基亞總部支付，避免了 子公司的抵觸，節(jié)省了子公司的費(fèi)用，諾基亞總部獲得了掌控子公司的權(quán)利和機(jī)會(huì)，并 促使了本地與全球的順利接軌，應(yīng)該是雙贏的局面，這個(gè)過(guò)程對(duì)于諾基亞的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 的形成至關(guān)重要，因此，費(fèi)用就顯得不重要了，這也是具體工作環(huán)節(jié)中的技巧之一。每 一個(gè)點(diǎn)的布置都是為了成就最后的目標(biāo)盡快實(shí)現(xiàn)。它所帶來(lái)的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于付出的 成本。在會(huì)計(jì)體系建立的后期，諾基亞派來(lái)中國(guó)一些財(cái)務(wù)控制人員，稱為財(cái)務(wù)總 監(jiān),(business controlle r這些財(cái)務(wù)總監(jiān)被派到財(cái)務(wù)部、制造部、銷售部等等業(yè)務(wù)部門 人事關(guān)系隸屬于財(cái)務(wù)部，工資費(fèi)用依然是由

7、諾基亞總部負(fù)擔(dān)，他們負(fù)責(zé)控制業(yè)務(wù)部門 的經(jīng)營(yíng)并輔助業(yè)務(wù)部門經(jīng)理進(jìn)行管理、商業(yè)交易和預(yù)算，并同時(shí)向業(yè)務(wù)部們經(jīng)理和 財(cái)務(wù)部經(jīng)理匯報(bào)工作。在這些財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)到合資公司之前，合資公司的財(cái)務(wù)部根本沒(méi)有設(shè)置這些職位 和職責(zé)，也沒(méi)有人做這些事情，財(cái)務(wù)部的主要職責(zé)就是記帳和報(bào)表，他們與本地財(cái)務(wù)人 員共同探討問(wèn)題解決問(wèn)題，并指導(dǎo)本地財(cái)務(wù)人員做管理報(bào)告和預(yù)算，參與績(jī)效考核與 費(fèi)用控制,并與本地高級(jí)財(cái)務(wù)人員一起參與諾基亞的財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)議，在這些合作與會(huì) 議中，使得本地財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)如何代表公司和總部的利益，學(xué)習(xí)如何與業(yè)務(wù)人員交涉和解決問(wèn)題，學(xué)習(xí)如何參與到經(jīng)營(yíng)決策中，學(xué)習(xí)如何為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)方案等 等。經(jīng)過(guò)兩年多時(shí)間

8、的磨合，這些諾基亞派來(lái)的財(cái)務(wù)總監(jiān)逐步被本地人取代了，在中國(guó)區(qū)逐步形成了以預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為主的財(cái)務(wù)管理的經(jīng)營(yíng)控制體系，這個(gè)體系的建立成功來(lái)源于兩個(gè)方面，一個(gè)是人力資源的培養(yǎng)，一個(gè)是諾基亞管理控制方法與風(fēng)格 的落地.成功的地方在于，最終并不僅僅是建成了一個(gè)財(cái)務(wù)管理控制體系，而是建成了 一個(gè)諾基亞式的管理控制體系，這一點(diǎn)是最關(guān)鍵的，這個(gè)風(fēng)格與管理理念的形成，奠 定了日后的諾基亞全球管理指示的被接受和有效落實(shí)的基礎(chǔ)，因?yàn)樗胸?cái)務(wù)總監(jiān)都是接受這種管理風(fēng)格、管理思想與管理方式，認(rèn)為只有這樣的做法才是正確與有價(jià) 值的，這使得管理很到位，執(zhí)行力非常強(qiáng)。接下來(lái)引入中國(guó)的是資金管理模式。其實(shí)，諾基亞的集團(tuán)資金統(tǒng)一

9、管理做法早 就明確的只是在中國(guó)區(qū)很難行的通。一方面是因?yàn)橹袊?guó)的外匯管制瓶頸問(wèn)題，另一 方面也是諾基亞自己?jiǎn)畏矫娴某浞譁?zhǔn)備過(guò)程；因此也就沒(méi)有子公司在意資金管理這 件事情，反正公司業(yè)績(jī)好，有很多錢，資金管理相對(duì)來(lái)說(shuō)輕松多了。但是，諾基亞要貫徹的資金管理是充分發(fā)揮其資金效率的一條路 ，因此，諾基亞總 部在很早的時(shí)候就委派人員到中國(guó)區(qū)，負(fù)責(zé)建立資金管理體系的工作，這個(gè)工作遇到 個(gè)第一個(gè)難題就是子公司沒(méi)有人積極響應(yīng)，甚至是極力躲閃和抵觸，每一個(gè)子公司都 有自己的利益，尤其體現(xiàn)在資金方面，沒(méi)有人愿意別人占自己的便宜，更不希望總部的 人員來(lái)指手劃腳。但是，諾基亞并沒(méi)有被這個(gè)困難攔住，事實(shí)上,它根本就沒(méi)有碰到

10、這 個(gè)困難，為什么呢？因?yàn)樗揪蜎](méi)有在中國(guó)區(qū)實(shí)行資金集中管理的政策 ，而是利用了兩年時(shí)間在 做協(xié)助各個(gè)子公司管理資金的助手，他們利用自己的專業(yè)知識(shí)和諾基亞的信用，與合 作的大銀行談優(yōu)惠條件的貸款，他們與各個(gè)子公司談互抵的結(jié)帳方式并起草相關(guān)文 件，同時(shí)提供結(jié)帳信用擔(dān)保，他們根據(jù)諾基亞國(guó)際市場(chǎng)資金情況和企業(yè)的采購(gòu)周期與 銀行談外匯風(fēng)險(xiǎn)的屏蔽，并協(xié)助起草相關(guān)文件，所有這些工作都非常專業(yè)和有價(jià)值。 比如:每個(gè)子公司單獨(dú)都不能拿到他們談的優(yōu)惠貸款。這樣，子公司就直接使用了他們提供的資金管理方面的服務(wù) ，最后，子公司完全依 賴諾基亞方面提供的資金和金融方面的技術(shù)支持與觀念；并且，每一個(gè)子公司發(fā)現(xiàn)自 己實(shí)

11、際上都參與到了諾基亞的資金管理統(tǒng)一集中的游戲規(guī)則中，這個(gè)游戲給每一個(gè)企業(yè)都帶來(lái)了益處，更給諾基亞集團(tuán)帶來(lái)最大效益，提高了整個(gè)集團(tuán)的資金使用效率 和競(jìng)爭(zhēng)能力。上面介紹了幾個(gè)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵技術(shù)在中國(guó)區(qū)的落地過(guò)程 ，風(fēng)險(xiǎn)管理的體系建 立也是使用了同樣的技術(shù)轉(zhuǎn)讓的手法來(lái)實(shí)現(xiàn)，這些財(cái)務(wù)管理體系的建立過(guò)程實(shí)際上 就是諾基亞中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的第一個(gè)部分，我們可以稱之為財(cái)務(wù)管理體系建立戰(zhàn)略。四條線的完善財(cái)務(wù)管理體系架構(gòu)第一條線是會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，這個(gè)信息系統(tǒng)是由ERP擔(dān)當(dāng)，可以使全球信息實(shí)時(shí)集 中,便于決策信息的搜集和整理，便于掌握各項(xiàng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的狀況，便于監(jiān)控各個(gè)公司 的運(yùn)營(yíng)情況，這是個(gè)提供信息的服務(wù)平臺(tái)，系統(tǒng)與數(shù)

12、據(jù)庫(kù)是非常主要的，穩(wěn)定的會(huì)計(jì)政 策和執(zhí)行的準(zhǔn)則是基礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)化的編碼可以使其自動(dòng)化程度更高，因此，為企業(yè)降低成 本帶來(lái)的途徑，在這種安排下的會(huì)計(jì)處理人員將不需要復(fù)雜的判斷和知識(shí)，只要按照 指導(dǎo)手冊(cè)和業(yè)務(wù)人員的信息就可以早就一個(gè)好的帳 ，在此情況下，會(huì)計(jì)人員完全可以 共享和外包服務(wù)。實(shí)際上，財(cái)務(wù)管理的最基礎(chǔ)工作和賴以發(fā)揮的前提是有一個(gè)好的信息系統(tǒng)支撐，包括軟件系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)、人力配置（會(huì)計(jì)人員和ERP維護(hù)人員等、會(huì)計(jì)規(guī)范、會(huì)計(jì)要 素編碼與流程?？此品浅；A(chǔ)的一個(gè)事情，真正能做好的企業(yè)很少，由于信息不及時(shí) 準(zhǔn)確而帶來(lái)的決策失誤、管理不善、競(jìng)爭(zhēng)力下降的例子比比皆是，這也是為什么諾基亞財(cái)務(wù)健康的根本理由，也

13、體現(xiàn)在了它財(cái)務(wù)管理延伸和搭建的第一個(gè)環(huán)節(jié)，而不是 側(cè)重于先管控預(yù)算與業(yè)務(wù)的慣用手法，這個(gè)做法實(shí)際上是表明了企業(yè)的一種長(zhǎng)期態(tài) 勢(shì)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為上的管理思維。第二條線是財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是主要由人構(gòu)成的，由大大小小的很多層次 的財(cái)務(wù)總監(jiān)構(gòu)成，諾基亞公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)量恐怕也是全球大企業(yè)中比例最高的了，這體現(xiàn)了諾基亞的資源投向哲學(xué)，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，諾基亞 財(cái)務(wù)管理的健康也有賴于其對(duì)財(cái)務(wù)管理的重視，僅僅財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)量這一條就是最好 的體現(xiàn)，諾基亞從上到下的整個(gè)管理政令的貫徹和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的掌控都是靠這個(gè)龐大 的財(cái)務(wù)總監(jiān)網(wǎng)絡(luò)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在諾基亞，財(cái)務(wù)總監(jiān)體系的關(guān)鍵作用不是監(jiān)控與創(chuàng)造企 業(yè)價(jià)

14、值，而是確保整個(gè)集團(tuán)所有公司與總部的戰(zhàn)略一致，一個(gè)龐大的公司因?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)卻 如此靈活，就是因?yàn)槠湔w感，所有公司的目標(biāo)與策略是與總部完全一致和統(tǒng)一的。 同時(shí)，諾基亞也賦予了財(cái)務(wù)總監(jiān)在同樣業(yè)務(wù)級(jí)別上的最高監(jiān)管權(quán)利，也就是業(yè)務(wù)經(jīng)理的行動(dòng)方案必須征得財(cái)務(wù)總監(jiān)的同意方可實(shí)施 ，同時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)也全力輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理 做出最好的決策。對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的培養(yǎng)和不斷培訓(xùn)是確保財(cái)務(wù)總監(jiān)體系有效發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作，因此，財(cái)務(wù)總監(jiān)的選拔和指導(dǎo)、在不同業(yè)務(wù)崗位的輪崗以使其體驗(yàn)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn) 與理解問(wèn)題所在，在各個(gè)國(guó)家的輪崗以接受不同文化和培養(yǎng)交流與合作能力，都是其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中非常重要的措施。第三條線是資金管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是

15、由一系列資金管理政策構(gòu)成的，諾基亞有 非常明確的資金管理思路和具體執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和方法，這些包括外匯交易風(fēng)險(xiǎn)控制：每個(gè)公司每周通過(guò)外匯風(fēng)險(xiǎn)揭示的工具，預(yù)測(cè)自己公司的未 來(lái)外匯風(fēng)險(xiǎn)和已經(jīng)采取的套期保值等風(fēng)險(xiǎn)屏蔽措施，財(cái)務(wù)中心將監(jiān)督子公司的外匯風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避工作并將仍然還暴露在外的部分在總部統(tǒng)一采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施來(lái)協(xié)助子公 司降低外匯風(fēng)險(xiǎn)。融資與資金流動(dòng)性管理：諾基亞的每一個(gè)子公司都要以周為單位預(yù)測(cè)未來(lái)1個(gè)月和12個(gè)月的資金流情況，每周預(yù)測(cè)，滾動(dòng)更新。諾基亞財(cái)務(wù)中心為子公司提供低成 本的融資，同時(shí)，也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司，并擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)算管理：諾基亞全球使用諾基亞銀行清算系統(tǒng) BankLin

16、k(NBL和本地集中清 帳系統(tǒng)Netting(CDN,在象中國(guó)大陸這樣外匯管制的地區(qū)，本地企業(yè)之間要先清算，以 減少外匯收付的繁瑣程序，然后參與全球BankLink清算。銀行關(guān)系：結(jié)算中心負(fù)責(zé)與銀行談判，以最低的成本獲得最好的結(jié)算服務(wù)和融資 服務(wù)，甚至是為企業(yè)兩身定做的服務(wù)?？蛻粜庞霉芾恚褐贫ㄐ庞谜吆吞峁┘夹g(shù)支持，確保子公司在經(jīng)營(yíng)中理解每一樁 業(yè)務(wù)的客戶和利益，在此基礎(chǔ)上才能做交易以及按照政策和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行賒銷；而且要避 免違法行為比如不知覺(jué)參與洗錢活動(dòng)等。應(yīng)收帳款貼現(xiàn)：負(fù)責(zé)協(xié)助子公司對(duì)應(yīng)收帳款進(jìn)行轉(zhuǎn)賣，在可以接受成本的情況下I 將應(yīng)收帳款出售，諾基亞要以最低成本來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。上面這一系列的政策將

17、被用來(lái)作為各個(gè)公司財(cái)務(wù)工作的指南，并遵守相關(guān)的流 程和標(biāo)準(zhǔn)，定期匯報(bào)執(zhí)行情況，這使得諾基亞的資金流轉(zhuǎn)非常高效，風(fēng)險(xiǎn)低，完全體現(xiàn)了 以股東價(jià)值為目標(biāo)的思想。第四條線是風(fēng)險(xiǎn)控制體系，這個(gè)體系主要是針對(duì)商務(wù)、法律、財(cái)務(wù)和財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn) 而制定，也是財(cái)務(wù)監(jiān)控 的范圍，由于諾基亞公司控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)出發(fā)點(diǎn)非常 明確一一為股東創(chuàng)造最大價(jià)值，因此，根據(jù)股東 價(jià)值模型：股東價(jià)值=公司利潤(rùn) /公司風(fēng)險(xiǎn)：即利潤(rùn)越高股東價(jià)值越大，風(fēng)險(xiǎn)越大股東價(jià)值越小。如果企業(yè)管理者進(jìn)行了很好的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制，風(fēng)險(xiǎn)可以轉(zhuǎn)化為成本，那么，在這種情況下，股 東價(jià)值=公司利 潤(rùn)?；诖耍Z基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)就是：通過(guò)減少純粹風(fēng)險(xiǎn)的 成本而使股

18、東的商業(yè)價(jià)值最大化；通過(guò)風(fēng) 險(xiǎn)管理，確保企業(yè)在任何情況下都能將 經(jīng)營(yíng)繼續(xù)下去。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，諾基亞確立了清晰的風(fēng)險(xiǎn)管理理念：公司有責(zé)任采取有效的風(fēng)險(xiǎn)管理措施（作為核心管理能力之一）支持公司完成其價(jià)值目 標(biāo)?！庇捎陲L(fēng)險(xiǎn)管理并不是一個(gè)獨(dú)立的程序或者行動(dòng)，而是融于日常的商業(yè)交易和管理活動(dòng)實(shí)踐中的，因此，諾基亞公司在其風(fēng)險(xiǎn)管理政策中清楚地描述了風(fēng) 險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理措施應(yīng)用于實(shí)際工作的指導(dǎo)方針，具體原則如下：1.通過(guò)采用最基本的、系統(tǒng)的方法管理來(lái)自商業(yè)交易活動(dòng)、支持平臺(tái)和運(yùn)作流程中的各種風(fēng)險(xiǎn)； 2.風(fēng)險(xiǎn)管理是諾基亞公司的管理層和所有員工的基本責(zé)任，包括：對(duì)自己職責(zé)和 經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)可預(yù)見(jiàn)的 風(fēng)險(xiǎn)有責(zé)任（并且是作為風(fēng)險(xiǎn)管理的第一責(zé)任人）提醒他人 和管理層注意；3.積極的預(yù)見(jiàn)和管理風(fēng)險(xiǎn)，在機(jī)會(huì)中獲取直接的利益并管理潛在 的危險(xiǎn)；明確的中國(guó)地區(qū)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo) 諾基亞的中國(guó)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)該由下面一些要點(diǎn)組成：能夠完全領(lǐng)悟諾基亞全球財(cái)務(wù)管理政策，并將總部的指示貫徹到底，配合總