某公司流程管理的意義

1、 流程管理與績效提升科建顧問KIND CONSULTING目 錄一、 流程概說1二、 流程的重要性2三、 流程的種類3四、 流程架構與流程圖4五、 流程管理的意義5六、 流程管理的目的6七、 ISO9001品質管理流程模式7八、 流程管理與全面品質經(jīng)營的關連性12九、 流程管理與企業(yè)流程改造的關連性13十、 流程管理的三個角色14十一、 流程管理的四個基本概念16十二、 流程管理的步驟22十三、 流程管理成功的要素29十四、 附件：企業(yè)流程一覽表30一、 流程概說（一） 流程的定義流程是為了制造特定的產(chǎn)品或服務，或為了達成某一特定結果所必須之一系列作業(yè)活動的串連。這些作業(yè)活動結合了所需之人員、

2、設備、材料，并運用特定的作業(yè)方法，以達成預期之結果。（二） 流程的特性可衡量的產(chǎn)出可重復進行的過程可增加附加價值的作業(yè)活動可衡量的投入 。產(chǎn)品。服務。資訊?？蛻粢蟆Ｈ肆Y源。物料、設備。標準、教育。 二、 流程的重要性顧客滿意主要取決于關鍵顧客接觸點；而每一個接觸點所提供的產(chǎn)品或服務，是來自一個或多個流程?？蛻襞c你交易的接觸點。詢問 。帳務、報價 、售后服務、采購 、抱怨、交貨客戶與你交易的接觸點、專業(yè)知識 、信任度、親和力 、產(chǎn)品能力、回應力 、解決方案客戶滿意衡量及改善愉快并再交易的客戶三、 流程的種類（一） 核心流程1、 設計流程2、 生產(chǎn)/交貨流程3、 售后服務（二） 支援流程1、

3、成本管理流程2、 會計作業(yè)流程3、 設備與設施維護流程四、 流程架構與流程圖（一） 流程架構機能/業(yè)務作業(yè)/活動次 流 程主流工作/任務作業(yè)/活動機能/業(yè)務次 流 程工作/任務（Prooess）(Sub-Prooess)(Funetion)(Activity)(二)流程圖1、 系統(tǒng)流程圖、Function Level2、 事務流程圖 、Activity Level 、Task Level五、流程管理的意義任何一項工作都有投入（例：客戶需求、人員、設備、材料、方法）及產(chǎn)出（產(chǎn)品、服務、資訊）,對于蹭轉換的流程作業(yè)活動以系統(tǒng)管理的方式進行評估、分析、改善、標準化與持繼改善，就是流程管理。管理責任（

4、5）管理 承諾產(chǎn)品實現(xiàn)管理審查量測分析改善資源管理持繼改善規(guī) 劃資源規(guī)劃流程規(guī)劃品質規(guī)劃品質目標品質政策客戶需求 5.5.2 5.5.6 組織權責管理代表內部溝通品質手冊文件管制記錄管制資源管理（6）能力訓練評估人力資源認知資源規(guī)劃資源監(jiān)別產(chǎn)品實現(xiàn)資源分配及應用資源取得場所與設施軟硬體設備基礎設施支援服務方法工作環(huán)境條件健康安全產(chǎn)品實現(xiàn)（7）供 應 商 采購、采購作業(yè)管制、供應商選擇及定期評估、采購資訊審核、采購產(chǎn)品/服務之驗證設計開發(fā)、設計及開發(fā)輸入、設計及開發(fā)輸出產(chǎn)品實現(xiàn)流程規(guī)劃量測、分析及改善、設計及開發(fā)審查、設計及開發(fā)驗證、設計及開發(fā)確認生產(chǎn)/服務運作、生產(chǎn)運作管制、鑒別及追溯、客戶財

5、產(chǎn)、產(chǎn)品的保存、特殊流程確認客戶相關流程、客戶需求鑒定、產(chǎn)品需求審查、客戶溝通量測及監(jiān)控裝置之管制 量測分析與改善（8）客戶滿意量測矯正與預防措施資料分析管理審查量測與監(jiān)控持繼改善規(guī)劃內部稽核流程量測及監(jiān)控產(chǎn)品量測及監(jiān)控不合格管制 八、流程管理與全面品質經(jīng)營的關連性 塑造創(chuàng)新、改進的文化與環(huán)境客戶及市場導向原景與策略規(guī)劃日常管理方針管理活動流程管理活動活動部門部門部門 九、流程管理與企業(yè)流程改造關連性領 導原景策略客戶 滿 意客戶需求 競爭力流程組織文化內 部績 效管理與評估系統(tǒng)資訊科技人力資源 十、流程管理的三個角色需求客戶 供應 流 程需求、人員、設備材料、方法投入產(chǎn)出、附加價值、流程所有

6、人回饋回饋衡 量 系 統(tǒng)流 程 改 善 （一）投入的供應者1、 了解你的客戶2、 了解客戶需求3、 回應需求（二） 作業(yè)活動的執(zhí)行者(流程所有人 )1、 計劃及執(zhí)行流程活動以符合需求2、 控制及徇流程績效3、 改善流程（三） 產(chǎn)出的使用者（客戶）1、 了解供應者的能力2、 提出明確的需求3、 提供回應十一、流程管理的四個基本概念(一) 確認所有權/責任（Qwner ship/Responsibility）1、 流程所有人的責任l 了解流程l 組織流程小組并維持小組運作l 確保流程管理2、 流程所有人的權力l 流程運作資源的分配l 流程小組成員的績效考核3、 階主管必須提供流程所有人l 管理資源

7、的優(yōu)先分配l 財務支援l 流程所有人地位的認可l 排除干預l 范圍或事件擴大時，須提供支援（二）溝通、記錄需求（Requirements）流程、人員、設備材料、方法、附加價值、流程所有人客戶供應商需求 需求投入 產(chǎn)出1、 歸集產(chǎn)出的需求以訂定產(chǎn)品或服務的目標、定義市場、區(qū)隔客戶、歸集具有市場代表性的客戶的心聲、轉換客戶的心聲成為可以衡量的需求2、 與客戶確認“產(chǎn)出”的需求，并得到雙方的同意3、 向供應者清楚地描述你的需求，并得到雙方的同意4、 確定客戶及供應者均對需求達成共識，并制定衡量標準5、 將需求與衡量標準作成書面記錄(三） 立衡量系統(tǒng)（Measur ements）客戶供應商流程、人員、

8、設備 材料、方法、附加價值、流程所有人需求 需求投入 產(chǎn)出衡量系統(tǒng) 回饋建立衡量系統(tǒng)應確定：1、 負責人2、 衡量項目l 客戶滿意度l 流程效果l 流程效率l 是否符合環(huán)境與安全政策、法律、規(guī)定及標準3、衡量流程效果的方法l 正確性l 時效性l 可靠性l 瓜性l 流程和人員對特殊內/外部要求的反應時間4、 程效率的方法l 生產(chǎn)力l 人員使用率l 電腦使用率l 成本降低5、 定期檢討（四） 采取改正行動（Corrective Action）流程、人員、設備材料、方法、附加價值、流程所有人客戶供應商需求 需求 投入 產(chǎn)出衡量系統(tǒng)回饋 回饋流程改善1、 需要改善流程的原因l 克服流程中的缺點l 簡化

9、操作l 提高品質l 提高生產(chǎn)國l 提高客戶滿意度l 滿足變動的企業(yè)需求2、 流程改善的方法l 進行流程功能（Function Level）、流程結構（Activety Level）、及流程作業(yè)（Task Level）分析，找出不合理、不恰當、缺乏效率的原因。l 使用“問題分析與解決方法”來確認造成問題的根本原因，并針對根本原因進行改善。l 使用刪除、合并、重組、簡化等原則加以改善。十二、流程管理的步驟（一） 建立流程管理組織系統(tǒng)1、 爭取高階主管的支持2、 任命流程管理推動負責人及推動組織（二） 教育訓練1、 品質與流程管理的關系2、 流程管理三個角色，四個基本概念的認識3、 團隊運作技巧（三

10、） 盤點企業(yè)流程系統(tǒng)1、 以現(xiàn)有流程系統(tǒng)為基礎2、 檢視流程的需要性和完整性3、 歸類為核心流程及支援流程（四） 選擇關鍵流程1選擇關鍵流程的主要考量因素：l 企業(yè)成功關鍵因素l 客戶滿意因素l 重大顯著問題. .3、 運用決策矩隈法決定關鍵流程優(yōu)先順序評估因素流程名稱客戶導向重要性導向問題導向達成能力經(jīng)濟性效益總積分12345高：9、中：3、低：1（五） 了解現(xiàn)行關鍵流程1、 依據(jù)選出的關鍵流程的目的、范圍及性質指定流程所有人。2、 流程所有人依其權責組織流程小組、決定小組運作方式、組員職責及擬定活動計劃表。3、 了解流程的客戶、供應者、投入、產(chǎn)出及重要活動。4、 制作流程圖，真實而完整的顯

11、示現(xiàn)行流程的實際狀況。5、 歸集、分析客戶的聲音，并轉換為具體的客戶需求。6、 決定流程改善重點及衡量指標。很好5 客戶評估圖 改善重點績 效 改善很不好1很低1 重要度 很高5（六） 標竽流程比對1、 選擇流程比對的對象l 公司內部最佳l 業(yè)界最佳l 不同待業(yè)最佳2、 應考慮的因素l 表現(xiàn)的績效水準是否最佳?l 所欲比對的流程典范其優(yōu)點是否可為我方所應用？l 標竽對象是否愿意提供我方所需的資料？3、 流程比對的兩種方式l 過程導向的比較，尋找更有效益或更有效率的處理程序。l 結果導向的比較，達到更高的績效水準。（七） 在流程的改善重點上訂定績效目標1、 參考顧客所期望的績效水準2、 參考標竽

12、的績效水準3、 更高的水準（八） 流程分析1、 進行系統(tǒng)流程（Function Level）及事務流程（Activity Level &Task Level）分析2、 參考下列原則，找出流程不當?shù)脑騦 不明確的需求l 無效的產(chǎn)出l 不明確/不適當?shù)某绦騦 客戶的回饋l 不當?shù)募夹g、工具方法l 不當?shù)暮饬糠绞絣 不當?shù)淖鳂I(yè)時間l 其他3、 分析及確認造成總是的根本原因（十）1、 標準化l 流程名稱l 負責人l 流程衡量指標及目標值l 管理方法（標準、設備、表報、頻率）l 稽核者l 異常處理方式2、 頒布、試行3、 檢討、修正4、 正式實施（十一）流程持續(xù)改善1、 為何要持續(xù)改善？l 客

13、戶的期望會改變l 競爭者亦會變的更好l 組織變革l 新科技會改變流程的運作2、 流程所有人的任務l 追蹤流程績效l 改正流程錯誤，并確保不再發(fā)生l 快速回應內外部環(huán)境變化對流程的影響l 與流程小組成員持續(xù)改善流程十三、流程管理成功的要素1、 高階主管展現(xiàn)領導作為、承諾、支持與參與。2、 優(yōu)先分配資源。3、 建立堅強的推動組織及任命合適的流程負責人、所有人及小組成員。4、 提供教育與訓練。5、 選擇關鍵流程重點管理。6、 徹底追蹤流程改善績效。7、 將流程管理與企業(yè)管理體系結合，如方針管理、日常管理。8、 經(jīng)常性檢視及快速回應內外部環(huán)境變化，持續(xù)流程改善。十四、附件企業(yè)流程一覽表程序名稱程序名稱

14、l 客戶需求鑒定程序l 法規(guī)鑒定程序l 管理責任程序l 組織職掌說明l 溝通管理程序l 品質手冊l 文件與技術資料管理程序l 圖面管理程序l 品質記錄管理程序l 員工教育訓練程序l 資源鑒定及管理程序l 合約（定單）審查程序l 設計管制程序l 設計審查程序l 設計變更程序l 采購管理程序l 供應廠商管理程序l 生產(chǎn)管制作業(yè)程序l 制程管理程序l 設備管理程序l 產(chǎn)品鑒別與追溯程序l 客戶財產(chǎn)管理程序l 倉儲管理程序l 出貨管理程序l 量測儀器校正管理程序l 客戶滿意作業(yè)程序l 內部品質稽核程序l 進料檢驗管制程序l 成品檢驗管制程序l 不合格品管制程序l 統(tǒng)計技術管理程序l 持續(xù)改善程序l 矯

15、正及預防措施程序l 客戶退貨訴怨處理程序流程管理 案例一輝煌公司為生產(chǎn)電子零件之工廠，由董事長林輝煌先生創(chuàng)立于1985年，初期規(guī)模很小，在林董事長慘淡經(jīng)營下，業(yè)績不斷拓展，其所副食干部也陸續(xù)出任公司管理要職，然由于客戶對品質、交期、成本日益挑剔，再加上競爭廠商不斷加入，公司原來之技術、品質優(yōu)勢亦逐漸被競爭對手直上來。林董事長有鑒于此，認為公司要實現(xiàn)未來的愿景，應整合現(xiàn)有的資源，優(yōu)先解決下列的管理問題。輝煌公司 問題描述一、 公司組織：董事長-林輝煌總經(jīng)理-黃騰達總經(jīng)理室生管部經(jīng)理：趙二制造部經(jīng)理：張三品保部經(jīng)理：李四研發(fā)部經(jīng)理：林五業(yè)務部經(jīng)理：王二、 制造部張三經(jīng)理，終日心于現(xiàn)場問題的處理，似

16、乎每日工作16小時也無法把工作做完，其所屬的班、組、課長都是技術出身，由于人力不足經(jīng)常要自己兼做品質修理，故障安排工作，他們認為只要按照生管人員所發(fā)的制造工令妥善安排工作，并盡力完成就很好了，哪里談得上品質改善。三、 制造部張三經(jīng)理經(jīng)常為了設計上及品質上的問題與研發(fā)部、品保部爭吵不休，但始終得不到最后的解決。四、 品保部李四經(jīng)理認為公司品質做不好的原因有很多，不是某一部門的問題，但似乎大家都把矛頭指向品保部，沒有為他們把關才會造成最后的品質問題，雖然不斷的召開品質檢討會，但都只是個別問題的處理，暗并無助于整體問題的解決。五、 業(yè)務部王一經(jīng)理認為各部門同心協(xié)辦不夠，才會造成交期經(jīng)常被催趕，雖然說

17、在有驚無險中渡過，但已留給客戶很差的印象。問題一：請鑒別各部門間內部客戶的關系。問題二：各部門間及各部門內應建立哪些內部客戶滿意的流程？請寫出流程名稱。解答一：研發(fā)的內部客戶是制造。制造在品質方面的內部客戶是品保。制造在交貨方面的內部客戶是業(yè)務。解答二：研發(fā)部應建立設計管制程序。制造部應建立進料、在制品、成品檢驗管制程序。業(yè)務部應建立出貨管制程序。業(yè)務部、制造部及研發(fā)部間應建立合約審查管制程序。研發(fā)部與制造部間應建立試作管制程序。業(yè)務部、制造部及品保部間應建立不合格品管制程序、特采管制程序。流程管理 案例二自1981年起，GE公司應用事業(yè)部的市場戰(zhàn)友有率及利潤均告下滑。公司技術能力和國外競爭對

18、手比較已顯得落后跟不上，例如：制造電冰箱的壓縮機需要65分的工時，但日本和義大利等主要競爭對手僅須25分的工時即可。不僅如此，競爭對手所花費的工資更全家。公司顯而易見的選擇方法：不是向日本或義大利采購壓縮機，便 是設計或發(fā)展更新的機種。在1983年，公司決定開發(fā)一個新的轉動式壓縮機，并承諾花費一億二千萬建立工廠。GE對于轉動式壓縮機的技術不是新手，在幾年前即發(fā)明轉動式壓縮機并應用在冷氣機上。轉動式壓縮機比往復移動式壓縮機輕，零件少三分之一左右，更強的能量功率、較節(jié)省窨，因此冰箱有較大的室內空間，較符合客戶的要求。但是，部分工程師對此改變有不同的意見。轉動式壓縮機運轉時較熟，大部分冷氣機使用時，

19、這個問題因為有冷凍劑冷卻壓縮機，所以散熱不是問題。不過冰箱 的冷凍劑效果僅冷的十分之一，且單位流速一年中較冷氣長四倍 。GE在早年使用轉動式壓縮機于冷氣時有此問題，雖然此缺失于小機種被消除，但是大機種經(jīng)過幾次熱天氣的故障而停用。GE的經(jīng)理和設計工程師注意到其他問題，轉動式壓縮機會產(chǎn)生高頻雜音，經(jīng)理們擔心這會影響消費者接受的意愿。經(jīng)理們和消費者花很多時間測試分隔板以證實雜音問題。新的設計要求主要零件的公差為一英雨的非萬分之五十，之前生產(chǎn)線從未大量生產(chǎn)過如此精密的要求，但制造工程師們認為他們可以做到此要求。最后綞設計出幾乎和冷氣用的壓縮機一樣，僅有一樣不同，兩個壓縮機內部的小零件改用粉末冶金，而不

20、是硬的鋼或鑄造 的鐵。這個改變是因為較能滿足公差要求及降低成本。但這個改變早在二十年前于冷氣機上即測試過了，但沒成功。設計工程師們并未注意到這項失敗的案例。有個顧問建議，參加一個已有冰箱轉動壓縮機市場日本公司的投資，但這個建議被管理階層否決了。GE原本設計冷氣轉動壓縮機的人，已經(jīng)離開GE，但是希望提供咨詢服務給GE,不過GE拒絕他的提議，并回答本身有足夠的技術專家足以勝任。在1983年，將近600臺的壓縮機被試驗成功，它們被邊疆在高溫、高壓的環(huán)境下運轉兩個月，以模擬王年的運轉狀況，GE正常管理方式，對于新產(chǎn)品必須進行多方面測試，但為了配合開發(fā)時間的壓力，將原來兩的測試計劃降低為九個月。經(jīng)過測試

21、后，技術人員拆解并檢測預料有問題的零件，馬達的零件受到污染，這是過熱的訊息，轉承軸損壞并顯示高溫造成潤滑油失效。主管位不全想念這些發(fā)現(xiàn)，并未將此訊息傳給更高管理階層。其他顧問評估測試結果，對于兩年僅發(fā)現(xiàn)一個失敗產(chǎn)品覺得測試方法有某些總是，提議增強測試條件，但這個提議又被否決。當產(chǎn)品被正式推出上市 兩年半，在1986年時，新的工廠快速的生產(chǎn)壓縮機，到1986年底產(chǎn)量就可突破一非萬臺，市場占有率提高，新機種冰箱看起來很成功，到1987年，第一個壓縮機問題出現(xiàn)了，接下來很多失效報告?zhèn)骰?，到了九月應用事業(yè)知道這是個大問題，十二月工廠停止生產(chǎn)壓縮機，直到1988年問題被診斷出是因為兩個粉末冶金零件因油燒

22、完而過度磨損。僅1989年一年就花費四億五千萬在處理此問題上，在1990年中，GE主動更換將近一百一十萬臺新的壓縮機給客戶，這些新的壓縮機是向六家供應商采購，其中五家為外國廠商。問題一：什么因素GE出現(xiàn)如此嚴重的總是？哪些人有責任？問題二:請以GE的案例設計一個顧客滿意的轉動式壓縮機開發(fā)系統(tǒng)流程圖，并設定績效衡量指標（目標值略） 解答一：造成GE轉動式壓縮機產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因1、 未進行雛形樣品試驗2、 主要零件公差太小3、 拒絕合作及專家建議4、 未徹底執(zhí)行正常的新產(chǎn)品測試計量5、 忽視測試結果所提示的警訊解答二：1、 新產(chǎn)品開發(fā)管制程序、構想提出 流程圖 說明構想來源 客戶要求 市場訊息

23、公司策略 法規(guī)要求開發(fā)提案 自發(fā)研究 新產(chǎn)品開發(fā)提案申請書： 產(chǎn)品規(guī)格可行性評估NO 市場對象銷案存查 預計售價 需求產(chǎn)能與時程 YES 開發(fā)費用新產(chǎn)品開發(fā)企劃 原料來源、技術能力、設備能量下游配合 市場、成本、售價、利潤 進度預估、新產(chǎn)品開發(fā)企劃流程圖 說明目標規(guī)格擬定 應用范圍、主要功能 物性、化性、電性 環(huán)境條件、可靠度、產(chǎn)品壽命規(guī)格修改規(guī)格審查NO 產(chǎn)品驗證要求 符合開發(fā)提案內容 Yes 客戶確認 no yes 開發(fā)計劃書擬定 產(chǎn)品規(guī)格、品質標準 測試計劃 法規(guī)與專利檢測 no 生產(chǎn)性評估 計劃審查 市場對象、成本、售價、 利潤、人員配置、任務分析 yes 進度表 完整性、適切性 產(chǎn)品

24、設計 符合合約要求 、產(chǎn)品設計流程圖 說明外觀設計 外觀設計圖 細部設計 工程圖、模具圖、線路圖、制 造圖、醉方。材料選定、制程 條件、設備規(guī)格Prototype試作 Pre-BOM、pre-SOP、pre -SIP提出試作報告設計修改 設計修改設計驗證 NO 審查圖面與技術資料 YES 進行測試計劃產(chǎn)品確認 提出驗證報告、產(chǎn)品確認流程圖 說明召開試產(chǎn)前置會議相關單位全程參與修改圖面與技術資料增加生產(chǎn)性、加工性、組裝性提出試產(chǎn)報告進行測試計劃（應含可靠度測試）確認圖面與技術資料確認組裝性、生產(chǎn)性、加工性確認產(chǎn)能、成本、售價、利潤、市場對象提出確認報告 Pilot Run設計確認設計修改 NO YES客戶確認NO YES技術移轉、技術移轉流程圖 說明工程圖、模具圖、制造圖、線路圖、配方