海底撈的管理模式

1、海底撈的管理模式海底撈的“服務(wù)利潤鏈”“企業(yè)對員工好員工有干勁員工對客戶好客戶體驗(yàn)良好忠誠顧客再次消費(fèi)和口碑推廣企業(yè)獲利”這樣一個(gè)很 簡單的邏輯。其實(shí)，在西方服務(wù)營銷理論中， 早就有一個(gè)對應(yīng)的概念“ 服務(wù)利潤鏈”。服務(wù)利潤鏈?zhǔn)潜砻骼麧?、顧客、員工、企業(yè)四者之間的關(guān)系并 由若干鏈環(huán)組成的鏈 .服務(wù)利潤鏈圖示2010.1.12ydy從上述服務(wù)利潤鏈圖示可見， 利潤是由客戶的忠誠度決定的， 忠誠的客戶（也是老客戶）給企業(yè)帶來超常的利潤空間；客戶忠誠度是靠 客戶滿意度取得的，企業(yè)提供的服務(wù)價(jià)值（服務(wù)內(nèi)容和過程）決定了 客戶滿意度；最后，企業(yè)內(nèi)部員工的滿意度和忠誠度決定了服務(wù)價(jià)值 。簡言之，客戶的滿意度

2、最終是由員工的滿意度決定的。 從模型我們 可以發(fā)現(xiàn)，服務(wù)利潤鏈由以下幾個(gè)循環(huán)構(gòu)成：分別是員工能力循環(huán)， 員工滿意度循環(huán)，顧客忠誠度循環(huán)，企業(yè)盈利循環(huán)。以企業(yè)盈利循環(huán) 為主線，四個(gè)循環(huán)之間又相互作用。人性化和標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)合企業(yè)的人性化管理無疑加速了企業(yè)的利潤循環(huán)， 然而在人本管理的 背后，仍然離不開作為一家連鎖餐飲企業(yè)的整套標(biāo)準(zhǔn)化流程， 而海底 撈模式的成功，就在于人性化與標(biāo)準(zhǔn)化的出色結(jié)合。例：1. 吃飯：海底撈是包食宿，即使鐘點(diǎn)工也可以跟正式員 工一樣隨便吃。早餐無限吃，中 / 晚飯每天菜都不同。值班的到晚上 還有加餐，一般是火鍋或者思念速凍水餃。2.住宿：一般是在海底撈門店附近的小區(qū)住。公司就

3、近租的，條件也相當(dāng)不錯(cuò)，三室一廳居多。每室配備空調(diào)一臺(tái)，客廳有電視、飲水機(jī)，洗手間有燃?xì)鉄崴鳌?. 工資：剛?cè)ゲ粷M一個(gè)月的每天 1600塊。滿一個(gè)月開始評級發(fā) 工資，底薪 1800，二級員工（是個(gè)人干上一個(gè)月都能評上） 2000，一級員工 2250+分紅，優(yōu)秀員工 2500+分紅。領(lǐng)班 3000+分紅，后堂大堂值班經(jīng)理大概 6000左右。店經(jīng)理 10000-200000看當(dāng)月利潤。不按時(shí)發(fā) 工資和拖欠工資的情況不存在，大可放心。4. 休假：每月 4天帶薪休假，還有 12天年假，產(chǎn)假，喪假等。5. 文化：會(huì)對新員工進(jìn)行為期 5天的培訓(xùn)和一周的實(shí)踐。融入快餐式的火鍋經(jīng)營理念 （三分鐘上鍋五分鐘上

4、菜， 服務(wù)員下菜比較快），獎(jiǎng)罰分明（天天發(fā)點(diǎn)小獎(jiǎng)，十塊二十塊的，一月發(fā)上四五次不成問題） 。6. 管理：在公司沒有閑人，人人管事人人干活，當(dāng)你閑著的時(shí) 候你必須找活干。店經(jīng)理會(huì)隨時(shí)出現(xiàn)在任何崗位幫忙 ( 作為店里的老 大隨時(shí)都不閑著，傳菜、接待客人，下菜，我們還有啥好說的呢）。員工的體驗(yàn)最真實(shí)， 海底撈給員工提供了處于行業(yè)中高水準(zhǔn)的 工薪水平，同時(shí)提供了良好的食宿條件， 通過工資和福利實(shí)現(xiàn)了提高 員工敬業(yè)度的基本因素，而更重要的是，公司給了員工足夠的尊重（ 如年假、宿舍、創(chuàng)意命名權(quán)等） ，還給了每個(gè)員工足夠的希望和發(fā)展的通道。公司的管理層都是從基層做起，所以更了解員工的真實(shí)需求，能站在員工的角

5、度考慮問題。更重要的是，管理層的示范作用很有效，只 要勤快肯干，每個(gè)人都有成為店長甚至地區(qū)經(jīng)理的機(jī)會(huì)， 就能享受每 年18000元的子女入學(xué)補(bǔ)助、 每月 400元的配偶隨行補(bǔ)助， 以及能夠在 高房價(jià)的北京買得起房子的收入等等， 這不正是“用自己的雙手改變 命運(yùn)”嗎？回到服務(wù)利潤鏈理論， 通過上述幾方面的舉措， 海底撈做好了 員工滿意度這個(gè)循環(huán)， 自然而然地良性傳導(dǎo)到了顧客滿意度循環(huán)， 客戶是很滿意海底撈服務(wù)的， 于是下一個(gè)環(huán)節(jié)就到了企業(yè)盈利循環(huán)， 企業(yè)獲得了應(yīng)有的收益， 又會(huì)重新良性作用于員工滿意度循環(huán)， 如此環(huán) 環(huán)相扣，便是海底撈服務(wù)取勝的秘密。當(dāng)然，在這些人性化管理的背后， 還是離不開標(biāo)準(zhǔn)

6、化管理的影子 。畢竟海底撈是一家連鎖的餐飲服務(wù)企業(yè)， 除了人的服務(wù)， 還需要有 實(shí)際的產(chǎn)品火鍋。海底撈從火鍋底料、原料、輔料的采購、制作 、配送，以及洗碗等一系列后廚工作都已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、 流水線化和信息化 。海底撈的后臺(tái)生產(chǎn)， 完全是按照量化管理來操作。 在海底撈北京大 興西紅門配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗(yàn)、冷藏或冷 凍設(shè)備，通過標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京的 10家分店輸送菜品， 這樣的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)使得海底撈的各個(gè)門店后廚工作變得很簡單， 菜品送到門店后只需要按分量分裝上桌即可。 海底撈和麥當(dāng)勞全球物流合 作伙伴美國夏暉公司合作， 在全國成立了四個(gè)類似這樣的配送中心， 支撐全國的門店供應(yīng)。另外，海底撈的后廚配備了自動(dòng)的火鍋加湯設(shè)備、自動(dòng)洗碗機(jī) 以及觸摸屏點(diǎn)菜等自動(dòng)化設(shè)備，以便做到最快速度上齊菜品。海底撈還在努力加強(qiáng)后臺(tái)菜品配送流程，以期達(dá)到“分店無后廚”的最終境界。所以，