臺灣電信和新加坡電信的市場發(fā)展策略

1、新加坡電信和臺灣電信的市場發(fā)展策略新加坡電信和臺灣電信都是經(jīng)由具公有性質(zhì)的企業(yè)走向開放的，但兩者的發(fā)展道路卻大相徑庭，因而新加坡電信和臺灣電信的成敗經(jīng)驗對我國的通信行業(yè)的發(fā)展同意具有一定借鑒意義。一、新加坡電信的發(fā)展背景新加坡電信業(yè)始創(chuàng)于1954年英國殖民當(dāng)局設(shè)立的新加坡電報局。1972年，將政府的電信部改組為獨立核算的法定機構(gòu)新加坡電信管理局。1974年4月，新加坡電報局并入新加坡電信管理局，實行公司化管理。1988年，國有性質(zhì)的新加坡電信公司成立，承擔(dān)著電信服務(wù)的商業(yè)功能。新加坡電信設(shè)備市場從1986年起部分開放，1989年電信用戶設(shè)備從新加坡電信公司內(nèi)劃出，成立私營的電信設(shè)備公司，電信用

2、戶設(shè)備市場完全開放。1992年4月，根據(jù)TAS法案重組電信管理局，專門負(fù)責(zé)電信業(yè)和郵政業(yè)的管制、政策制定和促進行業(yè)發(fā)展。原有的商業(yè)運作職能分別由新加坡電信和新加坡郵政兩家政府控股的有限公司承擔(dān)。電信業(yè)務(wù)市場實行政企分開后逐步開放。移動電話和尋呼業(yè)務(wù)市場的開放，從公開招標(biāo)到實際開始多家經(jīng)營，用了近3年的時間。1994年6月，發(fā)出第二張公用移動信息服務(wù)營業(yè)執(zhí)照，同時為移動電話和尋呼業(yè)務(wù)執(zhí)照公開招標(biāo)。1997年4月，開放尋呼和移動電話服務(wù)市場。2000年4月，移動電話由3家公司競爭經(jīng)營。開放因特網(wǎng)業(yè)務(wù)。1995年5月，因特網(wǎng)上網(wǎng)業(yè)務(wù)ISAP經(jīng)營執(zhí)照公開招標(biāo)。1998年10月，市場進一步開放，任何符合

3、基本條件的法人都可以申請經(jīng)營執(zhí)照。1999年9月，取消了對外資的限制?；倦娦艠I(yè)務(wù)開放最為慎重。1996年4月，新加坡電信對基本電信業(yè)務(wù)服務(wù)的特許獨家經(jīng)營權(quán)期限從2007年提前到2002年。1996年5月又進一步將基本電信服務(wù)市場的開放日期提前到2000年。新加坡電信現(xiàn)擁有跨越無線以及互聯(lián)網(wǎng)平臺的聲訊、數(shù)字服務(wù)，服務(wù)面向商用以及家用兩個領(lǐng)域。過去的10年當(dāng)中，新加坡電信成功地完成了自身向世界頂尖高效運營商的轉(zhuǎn)變。該公司提供了大范圍的、價格方面頗有競爭力的電信服務(wù)，并為全球5000家不同國家的公司提供電信服務(wù)。新加坡電信已經(jīng)在新加坡國內(nèi)大舉修建了電信網(wǎng)絡(luò)，并且每年投入10億新幣更新網(wǎng)絡(luò)。為了增強

4、國內(nèi)國外的競爭能力，該公司提供了智能固定電信服務(wù)。目前該公司已經(jīng)在世界上15個國家的23個城市和地區(qū)建立了運營機構(gòu)，包括中國、美國、英國、日本、韓國、馬來西亞、印度尼西亞、越南以及香港和臺灣地區(qū)。擁有120年的光榮歷史，新加坡電信新時代的目標(biāo)是成為泛太平洋地區(qū)真正意義上的首當(dāng)其沖的電信運營商。為此，新加坡電信將繼續(xù)擴大與亞洲其他國家的電信同行交流和合作范圍。二、新加坡電信的環(huán)境分析(1)電信市場的開放，政府允許外資或外國控股的電信公司進入；(2)新加坡資信局修改電信服務(wù)供應(yīng)商和電信設(shè)備供應(yīng)商執(zhí)照的條例，放寬電信市場準(zhǔn)入體制；(3)新加坡電信在電信市場上占壟斷地位；(4)國內(nèi)固定電話普及率(48

5、.45%)和移動電話普及率(58.5%)較高，達(dá)世界領(lǐng)先水平；(5)新加坡移動通信市場上有3家主要運營商：新加坡電信、第一通、星和公司：(6)新加坡電信占據(jù)通訊市場傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢地位；(7)與眾多設(shè)備運營商的友好合作；(8)新技術(shù)的發(fā)展和更新促進新業(yè)務(wù)的推出；(9)亞太地區(qū)市場不斷開放以及外部市場擴展有利政策。(1)政府控股78%；(2)優(yōu)秀高能力的管理層；(3)成本優(yōu)勢；(4)擁有大量網(wǎng)絡(luò)資源；(5)良好的企業(yè)客戶關(guān)系、健全的分銷渠道。三、新加坡電信的戰(zhàn)略分析我們利用公司地位/產(chǎn)業(yè)吸引力屏幕矩陣進行新加坡電信的戰(zhàn)略分析如圖1所示：圖1新加坡電信的戰(zhàn)略分析圖1中，業(yè)務(wù)單位的地位衡量標(biāo)準(zhǔn)是：規(guī)模

6、、增長速度、市場份額、地位、盈利性、利潤、技術(shù)地位、強項/弱項、形象、環(huán)境污染、人員；產(chǎn)業(yè)吸引力的衡量標(biāo)準(zhǔn)：規(guī)模、市場增長、定價、市場多角化、競爭結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)贏利性、技術(shù)角色、社會因素、環(huán)境因素、法律因素、人文因素。根據(jù)公司中業(yè)務(wù)單位在上述矩陣中的位置不同，企業(yè)可以采取不同的戰(zhàn)略：以投資建立為主的進攻戰(zhàn)略；通過平衡現(xiàn)金生成和有選擇地使用現(xiàn)金以保持地位的防御戰(zhàn)略；收獲或放棄的退出戰(zhàn)略。(1)新加坡電信首先要采取防御戰(zhàn)略本文分析的原因如下：新加坡電信原是國有公用事業(yè)，擁有現(xiàn)成的大范圍的網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備，因而具有網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢；由于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟，具有較大的進入障礙：新加坡電信在普通通訊業(yè)務(wù)上已占有相當(dāng)大

7、的市場份額；由于政府政策等因素限制，一些業(yè)務(wù)不允許太多運營商進入。因而，相關(guān)業(yè)務(wù)企業(yè)就需采取保持優(yōu)勢地位的防御型戰(zhàn)略。如固話市場和移動通訊市場上的語音業(yè)務(wù)，由于上述原因，語音業(yè)務(wù)具有較低的產(chǎn)業(yè)吸引力，另一方面，語音業(yè)務(wù)是企業(yè)獲取利潤最高、市場份額最大并具有較大規(guī)模經(jīng)濟和成本優(yōu)勢，因而，語音業(yè)務(wù)處在公司地位/產(chǎn)業(yè)吸引力屏幕矩陣地最右上角，從矩陣可以看出企業(yè)應(yīng)采取保持地位的防御型戰(zhàn)略。在這方面新加坡電信采用積極的措施保持有利地位，如采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，利用成本優(yōu)勢，做出降價的競爭反應(yīng)以及提供多級別的國際通信服務(wù)，保護了現(xiàn)有的市場。目前新加坡電信在此市場上占有國內(nèi)的99%，國際的90%。此外，新加坡電

8、信還采取了合資經(jīng)營的防御型戰(zhàn)略。因為企業(yè)沒有獨自地進行某項投資，這種戰(zhàn)略被看作是防御性的，通常有兩種形式：合資經(jīng)營與合作經(jīng)營。這些形式有利于企業(yè)改進與外部的交流和擴大經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，有利進行全球化經(jīng)營并將風(fēng)險降到最小。如新加坡電信公司與臺灣“新世紀(jì)資通”聯(lián)營。(2)新加坡電信還應(yīng)積極采取進攻戰(zhàn)略對于現(xiàn)有的市場占領(lǐng)者，新進入者所面臨的進入障礙主要有：在位者的產(chǎn)品差異優(yōu)勢(如產(chǎn)品的沉沒成本、較大的網(wǎng)絡(luò)外部性以及品牌效應(yīng)等)、在位者的規(guī)模經(jīng)濟、資本需求、成本優(yōu)勢以及政府政策等。而新進入者要克服這些障礙的方法主要是：進行不斷創(chuàng)新和學(xué)習(xí)并采用靈活的生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)出多樣化的產(chǎn)品以適應(yīng)多種需求的消費者來克服在位者的

9、產(chǎn)品差異優(yōu)勢和規(guī)模效應(yīng)：創(chuàng)造性地利用舊技術(shù)或開放新的生產(chǎn)方法來克服在位者的絕對成本優(yōu)勢。因而對于在位者的新加坡電信來說，面對新進入者的競爭和挑戰(zhàn)(這些主要來自于新進入者的創(chuàng)新精神)，它就必須相應(yīng)采取積極的進攻戰(zhàn)略，開發(fā)新業(yè)務(wù)，在實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的同時實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，滿足多種顧客的多樣化需求，以降低市場風(fēng)險(由于技術(shù)創(chuàng)新而導(dǎo)致的設(shè)備過時、不能及時了解顧客需求的“大企業(yè)”慣式、其他進入者的模仿)。這些業(yè)務(wù)大多應(yīng)是產(chǎn)業(yè)吸引力較大、可以獲取利潤、技術(shù)水平要求較高、市場增長較快的業(yè)務(wù)，從而位于公司地位/產(chǎn)業(yè)吸引力屏幕矩陣的接近左上角。在這方面，新加坡電信做出了積極的反應(yīng)：積極尋找新的大市場發(fā)展領(lǐng)域，

10、如更新和修建電信網(wǎng)絡(luò)；向移動通訊領(lǐng)域發(fā)展；定位于大企業(yè)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，現(xiàn)已占有國內(nèi)市場份額的95%。利用先進技術(shù)建立新業(yè)務(wù)并推出增值服務(wù)，建立新價值鏈實施網(wǎng)絡(luò)外包業(yè)務(wù)。如推出智能電信服務(wù)、亞太地區(qū)建設(shè)IDC，外包網(wǎng)絡(luò)運營服務(wù)、與設(shè)備供應(yīng)商Cisco、BMC合作等。針對新加坡電信內(nèi)部和外部環(huán)境的分析，積極的進攻戰(zhàn)略是必不可少的，一方面國內(nèi)固話和移動電話普及率高，市場趨于飽和，長遠(yuǎn)發(fā)展空間??；另一方面，新加坡電信市場的開放，國內(nèi)涌現(xiàn)大量競爭者，國外的眾多競爭者也伺機進入，因而固守一地的防御作戰(zhàn)已經(jīng)不能促進企業(yè)的發(fā)展，就需向外部更廣闊的空間發(fā)展。企業(yè)拓展外部市場最需考慮到的因素就是發(fā)展市場所需要

11、的資金以及合作伙伴。(1)融資戰(zhàn)略：海外融資，發(fā)行債券獲取發(fā)展的資金新加坡電信市場擴展需要大量資金，一方面公司向銀行貸款，并發(fā)行股票：另一方面還以各種貨幣發(fā)行債券來籌集資金。(2)合作聯(lián)盟戰(zhàn)略：尋找合適的海外合作伙伴新加坡電信采取了多種合作聯(lián)盟戰(zhàn)略，這樣便于企業(yè)之間的優(yōu)勢互補，形成規(guī)模效應(yīng)，并且有利于新加坡電信向外部市場擴展。資本合作聯(lián)盟戰(zhàn)略尋找共同投資的戰(zhàn)略伙伴。新加坡電信開始與世界著名的電信公司建立合作聯(lián)盟，成立合資企業(yè)或進行戰(zhàn)略投資，增強了新加坡電信的實力。如2000年5月，新加坡電信與英國維珍集團簽署合作協(xié)議，建立合資企業(yè)，發(fā)展地域全球性的移動通信品牌。前向合作戰(zhàn)略尋找地區(qū)的地方性的運

12、營商。新加坡電信向其他地區(qū)擴展市場，積極尋找地方運營商，這樣有利建立良好的地方分銷渠道，更好地進入新的市場后向合作戰(zhàn)略尋找合適的設(shè)備供應(yīng)商。新加坡電信還建立與設(shè)備供應(yīng)商的良好合作關(guān)系，這樣有利于設(shè)備更新，不斷推出新業(yè)務(wù)。如新加坡電信與HP、Cisco和BMC的合作。(3)收購重組戰(zhàn)略：進行積極的海外收購和重組并購和重組影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢，表現(xiàn)在以下方面：實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，增加企業(yè)市場力通過兼并和重組電信企業(yè)可以擴大用戶規(guī)模，保證企業(yè)的通信能力得到充分利用。降低單個客戶多負(fù)擔(dān)的固定成本。規(guī)模效應(yīng)主要是通過降低成本在銷售收入中的比例來提高企業(yè)的自由現(xiàn)金流量。實現(xiàn)學(xué)習(xí)效應(yīng)、共享效應(yīng)有利于優(yōu)勢資源在企業(yè)之

13、間的互補，降低企業(yè)的成本。這里的資源包括人才、品牌、關(guān)鍵技術(shù)、資金、特許權(quán)等其他有利于提升企業(yè)內(nèi)部效率和增進企業(yè)市場競爭力的資源。新加坡電信進行大量的收購，可以學(xué)習(xí)不同企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗，實現(xiàn)各種資源共享，從而降低了企業(yè)的成本。克服進入新市場的障礙在新電信已收購企業(yè)的清單上，已列有印度、馬來西亞、印尼、菲律賓、泰國、越南、澳洲、英國以及美國等14個國家和地區(qū)的19個城市。在那里新電信建立了業(yè)務(wù)據(jù)點，能充分利用在這些國家和地區(qū)的電信基礎(chǔ)設(shè)施，分享當(dāng)?shù)刭Y源。突出的例子是新電信的國際手機漫游服務(wù)，新電信的用戶到上述地方旅游出差，無須另外申請漫游服務(wù)，就能照樣用手機通話，非常方便適用。以此方式形成的全球統(tǒng)

14、一的服務(wù)系統(tǒng)為新電信帶來了更多固定的用戶，也使得新電信的服務(wù)開始遍布世界各個角落。降低企業(yè)的營銷風(fēng)險新電信對東南亞和比利時電話公司的經(jīng)營在一定程度上抵消了新加坡和澳大利亞業(yè)務(wù)的不利效應(yīng)。增加市場發(fā)展速度通過收購，新加坡電信的用戶量迅速增加，國際業(yè)務(wù)不斷增長，客戶數(shù)已從國內(nèi)的150萬增長到地區(qū)內(nèi)的2500萬。企業(yè)是否能實現(xiàn)成功的戰(zhàn)略實施往往受到管理層的影響。新加坡電信在開放市場上如何實施新市場的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)成功的關(guān)鍵。而管理層在新加坡電信轉(zhuǎn)型過程中起到了巨大的作用。新加坡電信管理層的快速有效的革新，轉(zhuǎn)變了企業(yè)舊的觀念，建立了有效的“現(xiàn)代企業(yè)制度”，從而提高了企業(yè)的效率，促使企業(yè)各種市場戰(zhàn)略的成

15、功實施。四、臺灣電信發(fā)展背景1996年7月以前，當(dāng)時臺灣的電信市場依然處于一個封閉的狀態(tài)，整個電信市場只有一家公營機構(gòu)(電信局)獨占，此時電信的監(jiān)理與營運皆由同一機構(gòu)掌控；1996年7月，立法院通過電信市場自由化經(jīng)營的走向之后，交通部正式將原先的電信局分為公民營兩個機構(gòu)：電信總局負(fù)責(zé)整個電信制度與法規(guī)的建立，掌有監(jiān)督的職權(quán)；中華電信股份有限公司第一家持有電信固網(wǎng)經(jīng)營權(quán)的業(yè)者，2000年正式轉(zhuǎn)為民營機構(gòu)，負(fù)責(zé)電信相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營。臺灣中華電信主要業(yè)務(wù)包括固網(wǎng)通訊、行動通訊以及數(shù)據(jù)通訊，提供語音服務(wù)、專線電路、網(wǎng)際網(wǎng)路、寬帶上網(wǎng)、智能網(wǎng)絡(luò)、虛擬網(wǎng)路、電子商務(wù)、企業(yè)綜合服務(wù)以及各類增值服務(wù)。五、臺灣電

16、信環(huán)境分析(1)電信市場開放，大量外資企業(yè)涌入；(2)大量潛在移動和寬帶網(wǎng)用戶存在：(3)行業(yè)競爭力增強；(4)中華電信上市發(fā)行股票進行融資受阻；(5)市場存在眾多運營商：中華電信、臺灣大哥大、遠(yuǎn)傳電信、泛亞電信和東信等5家本地移動運營商，中華電信公司、遠(yuǎn)傳電信公司、臺灣大哥大公司、臺灣3G移動網(wǎng)絡(luò)公司和東森寬頻電信公司于2002年獲得了3G業(yè)務(wù)許可證；(6)新進入者以及現(xiàn)有的競爭者采取投資、收購等策略。如臺灣”遠(yuǎn)傳電信”將以210億元新臺幣購并臺灣”泛亞電信”，增強了企業(yè)實力；(7)政府管制；(8)顧客的需求多樣化。2.內(nèi)部環(huán)境：(1)機構(gòu)冗余；(2)管理層缺乏進取精神，傳統(tǒng)的管理體系；(3

17、)公司理念陳舊；(4)員工服務(wù)效率低下；(5)現(xiàn)有的融資能力差；(6)面臨沉重的競爭壓力；(7)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備陳舊；(8)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面在臺灣地區(qū)最大；(9)擁有豐富的固網(wǎng)資源：(10)具有一定成本優(yōu)勢；(11)已具有的良好顧客關(guān)系。六、臺灣電信發(fā)展戰(zhàn)略分析從以上中華電信所處的內(nèi)部和外部環(huán)境可以看出：最初的中華電信占據(jù)臺灣電信業(yè)的主導(dǎo)地位，自身具有很好的資源優(yōu)勢(如固網(wǎng)資源和網(wǎng)絡(luò)覆蓋面)，卻以“大企業(yè)”自居，面對大量的新進入者，只是進行消極的防御策略。中華電信在競爭中衰退的主要原因有：1.防御戰(zhàn)略的失?。涸O(shè)立了較低的進入障礙中華電信是國有公共事業(yè)的轉(zhuǎn)型的企業(yè)，本身具有一定的規(guī)模經(jīng)濟和成本優(yōu)勢，盡管市場開

18、放，競爭者可以進入電信行業(yè)，如果中華電信充分利用原有資源優(yōu)勢，就會對新進入者產(chǎn)生較高的進入障礙，對于一些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)如語音業(yè)務(wù)，新進入者就很難涉足。而產(chǎn)生防御戰(zhàn)略失敗的原因有：缺乏技術(shù)更新：陳舊的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和資源。而新進入者開拓市場往往會采取積極的進攻策略，采納新技術(shù)、不斷進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，從而吸引了大量中華電信的潛在顧客。公司管理層變革落后：傳統(tǒng)的管理體系和企業(yè)變革動力的缺乏。中華電信是公有事業(yè)的轉(zhuǎn)型企業(yè)，具有很強的官僚主義，消極的企業(yè)文化，這樣管理層缺乏進取精神，以“大企業(yè)”自居。面臨強勁的競爭對手，管理層只是實施消極的防守策略，從而原有的市場地位被改變，大量原有顧客和潛在顧客流失。服務(wù)質(zhì)量低下：不

19、能滿足顧客需求。顧客滿意是企業(yè)獲利的根本，而對于服務(wù)性的電信企業(yè)來說，高服務(wù)質(zhì)量是取得顧客滿意的關(guān)鍵。中華電信卻是服務(wù)質(zhì)量差、效率低，難以保留高價值的顧客。對于企業(yè)來說，吸引一個新顧客的成本是保留一個老顧客成本的5倍，中華電信本身具有現(xiàn)存的良好顧客關(guān)系的優(yōu)勢，卻不能留住老客戶，更難提吸引新客戶了。2.資本戰(zhàn)略的失敗：缺乏發(fā)展市場所需大量資金如果沒有足夠的資金企業(yè)就很難進行其他戰(zhàn)略的實施，難以開拓新市場，對于新進入者也只能坐以待斃，從而失去了許多市場機會。臺灣中華電信是臺灣電信局改制而來，原有雄厚的資本和設(shè)施，但電信市場開放，競爭者的大量優(yōu)勢資本投資已使中華電信的原有優(yōu)勢黯然失色。在市場發(fā)展需要

20、大量資金的時候，中華電信的融資受阻，這樣就很難對進入者的競爭戰(zhàn)略做出積極的反應(yīng)。資本戰(zhàn)略失敗的原因主要有：公司理念陳舊，管理層消極待伺，造成信譽不良；受到政府管制，沒有完全脫離官僚主義，致使企業(yè)效率低下。因此，投資者失去信心，中華電信就難以籌集所需資金。七、臺灣中華電信的發(fā)展建議臺灣中華電信在企業(yè)私有化過程中，沒能采取積極正確的策略對應(yīng)市場的變化，從而面臨嚴(yán)重的危機：大量潛在客戶流失、喪失移動領(lǐng)域的主導(dǎo)地位、固網(wǎng)業(yè)務(wù)的地位也受到影響，同時服務(wù)質(zhì)量低下使得顧客不滿意，企業(yè)的傳統(tǒng)管理和官僚主義也使得企業(yè)失去信譽。中華電信在電信市場開放前本身具有很大的優(yōu)勢，比如網(wǎng)絡(luò)覆蓋面在臺灣地區(qū)最大，擁有豐富的固

21、網(wǎng)資源，具有一定成本優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟，并具有一定的良好顧客關(guān)系。但在電信市場開放之后，中華電信卻固守原有市場，忽視自身的資源優(yōu)勢，失去可以進行先發(fā)優(yōu)勢的地位。通觀中華電信的內(nèi)外環(huán)境以及中華電信現(xiàn)在市場上的處境，我們可以看出：一方面，中華電信對于大量的新競爭者的進入，屬于防御方，那么防御方要解決的問題主要有：如何守住現(xiàn)有的業(yè)務(wù)；如何在價格下滑的情況下保持利潤增長；如何留住現(xiàn)有的顧客；如何樹立品牌和改進服務(wù)；組織結(jié)構(gòu)的改革速度怎樣才能跟上競爭的要求等。其中中華電信面臨最大的問題就是官僚機構(gòu)的改革和管理層的革新。另一方面，中華電信面臨競爭對手的大肆進攻，單單進行企業(yè)防御，就無法適應(yīng)瞬息萬變得市場。因而

22、，企業(yè)還需實施進攻戰(zhàn)略。作為新進入者的優(yōu)勢在于：新技術(shù)的采納、創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模型、積極的企業(yè)文化和靈活的管理機制。而不利之處在于：相對薄弱的顧客聯(lián)系、有待建立的品牌優(yōu)勢和正在成長的規(guī)模。針對新進入者的優(yōu)勢和劣勢，中華電信也需考慮如何切入新的領(lǐng)域和業(yè)務(wù)；如何在現(xiàn)有的條件下運用新技術(shù)實行創(chuàng)新業(yè)務(wù)；并想法在歷史悠久的大型企業(yè)中引進創(chuàng)業(yè)動力和活力以及實施新策略所需承擔(dān)的風(fēng)險。(1)合作聯(lián)盟戰(zhàn)略資金短缺是中華電信面臨的一個主要問題。在融資受阻的情況下，中華電信可以利用自身資源優(yōu)勢進行積極的合作聯(lián)盟戰(zhàn)略。中華電信擁有豐富的固網(wǎng)資源，并且網(wǎng)絡(luò)覆蓋面最廣。因而中華電信應(yīng)尋求一些內(nèi)容提供商(如教育，醫(yī)療等公共事業(yè)網(wǎng)

23、站)來增加企業(yè)的吸引力，為用戶提供更多的服務(wù)。還可利用企業(yè)的固網(wǎng)優(yōu)勢，尋求一些應(yīng)用提供商(如在線游戲)以便于向顧客提供增值服務(wù)。同時可以通過移動和固話綁定以及轉(zhuǎn)移呼叫等在移動電信領(lǐng)域保持市場份額，如果同時企業(yè)能不斷提高顧客服務(wù)質(zhì)量，就可以樹立企業(yè)更新的品牌形象，從而保留老客戶吸引潛在客戶，同時可以緩解企業(yè)的資金問題。(2)低成本戰(zhàn)略中華電信原有的規(guī)模經(jīng)濟和成本優(yōu)勢，由于基礎(chǔ)設(shè)施的技術(shù)落后和管理層的低效使得中華電信變得規(guī)模不經(jīng)濟。因而企業(yè)就需降低成本提高企業(yè)效率。一方面，公司應(yīng)進行管理層結(jié)構(gòu)調(diào)整，實行內(nèi)部流程再造，合并或取消一些冗余的機構(gòu)并進行人員調(diào)整和管理層改造。另一方面，公司要完善公司治理結(jié)

24、構(gòu)，完善對經(jīng)營層的監(jiān)管機制，真正發(fā)揮董事會的作用，從而提高了企業(yè)的人員效率進而可以降低企業(yè)成本。(3)創(chuàng)新戰(zhàn)略電信市場上的新進入者采取各種創(chuàng)新技術(shù)推出創(chuàng)新業(yè)務(wù)來吸引顧客，因而作為強勁的在位者中華電信可以利用原有的良好顧客關(guān)系，根據(jù)自身的資源優(yōu)勢也不斷進行創(chuàng)新，為顧客推出創(chuàng)新的業(yè)務(wù)服務(wù)模式，來化解新進入者的技術(shù)及力量集中的優(yōu)勢。(4)集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列第一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。實施這一戰(zhàn)略公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過更廣闊范圍內(nèi)競爭對手，這樣公司通過較好滿足特定對象的需求實現(xiàn)差異化或低成本。中華電信可以重新細(xì)分市場，有選

25、擇地進入幾個目標(biāo)市場。因為企業(yè)面臨著融資受挫的窘?jīng)r，并且公司在行業(yè)中的主導(dǎo)地位受到巨大的影響，企業(yè)可以集中力量在幾個特定的目標(biāo)市場實現(xiàn)差異化和低成本。從而有利于企業(yè)在新市場上重塑新形象。企業(yè)對目標(biāo)市場的選擇可以依據(jù)企業(yè)的技術(shù)和資金狀況以及競爭對手的進入情況進行確定。如企業(yè)可以選擇信息服務(wù)市場、各種寬帶網(wǎng)服務(wù)(這還需經(jīng)過詳細(xì)的市場調(diào)研)。同時，中華電信要避免夾在中間的窘境。夾在中間的企業(yè)一方面缺少市場份額、資本投資和打低成本的決心，也不具備避免追求低成本地位而需要的在全行業(yè)范圍內(nèi)的差異化，更沒有在比較有限的范圍內(nèi)建立起產(chǎn)品差異或低成本優(yōu)勢的集中戰(zhàn)略。因而中華電信要避免開發(fā)了極寬的產(chǎn)品系列又缺乏降

26、低成本意識的情況出現(xiàn)，要根據(jù)自身資源狀況、競爭對手的市場發(fā)展情況以及大的市場環(huán)境來有效的實施好以上戰(zhàn)略。此外，中華電信還需建立一個了解競爭對手信息的情報系統(tǒng)。對于每個重要的現(xiàn)存和潛在的競爭對手的分析，深入了解競爭對手的經(jīng)營狀況，有助于中華電信預(yù)測未來產(chǎn)業(yè)的發(fā)展情況，從而采取積極的對策，實施各項戰(zhàn)略措施。競爭對手的情報數(shù)據(jù)可能有許多來源：公開發(fā)表的報告、經(jīng)濟新聞、銷售隊伍、本公司與競爭對手共同的客戶與供應(yīng)商、對競爭對手的產(chǎn)品進行監(jiān)測、公司工程技術(shù)人員的推測、從競爭對手那里的管理人員或其他人員可零星收集到的消息。通過這些途徑企業(yè)可以獲得一些寶貴的資料，從而中華電信面對競爭對手的策略可以做出積極的反

27、應(yīng)。通過實施以上策略，中華電信可以首先在市場上逐漸占領(lǐng)一定地位，重新樹立企業(yè)和品牌形象，建立顧客的忠誠度，從而獲得企業(yè)信譽使投資者恢復(fù)信心。在這樣的基礎(chǔ)上，中華電信可以進一步實施以下戰(zhàn)略：外部擴張戰(zhàn)略，擴大企業(yè)的發(fā)展空間；進行各種融資活動，發(fā)行股票和長期債券，以獲取企業(yè)發(fā)展新市場所需資本；尋求國際聯(lián)盟戰(zhàn)略，建立新的價值鏈，獲取新的競爭力；收購重組戰(zhàn)略，增加企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，降低企業(yè)風(fēng)險。八、總論新加坡電信過去實行的是與亞洲多數(shù)國家電信業(yè)相似的傳統(tǒng)型模式，國家控股達(dá)到78%，主體業(yè)務(wù)為傳統(tǒng)話音業(yè)務(wù)，而且長期處于一家獨大的壟斷環(huán)境中。隨著新加坡電信現(xiàn)代企業(yè)制度的完善和電信市場的完善，面對大量進入者的激烈競爭，公司實施了成功的新市場發(fā)展戰(zhàn)略，從而獲取了企業(yè)轉(zhuǎn)型的勝利。從以上分析得出，新加坡電信的公司戰(zhàn)略既有進攻又有防御戰(zhàn)略，并不會造成實施方案的矛盾，反而有助于企業(yè)的市場擴展。兩種戰(zhàn)略的同時實施，既保持了企業(yè)原有市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，又使企業(yè)發(fā)展了新市場領(lǐng)域，從而加速了企業(yè)變革和改進速度。因而，在經(jīng)濟不斷全球化和市場瞬息萬變的情況下，企業(yè)如果保持一貫做法，變革緩慢，容易受到市場中其他競爭者的攻擊，難以找到新的成長機會，從而企業(yè)停滯不前甚至衰退。中華電信和新加坡電信有著相似的背景，在市場開放的情況下，卻有著截然不同的結(jié)果。比較兩者，我們可以看出，中華電