普成供應(yīng)鏈的模式分析

1、普成供應(yīng)鏈的模式分析 14807131 黃虹富美國普維、成都發(fā)動機(jī)廠、中國民航總局三家合作伙伴，成立了中國航空業(yè)的第一家全新的合資企業(yè)成都航空技術(shù)股份有限公司這兩家企業(yè)通過供應(yīng)鏈緊密的聯(lián)系在一起，他們之間的供應(yīng)鏈屬于航空行業(yè)的供應(yīng)鏈，與其他供應(yīng)鏈有很大的差別，主要差別有三點：第一，航空原材料的采購過程不僅是特定的而且受法律制約，這是因為飛機(jī)發(fā)動機(jī)有極高的安全性和可靠性要求，其原材料質(zhì)量必須得到美國聯(lián)邦航空總局的認(rèn)可，因此能滿足這些質(zhì)量要求的原材料供應(yīng)商很有限，而且只集中在歐洲和北美。所以，本案例的普成供應(yīng)鏈就必須增加一層，即原材料必須先從歐洲或北美的供應(yīng)商運(yùn)到成都。為了解決這一難題，普維公司從

2、一開始就采用了來料加工（VRM）的辦法，即由普維負(fù)責(zé)原材料采購，然后運(yùn)送到成都加工生產(chǎn)上述三種產(chǎn)品。 第二，在航空業(yè)，產(chǎn)品一般分為兩大類：一類是零部件，另一類是組件。由于零部件常用在修理和檢修中，其需求是不穩(wěn)定的，變化反復(fù)無常。再加上越來越多的航空廠采用JIT方式實施采購，通常需要等到待修理的發(fā)動機(jī)從飛機(jī)上移開并部分拆開后才決定零部件的種類和需求量，更增加了需求的不可預(yù)測性。對于普維來講，飛機(jī)不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)就意味著利潤的流失。在這種壓力下，修理部門經(jīng)常先預(yù)定可能需要的零件，但是等到問題查清后就有可能取消訂單。這種內(nèi)外修理部門不同的零件預(yù)定方式,更增加了零部件供應(yīng)的復(fù)雜性。 第三，航空產(chǎn)品具有極高

3、的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)動機(jī)部件的高價值。不像在中國外購的其他商品，發(fā)動機(jī)部件不僅價值高，而且生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)和工序也很復(fù)雜。在成航技生產(chǎn)加工的銷盤和火焰筒，都用在普維公司兩個著名的發(fā)動機(jī)模型上。那么如何普成供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率呢？要解決這么一個問題，首先要從普成供應(yīng)鏈的具體流程來分析，其基本結(jié)構(gòu)如下表所示：從圖中我們可以看出，成航技的原料來源是國際采購，主要從歐洲進(jìn)口，為保證生產(chǎn)的高效持續(xù)進(jìn)行，原材料的供給必須及時。但由于原材料的價格相當(dāng)高，為減少成本，應(yīng)當(dāng)盡量減少庫存，這就要求生產(chǎn)商對于需求信息的準(zhǔn)確掌握，因此怎樣根據(jù)需求信息來合理的安排資金與原料的采購時間和方法，這是需要解決的問題?；谏鲜龅姆治觯站S

4、與成航技提出了兩種供應(yīng)鏈解決方案：VRM與VSM模式。 VRM模式也成為來料加工模式，在一開始的合作中，都是由普維公司在歐美采購原料，然后通過國際物流承運(yùn)商運(yùn)到中國成航技，在這之前，普維公司將產(chǎn)品的生產(chǎn)量、運(yùn)輸配送計劃告知成航技，在原料到達(dá)之后，成航技唯一要做的就是生產(chǎn)規(guī)定好的產(chǎn)品，這個過程中的其他的一切，包括采購資金、采購信息原材料采購量、運(yùn)輸、配送計劃和生產(chǎn)量的重要決策都是由普維公司控制的，成航技不參加這個過程。對于美國普維公司來說，原材料的采購由自己自主決定，首先能夠保證原材料的高質(zhì)量要求，其次普維公司掌握著產(chǎn)品的生產(chǎn)需求信息，對于原材料的采購量與采購規(guī)格比較了解，這樣就免除了原材料不合

5、生產(chǎn)要求的麻煩。在原材料的運(yùn)輸途中，普維公司可以直接通過國際運(yùn)營商將所購產(chǎn)品運(yùn)到中國，方便快捷。對于成航技公司來說，來料加工模式使得企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)變得簡單，只需要根據(jù)訂單和普維公司提供的原料去加工就行了，能夠進(jìn)行大規(guī)模的生產(chǎn)，這樣使風(fēng)險降到最低。這些是雙方運(yùn)用這種供應(yīng)鏈方式的益處，但這種供應(yīng)鏈存在很大的弊端。對于普維公司來說，由于采購過程中所有的環(huán)節(jié)都由自己完成，在這過程中的風(fēng)險也就全部由自己承擔(dān)，在資金的問題上存在很大壓力，在原料的運(yùn)輸過程中的質(zhì)量問題也都由自己承擔(dān)，而自己的合作伙伴卻不用承擔(dān)任何風(fēng)險，顯得很不平衡。對于成航技來說，雖然風(fēng)險很小，自己的工作變得簡單化，但自己沒有絲毫的決策權(quán)，

6、對生產(chǎn)物資，生產(chǎn)計劃等重要因素幾乎沒有任何控制權(quán)，因此在訂單下達(dá)之后，如果原材料因某些原因沒有到，那企業(yè)就無法繼續(xù)生產(chǎn)，這樣就導(dǎo)致交貨期延誤，造成信譽(yù)損失，而當(dāng)事的雙方誰也沒辦法去解決這個問題，還可能形成矛盾，造成合作不愉快。但到目前為止，兩公司還沒有能力去使用另一種更有效的方式，那就是正在計劃中的VSM模式。VSM是原料自理的簡稱，這是普維公司提出來的一種新的供應(yīng)鏈運(yùn)作模式。在這種情況下，成航技可以直接與原材料供應(yīng)商聯(lián)系，并且承擔(dān)采購、物資管理、生產(chǎn)規(guī)劃和運(yùn)輸決策等任務(wù)。從而降低了普維公司在需求預(yù)測和協(xié)調(diào)內(nèi)部規(guī)劃過程中的參與程度，也賦予成航技對整個供應(yīng)鏈的決策和管理一定的權(quán)利和義務(wù)。這種方案

7、實施的前提是兩者建立比較完善的信息交流系統(tǒng)，普維將顧客需求信息及時交給成航技，而成航技也將生產(chǎn)進(jìn)度、產(chǎn)品信息反饋給普維公司，這樣才能真正實現(xiàn)VSM的效率。在解決了這個問題的情況下，我們再來看VSM在物流過程中的優(yōu)勢所在。首先，這樣能使成航技的生產(chǎn)計劃更加靈活，在VRM情況下所有的信息來源都是通過普維獲得，存在一定的滯后性與盲目性，自己對實際情況根本不甚了解，完全沒有主動性，在面對變化的時候反應(yīng)很慢。VSM剛好解決這樣的問題，使得成航技有了主動權(quán)，能夠更好地適應(yīng)市場的變化。其次，普維公司在這種模式下，將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給了成航技，實現(xiàn)了普維與成航技合作的真正目的：將次要的業(yè)務(wù)外包出去，專心經(jīng)營自己的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，提高自己的核心競爭力?？梢哉f在這種情況下兩公司能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏。但是首先要解決的還是信息的整合交