管理案例分析2014

1、創(chuàng)新先鋒3M公司1. 3M公司文化的核JG的份結(jié)王先是()。A.黯持不懈，從失敗中學(xué)習(xí)，發(fā)揮好二注意的威力隊(duì)具有好奇心，耐心，合作小組 C事必躬親的管理風(fēng)格，個(gè)人主窺能動(dòng)'性 D.遇挫南散2. 3M公詞充滿生在和前力，取得巨大成功主要是因?yàn)?)。A. 3M公司獨(dú)占了稀缺姓資摞B. 3M公司能夠以人為本，發(fā)揮員工的潛力 C.3M公均鼓勵(lì)創(chuàng)新，建立了創(chuàng)新的文化馬拉翻和管理 D.3M公詞進(jìn)仔?；?jīng)營(yíng)，培育了獨(dú)特的核岳競(jìng)爭(zhēng)力 3. 3M公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)咯蟲要是()。A.多丑化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)珞巴.專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 C本土化戰(zhàn)略D.無(wú)法確定 4.科黠便條和斯可圭牌織物保護(hù)劑等產(chǎn)品的發(fā)明說(shuō)確翻新可以來(lái)握手()。A

2、.企業(yè)出外的不協(xié)調(diào)B.行業(yè)和市場(chǎng)的變住 巳過(guò)程改進(jìn)的需要D.意外的成功或失敗 5.從3M公瑪揭發(fā)牒情況來(lái)蓉，你認(rèn)為該公詞采甫的組織結(jié)持形式是(兒A. l豆線制B.職能散j C.孵化性分散經(jīng)營(yíng)形式D.事業(yè)部制1. ABc 2. BC 3. C 4. D 5. C愛華公司里的員工溝通問題6. 小花如李明之間產(chǎn)生矛盾的原團(tuán)是( )A.小花模不起人B. 李明瞧不起人c.自罵罵權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又回信息掏通漳礙產(chǎn)生矛擂D(zhuǎn). 李明把馬德給安全地路走了7. 愛華公司在中西部培忍營(yíng)銷主臂的職位由誰(shuí)奪得? ( )A. 小花B.李明C. 或思D.馬德8.公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法? ( )A轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策

3、略日.委任態(tài)度開明的管理者巳鼓黠競(jìng)爭(zhēng)D.重新輔組9.程提案例，下西哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系? ( )A. 平等的原則B.競(jìng)爭(zhēng)的服用c.互利的原荊 D.裙容的原則10.愛華公坷的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)該包括嚼些內(nèi)容? ( )A.四隊(duì)的凝廉力B.團(tuán)隊(duì)合作的意識(shí)C闊隊(duì)高昂的士氣D.個(gè)人英雄主義6. C 7. D 8.A 9. B 10. ABC案例一：北京松下的事業(yè)計(jì)劃問 題 1你對(duì)“制定一份好的計(jì)劃就意味著工作完成了一半”、“執(zhí)行計(jì)劃就是管理”這兩句話如何評(píng)價(jià)? 2說(shuō)明北京松下事業(yè)計(jì)劃的類型。案例一答案提示： 1、說(shuō)明了計(jì)劃的重要性，計(jì)劃是管理的首要職能，具有首位性，計(jì)劃就是要明確組織的目標(biāo)以及

4、實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑，管理者就是圍繞著計(jì)劃規(guī)定的目標(biāo)，去從事組織工作、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。 2、事業(yè)計(jì)劃屬于預(yù)算，包括生產(chǎn)、銷售、庫(kù)存、設(shè)備投資、材料采購(gòu)、材料消耗、人員聘用、工資基準(zhǔn)數(shù)等。案例二： 不同命運(yùn)的三家啤酒廠問題：1. 從七星啤酒廠由勝而衰的過(guò)程中，我們可以看出 （ ）A. 品牌無(wú)影無(wú)蹤，說(shuō)倒就倒，不能作為資產(chǎn)來(lái)考慮B. 品牌可以看作資產(chǎn)，但貶值極快C. 品牌只能帶來(lái)短期利益，不能作為長(zhǎng)久打算D. 品牌是一種特殊的資產(chǎn)，必須加以精心呵護(hù)2. 北京啤酒廠最有可能奉行的是哪種戰(zhàn)略？ （ ）A. 無(wú)差異戰(zhàn)略B. 密集性戰(zhàn)略C. 差異性戰(zhàn)略D. 收縮性戰(zhàn)略3. 下列哪一項(xiàng)

5、最有可能是七星啤酒廠隕落的主要原因？ （ ）A. 技術(shù)落伍B. 質(zhì)量管理不力C. 聯(lián)營(yíng)策略不當(dāng)D. 領(lǐng)導(dǎo)能力不足4. 燕都啤酒廠所奉行的最有可能是哪種競(jìng)爭(zhēng)策略？ （ ）A. 無(wú)差異戰(zhàn)略B. 差異性戰(zhàn)略C. 密集性戰(zhàn)略D. 難以判定5. 從啤酒高份額的變化來(lái)看以下哪一種說(shuō)法是正確的？ （ ）A. 消費(fèi)者在品牌面前具有“喜新厭舊”的特點(diǎn)B. 品牌并無(wú)實(shí)際意義，當(dāng)然還得看管理水平C. 消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)不是無(wú)條件的D. 品牌當(dāng)然是越老越好6. 七星啤酒廠走出困境的當(dāng)務(wù)之急應(yīng)當(dāng)是 （ ）A. 開展全面質(zhì)量管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量B. 做好思想工作，提高職工士氣C. 調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，重塑企業(yè)形象D. 改換產(chǎn)品品

6、牌，消除不良影響7. 北京啤酒廠如果要進(jìn)一步發(fā)展，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮 （ ）A. 尋求聯(lián)營(yíng)，擴(kuò)大規(guī)模B. 實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入其他領(lǐng)域C. 改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，調(diào)整市場(chǎng)目標(biāo)D. 引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，建立技術(shù)優(yōu)勢(shì)8. 燕都啤酒的成功說(shuō)明 （ ）A. 戰(zhàn)略選擇是贏得應(yīng)征的重要因素B. 產(chǎn)品成本是贏得競(jìng)爭(zhēng)的重要因素C. 產(chǎn)品質(zhì)量是贏得競(jìng)爭(zhēng)的重要因素D. 廣告旋床是贏得競(jìng)爭(zhēng)的重要因素案例二答案提示：D 2.B 3.C 4.A 5.C 6.C 7.C 8.A案例分析四：娃哈哈的一步險(xiǎn)棋問題：1、宗慶后所作的決策是什么性質(zhì)的決策？為什么？ 2、他的決策依據(jù)是什么？案例一答案： 1、非程序化決策，對(duì)新穎的、無(wú)結(jié)構(gòu)、具有不同尋

7、常影響程度的問題的決策。這類決策過(guò)去曾未發(fā)生過(guò)，是一種例外的，獨(dú)一無(wú)二、不重復(fù)發(fā)生的問題決策。 2、決策的依據(jù)是對(duì)客觀環(huán)境的分析，通過(guò)比較有利因素和不利因素而進(jìn)行。雖然存在交通落后、人才素質(zhì)低、企業(yè)基礎(chǔ)差以及指揮協(xié)調(diào)不便等不利因素，但是憑借當(dāng)?shù)卣叩拇罅χС?，企業(yè)獲得迅速發(fā)展等好的機(jī)遇，宗慶后還是堅(jiān)持推行該項(xiàng)目。案例二： 絲佳公司的戰(zhàn)略選擇問題（單項(xiàng)選擇）：1.如果不考慮股東的偏好，那么下列哪一項(xiàng)措施最適合絲佳公司的經(jīng)營(yíng)條件？ （ ）A. 按照高總經(jīng)理的意見，立即調(diào)整公司的主業(yè)，收縮乃至放棄目前牙膏的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)B. 保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，但要加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品特色的宣傳，同時(shí)尋找新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域C按前幾年

8、的策略繼續(xù)發(fā)展下去 D保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，同時(shí)做好打價(jià)格戰(zhàn)的準(zhǔn)備2在市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開發(fā)的策略分析種，絲佳公司面臨的決策問題分別屬于哪種類型？（ ）A追蹤決策和初始決策 B初始決策和追蹤決策 C都是追蹤決策 D都是初始決策3.站在絲佳公司的立場(chǎng)上，高總經(jīng)理對(duì)城市白領(lǐng)牙膏消費(fèi)潛力的判斷是（）A中性的 B樂觀的 C悲觀的 D不定的4.如果絲佳公司的新產(chǎn)品開發(fā)取得成功，那么該企業(yè)的替代品威脅將有什么變化？（）A變大 B變小 C無(wú)法判斷D不諱改變，因?yàn)榈貛吠{的情況與新產(chǎn)品開發(fā)的成敗無(wú)關(guān)5.關(guān)于絲佳公司為進(jìn)行市場(chǎng)舌頭設(shè)計(jì)的三項(xiàng)策略，下列哪種說(shuō)法是不準(zhǔn)確的？（）A三項(xiàng)策略均有一定的風(fēng)險(xiǎn) B第二項(xiàng)策略風(fēng)險(xiǎn)

9、最大C第三項(xiàng)策略風(fēng)險(xiǎn)最小 D第三項(xiàng)策略風(fēng)險(xiǎn)最大案例二答案提示：1. 2. 3. 4. 5.案例一：巴恩斯醫(yī)院 10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。 “戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有 不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我

10、，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。 “昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問我為 什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是

11、否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，這樣的 事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”問題：   1、有人越權(quán)行事了嗎？如果有請(qǐng)指出。 2、這個(gè)案例涉及直線職權(quán)參謀職權(quán)，請(qǐng)問他們分別是什么？ 3、如何處理直線職權(quán)和參謀職權(quán)的關(guān)系？ 4、如果你是院長(zhǎng)，你會(huì)如何處理？案例一答案提示：1、外科主任雷諾斯越權(quán)了。 2、直線職權(quán)是指上下級(jí)之間的監(jiān)督和命令的職權(quán)關(guān)系。參謀職權(quán)是直線主管與參謀人員之間的建議和咨詢的關(guān)系。 3、讓參謀單獨(dú)提出意見；直線不被參謀所左右。 4、堅(jiān)持統(tǒng)一指揮原則，改變組織結(jié)構(gòu)或者分清兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任和權(quán)限，加強(qiáng)雙方的溝通和交流。 案例二：重組中的木材公司根據(jù)案例所提供的情況

12、，請(qǐng)回答下列問題：1. 膠合板廠的剝皮車間調(diào)整了工作崗位設(shè)置，讓兩個(gè)非技術(shù)工人配合一個(gè)操作工工作。對(duì)那個(gè)操作工來(lái)說(shuō)，這意味著什么？（ ）A. 部門劃分形式的變化B. 組織集權(quán)化了C. 工作專業(yè)化了D. 工作擴(kuò)大化了2. 在剝皮車間的新安排中，那個(gè)操作工的崗位更重要了。這是通過(guò)什么途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)的？ （ ）A. 擴(kuò)寬了工作范圍B. 增強(qiáng)了工作的責(zé)任C. 擴(kuò)大了工作的權(quán)限D(zhuǎn). 以上三者均有3. 在公司總部，為積累客戶與產(chǎn)品之間關(guān)系的記錄和材料而設(shè)立某個(gè)專門的部門，這個(gè)部門是以什么為部門化依據(jù)來(lái)設(shè)置的？ （ ）A. 職能部門化B. 產(chǎn)品部門化C. 地區(qū)部門化D. 顧客部門化4. 總經(jīng)理要求他的指示要逐級(jí)

13、下達(dá)，這里強(qiáng)調(diào)了什么原則？地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們被要求向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售情況，總會(huì)計(jì)師也直接向享受經(jīng)理們發(fā)出指示，這又違反了什么原則？ （ ）A. 分別為指揮鏈原則和管理工作分工原則B. 分別為指揮鏈原則和統(tǒng)一指揮原則C. 分別為統(tǒng)一指揮原則和職能職權(quán)原則D. 分別為同意指揮原則和集權(quán)與分權(quán)想結(jié)合原則5. 某地區(qū)經(jīng)銷辦事處經(jīng)理接到一客戶的緊急特殊售后服務(wù)要求，需要膠合板車間派工人來(lái)幫助，其溝通經(jīng)過(guò)了這樣一條路線：銷售經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理總經(jīng)理制造副總經(jīng)理膠合板車間主任某工人。這是采用了何種溝通渠道？ （ ）A. 上行溝通B. 下行溝通C. 縱向溝通D. 斜向溝通.匹克木材公司通過(guò)重組減少

14、了管理層次，這意味著管理或控制幅度和組織結(jié)構(gòu)形態(tài)各自發(fā)生了什么變化？ （ ）A. 幅度擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)扁平化B. 幅度擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)高聳化C. 幅度縮小，結(jié)構(gòu)扁平化D. 幅度縮小，結(jié)構(gòu)高聳化和集權(quán)化.不管生產(chǎn)部門經(jīng)理的感覺如何，質(zhì)量出了毛病就要將運(yùn)行中的生產(chǎn)線停下來(lái)。為此，質(zhì)量控制部門的經(jīng)理需要有 （ ）A. 建議權(quán)B. 共同決定權(quán)C. 職能職權(quán)D. 以上三者都不足以確保質(zhì)量控制部門經(jīng)理在需要時(shí)停止生產(chǎn)線作業(yè) 案例二答案提示：1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.案例分析六 海爾的用人理念問題：海爾的“賽馬不相馬”的人力資源開發(fā)機(jī)制是屬于內(nèi)部提升還是外部招聘的人員選拔機(jī)制？此機(jī)制有何效果？對(duì)于新畢業(yè)的

15、大學(xué)生的噶你有何看法？如果你是海爾的人事經(jīng)理，你覺得應(yīng)該如何去做才能發(fā)揮其能力，使他們樂于與企業(yè)同發(fā)展？案例一答案提示：海爾主要是依據(jù)工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)來(lái)決定是否提升，屬于內(nèi)部提升機(jī)制。此機(jī)制可以極力內(nèi)部員工，為表現(xiàn)優(yōu)良的員工提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，同時(shí)也用嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)制約員工的行為。此機(jī)制可以通過(guò)為員工創(chuàng)造發(fā)展的機(jī)會(huì)而留住人才。新畢業(yè)大學(xué)生的就業(yè)觀是不正確的。所以作為人事經(jīng)理要在他們剛剛進(jìn)入企業(yè)的時(shí)候與他們進(jìn)行溝通，了解他們的想法和各發(fā)面的情況。然后在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的措施加以極力，適當(dāng)轉(zhuǎn)變他們的想法以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。案例二 忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng)（略）案例分析七案例一：三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，三種風(fēng)格 剛剛大

16、學(xué)畢業(yè)的吳君通過(guò)學(xué)校推薦來(lái)到鋼材集團(tuán)總公司下屬的的第為一周也沒有幾件事情要找總經(jīng)理。 吳君現(xiàn)在有時(shí)間了，她對(duì)比、思考著這三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，問題：1. 你認(rèn)為三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格有區(qū)別嗎？請(qǐng)按照所學(xué)的情景領(lǐng)導(dǎo)模型進(jìn)行歸類。2. 你認(rèn)為哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格更可??？案例一答案提示：1. 三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格有米糠能夠縣的區(qū)別。張總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于指導(dǎo)型；王總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于推銷型；李總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于授權(quán)型。2. 一般說(shuō)來(lái)，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格需要依其下屬的成熟度水平而定。依下屬水平的高低，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)適當(dāng)調(diào)整自己的風(fēng)格。本案例中，張總經(jīng)理的事必躬親，以致最后把自己拖垮是不可取的。相對(duì)而言，王總經(jīng)理的做法更為可取，也取得了

17、很好的效果。因案例中的信息不全，還不能確定李總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否可取。案例二: 公司規(guī)矩和朋友規(guī)矩作為美國(guó)國(guó)際農(nóng)機(jī)公司創(chuàng)始人、世界第一部收割機(jī)的發(fā)明者西洛斯·梅考克，從不濫用職權(quán)，他既堅(jiān)定制度的嚴(yán)肅性，又不傷害員工的感情。 問題：你對(duì)梅考客的為人處事有何看法？案例二答案提示：1) 梅奧的“人際關(guān)系”理論認(rèn)為，企業(yè)管理者不僅要有解決技術(shù)問題、經(jīng)濟(jì)問題的能力，而且還要與下屬建立良好的人際關(guān)系，通過(guò)提高員工的滿意度來(lái)提高士氣。俗話說(shuō)：沒有規(guī)矩，不成方圓。公司有公司的規(guī)矩，朋友有朋友的規(guī)矩，一般人認(rèn)為二者是相悖的。梅考客用公司的規(guī)矩處理工作問題，用朋友的規(guī)矩善待朋友，把事情處理到感人的程度，

18、堪稱典范。2) 關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)是管理學(xué)家經(jīng)常研討的問題，也是管理者要正確處理的問題。對(duì)生產(chǎn)的高度關(guān)心和對(duì)人的高度關(guān)心能充分體現(xiàn)管理者的個(gè)人特性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。梅考客不愧是管理的全才，他以全才的素質(zhì)贏得了市場(chǎng)和人心。3) 企業(yè)發(fā)展的道路不可能是平坦的，困難和挑戰(zhàn)時(shí)刻都在等待著每個(gè)管理者。對(duì)于國(guó)際農(nóng)機(jī)公司所取得的成功，梅考客在為人處事中所具有的堅(jiān)持規(guī)矩、不傷感情、不念舊惡、不計(jì)前嫌等品格起了非常重要的作用。管理者是企業(yè)中的強(qiáng)者，手中握有左右員工命運(yùn)的權(quán)利。公司規(guī)矩是強(qiáng)者控制弱者的有力武器。這一武器的運(yùn)用往往以傷害員工的感情為代價(jià)。梅考客的為人處事是每個(gè)管理者應(yīng)當(dāng)仿效的 ，實(shí)現(xiàn)效率邏輯和感情邏輯的統(tǒng)一

19、是現(xiàn)代管理的一個(gè)焦點(diǎn)。案例分析八案例一：新上任的銷售部經(jīng)理題目：1.看了案例以后，你有什么想法？1、 你認(rèn)為王經(jīng)理對(duì)人的看法屬于哪種“人性假設(shè)”？為什么？2、 你認(rèn)為王經(jīng)理的方案是否能激勵(lì)員工？為什么？如果你是王經(jīng)理，該怎樣做？案例一答案提示：1、看了案例以后，你有什么想法？答：我覺得王經(jīng)理他還是愿意多想幾種辦法來(lái)激勵(lì)員工的，但顯然他的辦法還不是最合適。2、你認(rèn)為王經(jīng)理對(duì)人的看法屬于哪種“人性假設(shè)”？為什么？答：王經(jīng)理對(duì)人性假設(shè)的認(rèn)識(shí)基本上屬于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的范疇。因?yàn)椴还苁窃趽?dān)任工段長(zhǎng)期間還是擔(dān)任銷售部經(jīng)理之后，他激勵(lì)員工的一大特點(diǎn)就是把獎(jiǎng)金發(fā)放額度與工作定額結(jié)合起來(lái)，通過(guò)經(jīng)濟(jì)利益的掛鉤來(lái)激

20、勵(lì)員工。3、你認(rèn)為王經(jīng)理的方案是否能激勵(lì)員工？為什么？答：我認(rèn)為王經(jīng)理的方案能發(fā)揮一定的效果，但這種效果反映在銷售業(yè)績(jī)上的成果將很不明顯，而且這種激勵(lì)手段將難以發(fā)揮長(zhǎng)效。因?yàn)椋旱谝?，王?jīng)理沒有充分考慮到銷售成績(jī)不理想的其他原因，比如產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期、產(chǎn)品的銷售渠道以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。第二，王經(jīng)理沒有充分考慮到銷售部門與生產(chǎn)部門的差別，即生產(chǎn)活動(dòng)相對(duì)剛性而銷售部門彈性很大。第三，王經(jīng)理的獎(jiǎng)懲幅度過(guò)大，容易引起員工的不滿乃至逆反心理。4、如果你是王經(jīng)理，該怎樣做？答：我將從以下幾個(gè)方面考慮：第一，系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)銷售下降的原因，為制定正確的銷售指標(biāo)打下基礎(chǔ)；第二，提高基本工資水平，減小獎(jiǎng)懲幅度；第三，綜合

21、采用其他的激勵(lì)手段；第四，加大廣告宣傳力度，拓展銷售渠道，為銷售員的銷售活動(dòng)創(chuàng)造行動(dòng)條件。案例二：?jiǎn)T工培訓(xùn)某公司是上海的一家股份制公司，按計(jì)劃，該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓(xùn)中心參加一次培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)人力資源部的 問題：1、該公司的小劉和小錢的培訓(xùn)效果令人滿意嗎？2、該項(xiàng)培訓(xùn)的人員選派是否存在某些問題？為什么？3、根據(jù)案例提出，為了提高培訓(xùn)效果，企業(yè)應(yīng)注意的問題？案例二答案提示：1、不令人滿意。2、有問題，沒有進(jìn)行個(gè)人的培訓(xùn)需求分析。3、培訓(xùn)工作與組織目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)主管的支持與參與；對(duì)培訓(xùn)者的要求；對(duì)受訓(xùn)者的要求；培訓(xùn)內(nèi)容與工作要求相結(jié)合；理論與實(shí)踐相結(jié)合。案例分析九案例一： 摩托羅拉

22、公司的溝通方式問題：1. 按照你所學(xué)到的內(nèi)容，試著給以上12種溝通方式進(jìn)行歸類。2. 簡(jiǎn)述摩托羅拉溝通系統(tǒng)的特點(diǎn)。3. 你認(rèn)為這些溝通的方式是否會(huì)得到滿意的結(jié)果？案例一答案提示：1. 所述溝通分為以下幾大類?？陬^溝通：總經(jīng)理座談會(huì)、員工大會(huì)、教育日、熱線電話、職工委員會(huì)。書面溝通：我建議、暢所欲言、報(bào)紙與電視臺(tái)、每日簡(jiǎn)報(bào)、墻報(bào)、589信箱。電子媒介溝通：內(nèi)部有線電視臺(tái)、郵件系統(tǒng)。2. 從以上可以看出，摩托羅拉公司上級(jí)和下級(jí)之間溝通的方式各種 各樣，從視聽到面對(duì)面、一對(duì)一地交談。同一條信心可以從不同的渠道得到，發(fā)出的信息也可以從不同的渠道及時(shí)得到反饋。他們采取這樣的方式應(yīng)該可以取得滿意的結(jié)果。案

23、例二航班墜落事件一個(gè)初春的晚上點(diǎn)分，航班正飛在離目的地市不根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題：1. 航班的不幸墜毀根本上是因?yàn)楹畏N原因？ （）A. 飛機(jī)燃料貯備不足以及飛行員在計(jì)算剩余油量方面的疏忽大意B. 機(jī)場(chǎng)交通管理員在工作中的玩忽職守、推卸責(zé)任C. 飛機(jī)燃料危急的信息沒有被清洗地傳遞又未被充分地接受，因而造成飛機(jī)失事的真正原因是信息溝通過(guò)程中的障礙D. 航班飛行員在信息溝通過(guò)程中的用語(yǔ)不當(dāng)問題2. 航班飛行員在相機(jī)場(chǎng)要求準(zhǔn)允降落時(shí)使用了“油量不足”、“燃料用完”之類的話語(yǔ)，這些在機(jī)場(chǎng)交通管里員心中被認(rèn)為不過(guò)三飛行員們的老生常談和慣用伎倆。這種情況說(shuō)明，處于緊急狀態(tài)之中的航班飛行員本應(yīng)格

24、外注意以下哪一點(diǎn)？ （）A. 使用恰當(dāng)?shù)木幋a B選擇合適的溝通渠道C選擇合適的信息發(fā)送者 D選擇合適的信息接收者3. 從機(jī)場(chǎng)交通管理員的角度來(lái)說(shuō)，既然他們認(rèn)為航班飛行員對(duì)“燃料用完”的報(bào)告難以令人相信其飛機(jī)處于緊急狀態(tài)中，這個(gè)時(shí)候，為穩(wěn)妥和安全性期間，他們最好需要做什么？（）A. 對(duì)報(bào)告情況的飛行員進(jìn)行及時(shí)的信息反饋B. 使自己在接受信息時(shí)也同時(shí)成為信息發(fā)送者C. 開展雙向的信息溝通 D以上所有方面4. 事故調(diào)查者在收聽錄音磁帶時(shí)發(fā)現(xiàn)，航班飛行員的報(bào)告在語(yǔ)調(diào)上沒有傳遞出情況緊急的信息，這可以說(shuō)是如下哪一方面的典型實(shí)例？（）A. 不擅長(zhǎng)使用口頭語(yǔ)言進(jìn)行溝通 B不擅長(zhǎng)使用書面語(yǔ)言進(jìn)行溝通C不擅長(zhǎng)使

25、用非言語(yǔ)語(yǔ)言進(jìn)行溝通 D這根本是就與溝通語(yǔ)言的使用問題無(wú)關(guān)5. 航班飛行員在實(shí)際情況緊急時(shí)不愿意直言向機(jī)場(chǎng)交通管理員報(bào)告“情況十分危急”，相反，在航班機(jī)組成員內(nèi)部卻相互緊張地通告燃料供給的危機(jī)，這說(shuō)明了（）A. 組織溝通往往比人際溝通問題更為復(fù)雜B. 組織中的制度規(guī)定會(huì)對(duì)信息的有效溝通造成強(qiáng)烈的影響C. 組織中的一些控制措施實(shí)際會(huì)左右組織成員的溝通行為D. 以上均正確6. 根據(jù)案例材料，政府飛行管理局隊(duì)由于油量估計(jì)不準(zhǔn)確而誤發(fā)出“緊急呼救”信號(hào)的飛行員，將按規(guī)定吊銷其駕駛執(zhí)照。這種“消極的”強(qiáng)化措施是屬于（ ）A. 懲罰 B正強(qiáng)化 C自然消退 D負(fù)強(qiáng)化案例二答案提示：1.C 2.A 3.D 4

26、.C 5.D 6.D案例一 哈勃太空望遠(yuǎn)鏡主鏡片的缺陷 經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過(guò)15億美圓的哈勃（Hubble）太空望遠(yuǎn)鏡終于在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國(guó)國(guó)問題：從上例中你得到了什么啟示？案例一答案提示：哈勃望遠(yuǎn)鏡的離子說(shuō)明在一個(gè)組織機(jī)構(gòu)中控制的重要性。一件事情，無(wú)論計(jì)劃做得多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實(shí)施的過(guò)程中仍然會(huì)出問題。因此，對(duì)于有效的管理，必須考慮到設(shè)計(jì)良好的控制系統(tǒng)所帶來(lái)的好處。案例二：發(fā)生在小浪底工地的故事到目前為止，小浪底是我國(guó)在黃河上興建的最大的水利樞紐工程， 問題：1案例材料反應(yīng)的是什么問題?產(chǎn)生這類問題的原因是什么？2你認(rèn)為外方采用的是一種什

27、么樣的管理模式？如果你是中方的施工經(jīng)理將會(huì)采取何種對(duì)策減少損失？3昂貴的“學(xué)費(fèi)”對(duì)中國(guó)企業(yè)有何啟示？案例二答案提示：1 外方采用的是典型的泰勒科學(xué)管理模式，對(duì)一切工作標(biāo)準(zhǔn)化、定量化、精確化，用科學(xué)數(shù)據(jù)說(shuō)明問題，對(duì)事不對(duì)人，通過(guò)科學(xué)管理提高效率、降低成本。2 中方經(jīng)理一要向外方學(xué)習(xí)，精心做好計(jì)劃安排工作，事前定好標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)工作的科學(xué)性、精確性，提高管理水平、堵住漏洞，嚴(yán)格遵守合同，不給外方索賠的機(jī)會(huì)。二要主動(dòng)出擊，發(fā)現(xiàn)外方工作失誤提出索賠，注意保存證據(jù)、維護(hù)中方正當(dāng)利益。 3 昂貴的學(xué)費(fèi)讓中國(guó)企業(yè)認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性，提示中國(guó)企業(yè)只有加強(qiáng)科學(xué)管理、不斷提高管理水平才能在國(guó)際市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，才

28、能提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。在經(jīng)濟(jì)全球化的當(dāng)今時(shí)代，中國(guó)在由農(nóng)業(yè)國(guó)向現(xiàn)代化、工業(yè)化轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，科學(xué)管理不但沒有過(guò)時(shí)，而且中國(guó)企業(yè)還要認(rèn)真補(bǔ)上科學(xué)管理的一課，讓科學(xué)精神滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的每一個(gè)細(xì)節(jié)中。1、 中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）分析：（1）有三種可能方案：方案1：品牌重新定位。方法2：收購(gòu)散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^(guò)50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。方法3：尋找機(jī)會(huì)脫售持股。（2）方案的分析：方案一：利：可利用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價(jià)值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場(chǎng)。弊：因?yàn)槭袌?chǎng)變化快，進(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會(huì)使整

29、個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險(xiǎn)。方案二：利：可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進(jìn)入其他市場(chǎng)?？毓蓹?quán)擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)方式較有彈性。弊：投資金額較大。日方態(tài)度不易掌握。方案三：利：避免激烈競(jìng)爭(zhēng)，可將資金轉(zhuǎn)作他用。弊：原有的渠道和人員、隊(duì)伍全部放棄相當(dāng)可惜。（3）建議：采用方案二，接受小股東的退股請(qǐng)求。本題的關(guān)鍵點(diǎn)是：1、想要放棄原有的市場(chǎng)或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來(lái)改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營(yíng)，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來(lái)，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評(píng)估是否準(zhǔn)確。案例： 大明服

30、裝廠廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為1.平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)有什么不同?2.用權(quán)變理論來(lái)分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。1. 平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵(lì)因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來(lái)分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎(jiǎng)已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動(dòng)生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會(huì)導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。而獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)是在職工沒有不滿意的基礎(chǔ)上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。服裝廠廠長(zhǎng)趙茹的故事，說(shuō)明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來(lái)尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場(chǎng)變化來(lái)尋找問題的根源，這

31、是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點(diǎn)，按照豪斯的途徑目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對(duì)付的情況下，常常發(fā)動(dòng)職工群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。2、 賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此處?。┱?qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問題做出選擇：1、賈廠長(zhǎng)在制定新的規(guī)章制度時(shí)，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說(shuō)明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，有用哪一種人性觀來(lái)實(shí)施管理的傾向？（ A ） A經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理

32、論B  社會(huì)人假設(shè)理論C  自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論D  復(fù)雜人假設(shè)理論2、如果賈廠長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對(duì)待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（ D ） A退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定     B恢復(fù)原來(lái)遲到懲罰早退不罰的規(guī)定 C執(zhí)意堅(jiān)持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信 D徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙 3、請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來(lái)判斷賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（ B ） A壓榨和權(quán)威式    B開

33、明和權(quán)威式 C協(xié)商式     D集體參與式4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（ C ） A連續(xù)流理論     B管理方格圖 C管理系統(tǒng)理論      D四分圖理論 5、案例中賈廠長(zhǎng)制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素？（ B ） A原型啟發(fā)      B心理定式 C功能固著     

34、; D發(fā)散思維問題：1、賈廠長(zhǎng)為何會(huì)作出案例中的決定？運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？ 答：該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說(shuō)明在這個(gè)問題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。 2、如果你是賈廠長(zhǎng)，你該怎么辦？ 答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施

35、，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。3、 王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）1、王出任新港船廠廠長(zhǎng)后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（ C ）A事業(yè)部制    B職能制    C直線職能制    D矩陣制2、王廠長(zhǎng)上任后，該廠是按(C)劃分部門的。 A產(chǎn)品    B工藝流程    C職能 

36、60;  D行業(yè) 3、通過(guò)分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。 A. 5層，39人    B4層，68人 C3層，59人    D6層，48人 4、王廠長(zhǎng)工作上不搞遙控，反對(duì)事必躬親，意味著王廠長(zhǎng)( B )。 A工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán) B具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時(shí)授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略決策 C在其位不謀其政   D表面上分權(quán)，隨便授權(quán)5、王廠長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑是（ C ）。A制度分權(quán)    B在工作中授權(quán)    CA+B 

37、;   D以上都不對(duì)6、王廠長(zhǎng)讓兩位車間主任免職，說(shuō)明了(  C  )。 C王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)，注意因材施用 5新港船廠的成功首先是以為(A)。 A. 管理制度的現(xiàn)代化B人員文化素質(zhì)高 C王廠長(zhǎng)管理水平高 D新港船廠技術(shù)先進(jìn)6、思考王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)按照管理方格圖理論，王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9·9型的，即團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。（參考教材P157-158）4、 齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波案例： 齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波1. 根據(jù)案例提供的情況,王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于 （A）A. 壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo) B. 仁慈的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo) C. 協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo) D. 參與的民主領(lǐng)導(dǎo) 2

38、. 發(fā)生這種事件的主要原因在于 （D）A. 沒有充分注意非正式組織的破壞作用 B. 中國(guó)的國(guó)有企業(yè)職工被慣壞了 C. .職工的要求太高,沒有看清以后的后果 D. 組織內(nèi)的溝通不充分 3. 發(fā)生這種事件說(shuō)明 （C）A. 國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生. B. 所謂民主選舉根本沒有必要 C. 企業(yè)上級(jí)部門在沒有充分了解情況下,就采用選舉方法是錯(cuò)誤的 D. 對(duì)于經(jīng)過(guò)民主選舉的方法產(chǎn)生廠長(zhǎng)的方法要慎重使用. 4. 如果你是王廠長(zhǎng)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做 （C）A. 與案例中的做法相同,讓他到機(jī)關(guān)做行政工作 B. 召開全體職工大會(huì),對(duì)青年職工的作法進(jìn)行批評(píng),并采取斷然措施任命王廠長(zhǎng)繼續(xù)做廠長(zhǎng)

39、C. 重新任命王為廠長(zhǎng),給他一年時(shí)間改進(jìn)工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投票. D. 讓青年職工推選一名代表與王廠長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng).如果新任廠長(zhǎng)不能完成利潤(rùn)任務(wù),則下崗自謀出路. 5.如果你是王展志,并繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動(dòng)？ （A，D）A. 建立D. 選拔案例分析內(nèi)容與要求啟發(fā)思考要點(diǎn)：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)

40、導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力和謀劃能力。愛華公司里的員工溝通問題1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（  C  ） A小花瞧不起人        B李明瞧不起人 C由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾 D李明把馬德給安全地踢走了2、愛華公司在中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的職位由誰(shuí)奪得？（ D ） A小花 B李明 C威恩 D馬德3、公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（  A  ） A轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略    B委任態(tài)度開明的管理者 C鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)

41、      D重新編組 4、根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（ B ） A平等的原則        B競(jìng)爭(zhēng)的原則 C互利的原則         D相容的原則 5、愛華公司的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ ABC ） A團(tuán)隊(duì)的凝聚力     B團(tuán)隊(duì)合作的意識(shí) C團(tuán)隊(duì)高昂的士氣    D個(gè)

42、人英雄主義用群體沖突理論來(lái)分析：（1）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個(gè)性上的因素。（2）威恩通過(guò)采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除下級(jí)人員的矛盾沖突。（3）從個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)角度來(lái)分析如何改善人際關(guān)系。1小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然主動(dòng)，但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足；因信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾，最終雙方由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突。2威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，在促進(jìn)溝通的過(guò)程以他們共同的沖突者馬德為切入點(diǎn)，并促進(jìn)小花和

43、李明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。3本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)?改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。同時(shí)，也可以認(rèn)識(shí)到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。5、 飛龍集團(tuán)的失誤1、請(qǐng)結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說(shuō)：一切自然災(zāi)難并不可怕，因?yàn)槲覀儓?jiān)信：人定勝天。但

44、是由于人的原因造成的災(zāi)難，實(shí) 際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實(shí)才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會(huì)隨之降臨。做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對(duì)企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因?yàn)槿瞬刨Y源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來(lái)說(shuō)，主要有以下幾方面的原因：（1）以董事長(zhǎng)或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長(zhǎng)期的市場(chǎng)運(yùn)作中，會(huì)因?yàn)楹诵娜宋锏娜烁裉刭|(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè) 行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場(chǎng)營(yíng)銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險(xiǎn)、

45、個(gè)人絕對(duì)權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企業(yè)的發(fā) 展過(guò)程中，都會(huì)導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。（2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè) 所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會(huì)因?yàn)楦叩娜瞬帕魇?、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需 要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。 （3） 由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”,選拔人才的途

46、徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來(lái)，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個(gè)企業(yè)的失誤，而是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問題”。為了解決這 一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過(guò)程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。（1） 企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。（2） 按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來(lái)對(duì)待。（3） 作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘 技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。2、通過(guò)

47、案例分析，你有什么體會(huì)？請(qǐng)說(shuō)明開發(fā)和管理人力資源的重要性。答：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需 要，也是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。通過(guò)本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：（1）通過(guò)合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價(jià)值。人的使用價(jià)值達(dá)到最大人的有效技能最大地發(fā)揮。（2）通過(guò)采取一定措施，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。（3）培養(yǎng)全面

48、發(fā)展的人。實(shí)際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個(gè)層面，即國(guó)家、組織、個(gè)人來(lái)加以理解。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對(duì)企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面：（1）對(duì)企業(yè)決策層。人、財(cái)、物、信息等，可以說(shuō)是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。（2）對(duì)人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動(dòng)性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。（3）對(duì)一般管理者。任何管理者都不可能是一個(gè)“萬(wàn)能使者”，更多

49、的應(yīng)該是扮演一個(gè)“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊(duì)組織等。（4）對(duì)一個(gè)普通員工。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價(jià)值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自己的職業(yè)人生等，這是每個(gè)員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會(huì)為每位員工提供有效的幫助。6、 銷售部經(jīng)理人選案例 銷售部經(jīng)理人選1、如果你處于邵剛的位置，怎樣處理眼前的問題？請(qǐng)給出有說(shuō)服力的解決方案。答： 關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的

50、基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施：（1）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個(gè)職位需要有較強(qiáng)的實(shí)際市場(chǎng)調(diào)研能力、分析能力和與較強(qiáng)的人際交往能力。（2）在根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行滿意的人選決策選人財(cái)時(shí)重視“用于之長(zhǎng)”的原則，于胡、張、王各有利弊?？紤]到該職位人選確定的緊迫性，無(wú)論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選。（3）考慮到人員選定的緊迫性，在聽取各方面意見后，應(yīng)果斷作擊決斷。鑒于該案例反映的問題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實(shí)際情況，采取有效培訓(xùn)方式對(duì)后備人員進(jìn)行培訓(xùn)。（4）沒有十全十美的人，高層管理者應(yīng)根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行最合理的人員決策。2、為了避

51、免今后再出現(xiàn)這種波動(dòng)局面，邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作？人員選定后，公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓(xùn)、考核和儲(chǔ)備、搞好激勵(lì)工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。7、 波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)案例 波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)問題：1、你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？答：?jiǎn)T工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。2、如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？答：培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是說(shuō)，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識(shí)，會(huì)哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、

52、有效。3、你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外部的咨詢公司來(lái)組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來(lái)組織實(shí)施比較合適？為什么？答：二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機(jī)構(gòu)。（自己展開）4、無(wú)論是由本公司還是由咨詢公司來(lái)做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說(shuō)明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。答：培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)要考慮以下幾個(gè)問題：明確培訓(xùn)對(duì)象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時(shí)間；落實(shí)實(shí)施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。（需要略展開）8、 肯德基炸雞進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的秘訣（課本P68）1、宏觀市場(chǎng)環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。比如通過(guò)劃分和選擇商圈，測(cè)算與選擇聚客點(diǎn)，并結(jié)合針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略“跟進(jìn)策略”，使其

53、選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。2、市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)在環(huán)境研究中的地位和作用主要是在環(huán)境研究中處于先導(dǎo)作用，地位十分重要。市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)的作用主要綜合體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：（1）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)為制定科學(xué)的計(jì)劃和政策提供依據(jù)。具體來(lái)說(shuō)，一方面，國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展管理學(xué)案例分析題案例分析題1某建筑公司，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)， 請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。（1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過(guò)去的成功來(lái)自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世界

54、的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。案例分析題2某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。銷售額和出請(qǐng)從組織工作

55、的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問題以及建議措施。（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線

56、-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。案例分析題3隨著我國(guó)加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過(guò)程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。（2）針對(duì)案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。（3）總之，在培訓(xùn)過(guò)程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。案例分析題4請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多