企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)材料(采油廠實(shí)施目標(biāo)管理過程中的一些做法)

1、企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)材料（采油廠實(shí)施目標(biāo)管理過 程中的一些做法）創(chuàng)建油藏經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)管理努力提高采油廠成本管理水平采油八廠由于受極復(fù)雜小斷塊油田地質(zhì)條件的制約，油 田生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理面臨著單井產(chǎn)量低、管理幅度大、噸油成本 高的挑戰(zhàn)。1996年以來，按照有計(jì)劃、有目標(biāo)、有評(píng)價(jià)排名、 有考核兌現(xiàn)的管理思路，將采油廠降本增效涉及的各項(xiàng)工作 全部納入目標(biāo)管理。圍繞控制維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本、生 產(chǎn)輔助單位成本、措施成本、自然產(chǎn)量四個(gè)分目標(biāo)，將降低 成本，提高產(chǎn)量和措施效益的各項(xiàng)工作落實(shí)到每個(gè)環(huán)節(jié)、每 個(gè)責(zé)任人，實(shí)現(xiàn)了管理與開發(fā)的良性循環(huán)。原油產(chǎn)量連續(xù)六 年實(shí)現(xiàn)了硬穩(wěn)定、硬超產(chǎn)，XX年上升到34.6萬噸，較上年度

2、增長(zhǎng)10%直接操作成本得到有效控制，XX年比XX年降低85萬元。經(jīng)營(yíng)管理逐漸形成了油藏經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)管理 模式。一、管理模式概述管理是是企業(yè)永恒的主題。作為油田主業(yè)單位，強(qiáng)化采 油管理，降低采油成本，提高采油廠整體開發(fā)效益是各級(jí)管 理者的共同目標(biāo)。采油廠降本增效是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要從 地面、地下，成本控制的源頭、控制過程，科技創(chuàng)新、管理 創(chuàng)新、制度創(chuàng)新以及員工素質(zhì)培訓(xùn)等多方面抓起，需要廠、 礦大隊(duì)、小隊(duì)和班組的全部工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。然而，采油 廠傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理是層層分解噸油成本和產(chǎn)量目標(biāo)，目的是 通過層層分解宏觀的目標(biāo)，增強(qiáng)各級(jí)管理者的壓力，引導(dǎo)各 級(jí)強(qiáng)化成本的控制，以“大河沒水小河干”的觀點(diǎn)

3、引導(dǎo)下級(jí) 強(qiáng)化管理，廠、礦、隊(duì)各層次都在強(qiáng)調(diào)宏觀目標(biāo)的重要性， 雖然各級(jí)管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的許多重點(diǎn)工作也做到了有計(jì) 劃、有安排、有檢查、有總結(jié)，但是對(duì)實(shí)現(xiàn)宏觀目標(biāo)的具體 措施、具體工作與相關(guān)的環(huán)節(jié)、崗位、個(gè)人明確目標(biāo)、責(zé)任 并與利益桂鉤始終沒有探索到科學(xué)的目標(biāo)管理辦法。各項(xiàng)工 作僅僅憑著領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和能力評(píng)價(jià)好壞，并沒有使各項(xiàng) 工作做到現(xiàn)代企業(yè)制度要求的“權(quán)責(zé)明確、獎(jiǎng)罰分明、規(guī)范 運(yùn)作、管理科學(xué)”。各項(xiàng)工作、各項(xiàng)控制措施沒有以科學(xué)準(zhǔn) 確的目標(biāo)、責(zé)任落實(shí)到崗位和個(gè)人，更談不上與利益桂鉤， 無法對(duì)單位、崗位、個(gè)人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，并以此為基礎(chǔ)建立 激勵(lì)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，甚至連獎(jiǎng)金都是平均分配。要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)

4、量、成本的宏觀目標(biāo)，必須針對(duì)增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)、 增儲(chǔ)、降本、基礎(chǔ)工作、保障制度等目標(biāo)層層細(xì)化，落實(shí)到 具體的崗位和個(gè)人，讓每一個(gè)崗位和個(gè)人都有與自己責(zé)任和 能力相適應(yīng)的目標(biāo)，同時(shí)這個(gè)目標(biāo)可以作為量化評(píng)價(jià)單位和 個(gè)人管理績(jī)效的依據(jù)，與責(zé)任人利益桂鉤形成機(jī)制，才能做 到整體管理到位。所以，現(xiàn)在是在堅(jiān)持過去產(chǎn)量宏觀目標(biāo)的基礎(chǔ)上，以“小河沒水大河干”的觀點(diǎn)強(qiáng)化單項(xiàng)工作、單項(xiàng)措施、目標(biāo)、責(zé)任的落實(shí)到位，并以單項(xiàng)工作績(jī)效的匯總 評(píng)價(jià)效果作為個(gè)人、崗位、單位績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)，評(píng)價(jià)排名 與利益桂鉤。對(duì)單位和個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)方法由單純以上級(jí)測(cè) 算的宏觀目標(biāo)為依據(jù)改變?yōu)橐约瓤紤]宏觀目標(biāo)，又考慮單項(xiàng) 工作績(jī)效，并加大主觀努力

5、效果的應(yīng)用力度，徹底消除了單 一的產(chǎn)量和噸油成本目標(biāo)測(cè)算誤差對(duì)采油單位建立目標(biāo)管理體系和現(xiàn)代企業(yè)制度的嚴(yán)重影響。使采油管理的各項(xiàng)工作 全部實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，企業(yè)的各個(gè)員工、技術(shù)人員、管理者都 能象干自己的話一樣做好各項(xiàng)工作，象花自己的錢一樣控制 成本，做到科學(xué)管理、精細(xì)管理，確保宏觀目標(biāo)、整體效益 的實(shí)現(xiàn)。在創(chuàng)建目標(biāo)管理體系的過程中，我廠重點(diǎn)解決了以下四 個(gè)問題：即目標(biāo)的準(zhǔn)確性問題。目標(biāo)測(cè)算要依據(jù)充分，而不 是簡(jiǎn)單憑預(yù)測(cè)核定指標(biāo)；責(zé)任和能力相統(tǒng)一的問題。責(zé)任桂 鉤要科學(xué)，必須是與有能力的單位、個(gè)人桂鉤；目標(biāo)落實(shí)到 崗位和個(gè)人的問題。所有的目標(biāo)以及目標(biāo)的所有控制措施及 責(zé)任必須層層落實(shí)到崗位和個(gè)人；

6、反映主觀努力效果的問 題。評(píng)價(jià)辦法必須能夠反映主觀努力效果、獎(jiǎng)罰科學(xué)。獎(jiǎng)罰 適度至關(guān)重要，要依據(jù)可控程度、指標(biāo)準(zhǔn)確程度分別制定獎(jiǎng) 扣比例。通過解決以上四個(gè)問題，做到目標(biāo)層層細(xì)化，與崗 位和個(gè)人桂鉤。該管理模式對(duì)傳統(tǒng)的宏觀管理進(jìn)行了科學(xué)的細(xì)化，在目標(biāo)設(shè)置方面，由單一的、籠統(tǒng)的宏觀目標(biāo)，轉(zhuǎn)變 為宏觀目標(biāo)與具體控制措施的單項(xiàng)目標(biāo)相結(jié)合的復(fù)合型目 標(biāo)；目標(biāo)測(cè)算更加準(zhǔn)確，由傳統(tǒng)的憑經(jīng)驗(yàn)和歷史數(shù)據(jù)推算年 度目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榧纫詥魏?、?shí)耗先進(jìn)水平和生產(chǎn)規(guī)模測(cè)算年度 目標(biāo)，又有更加準(zhǔn)確的月度目標(biāo)，并制定了與生產(chǎn)規(guī)模變化 相配套的指標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整辦法；目標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果的實(shí)用性更強(qiáng)， 應(yīng)用更廣泛，過去僅僅作為單位獎(jiǎng)金兌現(xiàn)的依據(jù)

7、尚且無法規(guī) 范運(yùn)作，現(xiàn)在已成為單位、崗位、個(gè)人效益分配和界定管理 水平高低、績(jī)效優(yōu)劣的依據(jù)，并能規(guī)范運(yùn)作。二、經(jīng)營(yíng)管理的具體做法以有效控制直接操作成本為目的，我廠對(duì)降低操作成本 的四個(gè)分目標(biāo)所涉及到的各個(gè)環(huán)節(jié)，分別制定更為具體的單 項(xiàng)目標(biāo)，逐級(jí)細(xì)化，直至將責(zé)任落實(shí)到崗位和個(gè)人，形成了 一個(gè)“自上而下層層展開、自下而上層層保證”的目標(biāo)管理 體系和跟蹤評(píng)價(jià)、量化考核、連續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)考核體系，建立了企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勝劣汰、爭(zhēng)優(yōu)創(chuàng)效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。堅(jiān)持和完善網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)成本管理模式，最大限度降低 維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本占采油現(xiàn)金操作成本的50%左右，涉及采油管理的各個(gè)層次、各個(gè)環(huán)節(jié)。為最大限

8、度降低 維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本，我們通過科學(xué)的分解、測(cè)算要素 目標(biāo)，做到了層層實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。1、對(duì)維持生產(chǎn)規(guī)模的要素成本科學(xué)設(shè)置單項(xiàng)目標(biāo)科學(xué)地設(shè)置目標(biāo)是目標(biāo)準(zhǔn)確測(cè)算的前提。我廠依據(jù)責(zé)任與能力相匹配的原則，將全廠成本總目標(biāo)分解為36項(xiàng)要素成本，對(duì)維持生產(chǎn)規(guī)模的電費(fèi)、青賠費(fèi)、材料費(fèi)、燃料費(fèi)、 維護(hù)作業(yè)費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、整改機(jī)費(fèi)等16項(xiàng)成本要素，廠、礦、隊(duì)進(jìn)一步層層細(xì)分為若干項(xiàng)單項(xiàng)目標(biāo)，分別與各級(jí)職能機(jī)關(guān) 和基層單位桂鉤，直至將目標(biāo)落實(shí)到單井和個(gè)人。例如，電 費(fèi)其控制環(huán)節(jié)復(fù)雜、構(gòu)成因素較多、職責(zé)相互交叉、控制難 度大、單一部門難以控制到位，需要按照責(zé)任與能力相匹配 的原則建立全天候的監(jiān)控、核查、治理體系。因

9、此，我廠依 據(jù)電費(fèi)控制的三項(xiàng)重要措施，線路流失控制、轉(zhuǎn)供電流失控 制以及內(nèi)部科技節(jié)電、制度節(jié)電控制分別創(chuàng)建了目標(biāo)管理體 系，并與電訊、采油礦、治安大隊(duì)桂鉤，在加大考核力度的 同時(shí)降低總電費(fèi)的考核力度。電訊總站、治安大隊(duì)和采油礦 均將轉(zhuǎn)供電流失、線路流失、監(jiān)控、核查、治理以及自用電 控制細(xì)化落實(shí)到每個(gè)基層隊(duì)、每條線路、每個(gè)轉(zhuǎn)供點(diǎn)，每個(gè) 責(zé)任人。由于指標(biāo)設(shè)置的創(chuàng)新，指標(biāo)能夠反映主觀努力效果， 評(píng)價(jià)結(jié)果使做由貢獻(xiàn)的得到肯定或獎(jiǎng)勵(lì)，薄弱環(huán)節(jié)及時(shí)得到 暴露，因而促 進(jìn)了礦、大隊(duì)、崗位對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)的 控制、落實(shí)，做到了持之以恒、 長(zhǎng)抓不懈。不僅使流失電量、 科技節(jié)電、制度節(jié)電得到了有效控制，同時(shí)也有利的促進(jìn)

10、了 外部環(huán)境的改善，大大降低了電力故障對(duì)油井生產(chǎn)的影響， 其直接效益和間接效益是巨大的。電訊總站和治安大隊(duì)在機(jī) 構(gòu)設(shè)置不變、人員不增、生產(chǎn)區(qū)域不變的情況下，目前日流 失電控制在XX度之內(nèi)，與99年初日流失高達(dá)6萬度電量相 比，年減少流失電量達(dá) 2200萬度，XX年開井?dāng)?shù)增加58 口、 全廠電費(fèi)總量較 XX年下降了 431.61萬元。材料費(fèi)從廠級(jí)就 開始細(xì)分為6項(xiàng)指標(biāo)，其中，一般材料費(fèi)與采油礦桂鉤后， 又進(jìn)一步細(xì)分為單項(xiàng)指標(biāo)分解至礦屬各責(zé)任單位，分解至采 油隊(duì)后，采油隊(duì)又將單項(xiàng)指標(biāo)分解為具體的材料指標(biāo)，將材 料分項(xiàng)指標(biāo)最終分解到計(jì)量站、單井，落實(shí)到具體的責(zé)任人。 青賠費(fèi)從廠級(jí)開始分解為老污染、管

11、線穿孔污染、井站污染、 礦建施工、零星工程、臨時(shí)占地、內(nèi)部原因非正常發(fā)生、外 部原因非正常發(fā)生、側(cè)鉆井發(fā)生等目標(biāo)，分別落實(shí)到相關(guān)的 機(jī)關(guān)職能部門或基層單位，成本的控制責(zé)任更加明確。2、科學(xué)地測(cè)算目標(biāo)成本目標(biāo)的準(zhǔn)確測(cè)算是目標(biāo)管理規(guī)范運(yùn)作的基礎(chǔ)。根據(jù)成本 單項(xiàng)費(fèi)用要素的特點(diǎn)，對(duì)不同的費(fèi)用要素制定了不同的測(cè)算 辦法，體現(xiàn)了指標(biāo)的先進(jìn)性，確保了考核兌現(xiàn)的公平性與合 理性。測(cè)算成本的方法主要有統(tǒng)計(jì)分析法、標(biāo)準(zhǔn)定額法、先 進(jìn)指標(biāo)法、區(qū)塊指標(biāo)法和技術(shù)測(cè)定法。根據(jù)設(shè)備單耗和實(shí) 際生產(chǎn)規(guī)模確定定額成本，如電費(fèi)。依據(jù)上年度實(shí)際發(fā)生 和單井消耗先進(jìn)水平確定標(biāo)準(zhǔn)成本，如一般材料費(fèi)。依據(jù) 區(qū)塊單井消耗的不同特點(diǎn)、區(qū)塊檢

12、泵周期的實(shí)際水平測(cè)算單耗系數(shù)，如單井維護(hù)作業(yè)費(fèi)。對(duì)隨開井?dāng)?shù)變化的成本制定 了指標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整辦法，提高了指標(biāo)測(cè)算的準(zhǔn)確性。3、有效控制人工成本。對(duì)采油一線人工費(fèi)用控制建立了定員和薪點(diǎn)工資制度。將單位定員列入廠承包總體方案 內(nèi)，按定員確定單位效益工資基數(shù)。堅(jiān)持“嚴(yán)格控制入口，放開由口”的原則，嚴(yán)格控制用工總量，XX年減少用工80人，XX年減少用工230人。開展了薪點(diǎn)工資制度改革試點(diǎn)， 按“勞動(dòng)強(qiáng)度差異、責(zé)任大小、績(jī)效優(yōu)劣”決定個(gè)人收入， 促進(jìn)了勞動(dòng)力資源的合理配置，有效控制了人工成本。采油 十一隊(duì)衛(wèi)星計(jì)量站在薪點(diǎn)工資制度實(shí)施前，由于井?dāng)?shù)少，是 一個(gè)都爭(zhēng)著去的計(jì)量站，改革后主動(dòng)減員，從工資分配制度 方

13、面實(shí)現(xiàn)了工作量、勞動(dòng)強(qiáng)度的自動(dòng)調(diào)整。采油三隊(duì)試點(diǎn)前 油水井81 口、職工總數(shù)88人，試點(diǎn)后油水井 89 口，職工 總數(shù)76人，減員11人，年節(jié)約人工成本近 40萬元。4、推行了科學(xué)的目標(biāo)成本控制運(yùn)作方法實(shí)施了目標(biāo)成本的項(xiàng)目控制。在成本控制目標(biāo)的執(zhí)行過 程中，需縱向和橫向共同控制的指標(biāo)實(shí)行多級(jí)控制，全部是 以項(xiàng)目組形式進(jìn)行運(yùn)作。項(xiàng)目組內(nèi)部針對(duì)生產(chǎn)實(shí)際制定控制 措施，從上至下按照統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一措施實(shí)施。實(shí)施了 “預(yù)算、措施、目標(biāo)” 一體化成本控制。層層建 立成本分析制度，由籠統(tǒng)地強(qiáng)調(diào)鋼性控制成本，逐漸過渡到 分析現(xiàn)狀，制定目標(biāo)，提由具體措施，進(jìn)行成本的全過程控層層建立了規(guī)范的成本控制制度，對(duì)不利于

14、成本控制的 人和事進(jìn)行約束。從廠級(jí)招投標(biāo)、物資采購(gòu)、質(zhì)量索賠到成 本分析、簽字結(jié)算程序等制定詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)和程序，努力做到 控制維護(hù)性成本從一人一事做起，從一點(diǎn)一滴做起，堅(jiān)決杜 絕影響成本控制的人和事的存在。建立了小改小革、五個(gè)一工程、修舊利廢等成本挖潛管 理制度，對(duì)潛在的增效措施給予獎(jiǎng)勵(lì)，豉勵(lì)員工開展科技創(chuàng) 新、挖潛增效，最大限度地挖掘成本控制潛力。通過推行目標(biāo)管理，維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本投入大幅 度下降。XX年維護(hù)作業(yè)費(fèi)與 98年相比下降了 701萬元，下 降了 62.5%;電費(fèi)自99年開始逐年下降，剔除漲價(jià)因素，XX在用電設(shè)備上升的情況下較 97年下降了 1142.3萬元，下降 幅度20%;

15、采油系統(tǒng)在新井增加的情況下，成本較去年下降 306萬元。其中單井材料費(fèi)下降1564元，單井維護(hù)作業(yè)費(fèi)下 降7177元，單井運(yùn)費(fèi)同比下降 1056元，單并流失電費(fèi)同比 下降3425.8元，單井整改機(jī)費(fèi)同比下降 1102.3元。細(xì)化、量化作業(yè)及后勤輔助單位經(jīng)營(yíng)管理，降低采油 輔助生產(chǎn)成本控制輔助生產(chǎn)單位成本主要有兩個(gè)重點(diǎn)，一是控制人工 費(fèi)用，二是控制成本消耗。由于輔助生產(chǎn)工作量很難確定， 勞務(wù)價(jià)格的工時(shí)利潤(rùn)含量不統(tǒng)一，造成后勤輔助生產(chǎn)單位成本控制效果和用工效率很難評(píng)價(jià)，為準(zhǔn)確反應(yīng)后勤輔助生產(chǎn) 單位的成本控制效果和用工效率，在對(duì)后勤輔助單位原先利 潤(rùn)目標(biāo)的價(jià)格依據(jù)重新核定的基礎(chǔ)上，增加了基礎(chǔ)能力工時(shí)

16、 目標(biāo)、定額能力工時(shí)目標(biāo)、成本目標(biāo)、基礎(chǔ)工作目標(biāo)、保障 制度責(zé)任目標(biāo)，有效控制了采油輔助成本。1、廠對(duì)后勤輔助單位的承包指標(biāo)更加科學(xué)以能力工時(shí)和定額工時(shí)測(cè)算工作量。根據(jù)單位定員和 設(shè)備能力確定內(nèi)部應(yīng)完成工作量，測(cè)算其能力工時(shí)，不僅提 高了資產(chǎn)的使用效率，發(fā)揮了人員正常工作能力，同時(shí)確保 了考核指標(biāo)的準(zhǔn)確，考核結(jié)果更加合理，解決了后勤單位工 作量測(cè)算不準(zhǔn)確、考核難以兌現(xiàn)的問題。以同一工時(shí)利潤(rùn)含量相同原則確定勞務(wù)價(jià)格。按局核 定的內(nèi)部勞務(wù)價(jià)格，不同工時(shí)利潤(rùn)含量不同，而實(shí)際單項(xiàng)勞 務(wù)工作量又難以準(zhǔn)確測(cè)算，致使利潤(rùn)指標(biāo)不能真實(shí)反映被考 核單位的努力效果和管理水平，統(tǒng)一的內(nèi)部勞務(wù)價(jià)格結(jié)算和 能力工時(shí)的配

17、套考核，真實(shí)反映了后勤輔助單位的實(shí)際經(jīng)營(yíng) 水平。解決了因內(nèi)部工作量構(gòu)成變化，嚴(yán)重影響被考核單位 利潤(rùn)指標(biāo)的問題。2、優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高隊(duì)伍素質(zhì)。為提高作業(yè)隊(duì)伍的 施工效率，實(shí)施了作業(yè)隊(duì)合并，競(jìng)爭(zhēng)上崗，成立了作業(yè)聯(lián)隊(duì)， 實(shí)現(xiàn)了隊(duì)伍組織結(jié)構(gòu)形式的創(chuàng)新，不但節(jié)約用工15人，而 且強(qiáng)化了干部崗位到操作崗位的人員配置，增加地質(zhì)技術(shù) 員，井口操作人員，由 4人增加到了 5人，隊(duì)伍施工效率明 顯提高，同時(shí)提高了隊(duì)伍對(duì)外創(chuàng)收的能力，與年初相比作業(yè) 大隊(duì)減少用工124人，不但保證了內(nèi)部施工，而且對(duì)外創(chuàng)收 1426萬元，為消化年初預(yù)計(jì) 1000萬的缺口奠定了基礎(chǔ)。細(xì)化增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)措施效益目標(biāo)，努力提高措施效益，降低

18、措施成本控制措施費(fèi)用的目標(biāo)是減少無效措施、提高措施效益。 其唯一的途徑就是搞好三個(gè)優(yōu)化，最大限度地調(diào)動(dòng)每一個(gè)技 術(shù)人員的積極性。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)重視地質(zhì)工作固然重要，但是， 對(duì)技術(shù)人員的工作績(jī)效進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，并與每個(gè)人的利益桂 鉤，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制也是十分重要的。只有如此才 能真正將三個(gè)優(yōu)化落實(shí)到每項(xiàng)工作、每項(xiàng)措施，成為每個(gè)技 術(shù)人員的具體行動(dòng)。針對(duì)措施構(gòu)成復(fù)雜，涉及基礎(chǔ)資料面廣， 不確定因素多，我廠在保留原先與地質(zhì)、工程兩個(gè)單位桂鉤 考核措施效益總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立了以措施項(xiàng)目組為主要 形式的措施運(yùn)行機(jī)制，堅(jiān)持和完善了個(gè)人績(jī)效累計(jì)排名的競(jìng) 爭(zhēng)性動(dòng)態(tài)目標(biāo)，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，使默默無聞長(zhǎng)期

19、置身于資料數(shù)據(jù)中的技術(shù)人員的努力效果都得到肯定，有力 的促進(jìn)了提高措施效益各項(xiàng)工作的落實(shí)。推行措施項(xiàng)目組管理，創(chuàng)新措施運(yùn)行機(jī)制。為了落實(shí) 目標(biāo)管理，針對(duì)措施科技含量高、 投入成本高、投入風(fēng)險(xiǎn)大, 決策控制要求集中的的特點(diǎn)，根據(jù)措施內(nèi)容，將措施成本從 礦隊(duì)成本中分離由來，成立了新井側(cè)鉆、調(diào)堵解驅(qū)、大修四 寸套、監(jiān)測(cè)、滾動(dòng)增儲(chǔ)、注采六個(gè)項(xiàng)目組，將措施預(yù)算和措 施目標(biāo)落實(shí)到具體的環(huán)節(jié)和責(zé)任人，實(shí)施措施全過程控制， 制定了 “四定一桂鉤”承包考核政策，強(qiáng)化了措施的前期論 證和決策，提高了措施運(yùn)行效率。制定了新井長(zhǎng)期跟蹤評(píng)價(jià)制度，為準(zhǔn)確評(píng)價(jià)新井效 益，對(duì)新井評(píng)價(jià)連續(xù)跟蹤直至所有目的層全部補(bǔ)完；規(guī)范了 油

20、水井措施評(píng)價(jià)方法，以措施投入產(chǎn)生比為主要評(píng)價(jià)指標(biāo)， 措施評(píng)價(jià)到單井和提由人，每月量化排名，使地質(zhì)技術(shù)人員 不僅為提高企業(yè)效益落實(shí)三個(gè)優(yōu)化，而且為實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值落 實(shí)到具體的資料分析、措施論證等工作上來；開展措施增產(chǎn) 預(yù)測(cè)符合率評(píng)比，提高了地質(zhì)技術(shù)人員對(duì)地下的認(rèn)識(shí)程度； 同時(shí)，完善了計(jì)量制度、基礎(chǔ)資料錄取制度，每月檢查評(píng)比, 量化排名，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，措施決策依據(jù)的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作逐步到 位，促進(jìn)了油藏開發(fā)水平與措施目標(biāo)的統(tǒng)一。制定了措施決策登記制度。每月對(duì)措施運(yùn)行會(huì)上技術(shù) 人員的意見分為“同意、不同意、棄權(quán)”三類，每季度根據(jù) 措施實(shí)施效果與決策意見相比較，對(duì)措施決策準(zhǔn)確率進(jìn)行排 名。使措施決策層的每個(gè)地質(zhì)

21、技術(shù)人員對(duì)每項(xiàng)措施的優(yōu)化， 論證過程中的認(rèn)識(shí)、觀點(diǎn)的正確性，能夠做到跟蹤評(píng)價(jià)，并 與其個(gè)人利益桂鉤。細(xì)化油水井管理水平的評(píng)價(jià)指標(biāo)，最大限度地提高自 然產(chǎn)量，降低老區(qū)噸油成本為了強(qiáng)化油水井管理、提高自然產(chǎn)量、降低噸油成本， 在保留原有的年度計(jì)劃總產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，針對(duì)傳統(tǒng)的年度總 產(chǎn)量目標(biāo)不能準(zhǔn)確反映單位主觀努力效果，不能將控制自然 產(chǎn)量的具體措施落實(shí)到崗位和個(gè)人的問題，建立了經(jīng)營(yíng)地質(zhì) 概念，創(chuàng)建了更加準(zhǔn)確的月度能力和水平差值目標(biāo)、月度基 礎(chǔ)產(chǎn)量目標(biāo)、自然產(chǎn)量目標(biāo)，同時(shí)將原有的管理水平目標(biāo)、 油水井分析目標(biāo)和制度保障責(zé)任目標(biāo)一并納入了油水井管 理水平評(píng)價(jià)范疇，確保了提高自然產(chǎn)量的各項(xiàng)具體措施實(shí)現(xiàn) 目

22、標(biāo)化管理。創(chuàng)建了與采油礦桂鉤的月度能力與水平差值目標(biāo)，和 月度基礎(chǔ)產(chǎn)量目標(biāo)，科學(xué)量化了采油礦隊(duì)因管理不善對(duì)自然 產(chǎn)量的影響程度，準(zhǔn)確反映了地面、井筒及地下動(dòng)態(tài)對(duì)產(chǎn)量 的影響，直觀反映了全廠產(chǎn)量變化的主要原因，不僅對(duì)影響 產(chǎn)量升降因素做到歸類分析，而且對(duì)每一因素的影響程度做 到了分析定量化，提高了產(chǎn)量計(jì)劃指標(biāo)的準(zhǔn)確性，確保了產(chǎn) 量指標(biāo)考核的真實(shí)到位，填補(bǔ)了產(chǎn)量指標(biāo)量化分析考核的一 項(xiàng)空白。創(chuàng)建了經(jīng)營(yíng)地質(zhì)概念的自然產(chǎn)量目標(biāo)，將傳統(tǒng)的自 然產(chǎn)量構(gòu)成中與水井措施相關(guān)的增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)的油量予以提 由，更加真實(shí)地反應(yīng)了不增加投入情況下的老井產(chǎn)量。創(chuàng)建了低效、無效油水井管理辦法。在準(zhǔn)確的單井核 算基礎(chǔ)上，每季度

23、對(duì)單井、層系、開發(fā)單元、區(qū)塊、小隊(duì)、 礦分別進(jìn)行效益評(píng)價(jià)。成立了低效井治理項(xiàng)目組，項(xiàng)目組每 季度對(duì)低效、無效并全部制定具體的改善措施，并落實(shí)到具 體的責(zé)任人，杜絕了因不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)低效、無效井而造成潛 在的效益流失。建立了油水井管理工作的目標(biāo)評(píng)價(jià)方法。為準(zhǔn)確評(píng)價(jià) 地質(zhì)技術(shù)人員對(duì)注采井組的分析水平，對(duì)油藏的認(rèn)識(shí)程度及 控制效果創(chuàng)建了單井產(chǎn)量預(yù)測(cè)評(píng)比辦法，將單井產(chǎn)量預(yù)測(cè)準(zhǔn) 確程度作為量化評(píng)價(jià)地質(zhì)技術(shù)人員的重要依據(jù)，將評(píng)價(jià)結(jié)果 也列入了采油隊(duì)月度量化評(píng)價(jià)，促進(jìn)了將油藏開發(fā)管理目標(biāo) 落實(shí)到了具體的責(zé)任人和日常地下分析工作中，實(shí)現(xiàn)了注采 分析工作的全員參與。開展了地面管理指標(biāo)量化評(píng)比，推行 計(jì)劃停井管理、

24、“躺井預(yù)警”等制度，將地面管理指標(biāo)列入 廠量化評(píng)價(jià)體系，每月量化排名，促進(jìn)了基層礦隊(duì)以提高時(shí) 率和減少躺井為重點(diǎn)，全面落實(shí)六小措施及其他先進(jìn)管理辦 法，油水井地面管理工作全部實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)管理。開展了油藏目標(biāo)管理。以有效注水為核心，將地質(zhì)方 案、工藝技術(shù)、地面管理等目標(biāo)以及涉及到的分目標(biāo)分別落 實(shí)到地質(zhì)、工藝、基層單位的各項(xiàng)具體工作、措施以及相關(guān) 責(zé)任人，每月進(jìn)行量化排名， 考核兌現(xiàn)，促進(jìn)了工程、地質(zhì)、 注水、地面管理等方面科技人員從地面、井筒、地下“三維 一體”開展分析，及時(shí)提由針對(duì)性建議，最大限度地提高油 藏管理水平。（五）實(shí)施全方位的量化評(píng)價(jià)，建立以績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)的收入分配機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)

25、發(fā)展的源動(dòng)力，量化評(píng)價(jià)為競(jìng)爭(zhēng)提供了賽 場(chǎng)。建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是在單位內(nèi)部建立 優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和催人奮進(jìn)的動(dòng)力機(jī)制，而競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和 動(dòng)力機(jī)制形成的前提是準(zhǔn)確區(qū)分由“優(yōu)與劣”、“先進(jìn)與落 后”。競(jìng)爭(zhēng)是無情的，量化排名使許多人面臨危機(jī)，甚至被 淘汰，但也使更多的人產(chǎn)生動(dòng)力，發(fā)奮努力，不斷進(jìn)步。因 此，在各單位內(nèi)部必須層層建立科學(xué)的量化評(píng)價(jià)考核體系。 幾年來，采油五廠以建立完善量化評(píng)價(jià)體系為切入口，以準(zhǔn) 確反映主觀努力效果和管理水平為目的，細(xì)化考核指標(biāo)，營(yíng) 造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，充分發(fā)揮了每一個(gè)責(zé)任主體的積極性和 創(chuàng)造性，在各單位內(nèi)部層層建立了科學(xué)的量化評(píng)價(jià)考核體 系，使量化排名落后者能夠面對(duì)現(xiàn)實(shí)，找準(zhǔn)差距，發(fā)奮努力,形成優(yōu)勝劣態(tài)，爭(zhēng)優(yōu)創(chuàng)先的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。1、圍繞著客觀準(zhǔn)確評(píng)價(jià)被考核單位和個(gè)人的管理績(jī)效， 采取了以下做法：建立了全廠基層采油單位量化評(píng)價(jià)辦法，將產(chǎn)量、成 本和管理指標(biāo)以不同的形式每月量化排名。對(duì)作業(yè)及后勤輔助單位進(jìn)行產(chǎn)值、成本、利潤(rùn)和管理 指標(biāo)的量化評(píng)價(jià)，突生成本，引入百元產(chǎn)值成本指標(biāo)。對(duì)科研部門實(shí)施以措施總效益目標(biāo)和油田開發(fā)為主要評(píng)價(jià)指標(biāo)的量