優(yōu)化財務(wù)資源配置提升精細化管理水平

1、優(yōu)化財務(wù)資源配置提升精細化管理水平本欄編輯顏明管理方略口荊正堂劉子陽吳兵幾年來，農(nóng)業(yè)銀行江蘇省分行營業(yè)部一K三圍繞發(fā)展，轉(zhuǎn)型，提質(zhì)，增效這一主軸，積極探索經(jīng)濟資本，信貸計劃，費用，固定資產(chǎn)等有限資源的優(yōu)化配置，努力提高資源運用效率，取得明顯進展.2005年一2007年.經(jīng)濟資本回報率分別為31.1%,39.9%,51.2%經(jīng)濟資本增加值分別為4.4億,6.6億,9.9億.經(jīng)營利潤分別為7.5億，9.7億,13.2億.本文結(jié)合工作實踐以及農(nóng)業(yè)銀行股改上市后所面臨的競爭形勢.對進一步整合和優(yōu)化農(nóng)行財務(wù)資源配置談一些粗淺的認識.一，資源優(yōu)化面臨的主要問題及難點（一）財務(wù)費用管理和激勵機制有待創(chuàng)新和完

2、善.目前主要存在幾個方面的問題：是財務(wù)費用使用節(jié)約激勵制度有待進一 步深化.目前財務(wù)費用的使用與控制主要 靠上級領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)強調(diào)勤儉辦行，厲行節(jié)約, 或者靠員工個人的自覺自律.與個人利益 掛鉤的節(jié)約激勵制約措施還不完善.二是 費用配置與營銷業(yè)績，經(jīng)營成本掛鉤的精 細度有待進一步提高.雖然建立了費用匹 配與營銷業(yè)績掛鉤的分配機制，但總體比 較粗放，與網(wǎng)點或客戶經(jīng)理業(yè)績的實際價 值創(chuàng)造能力掛鉤還不緊密.三是費用管理 的觀念和重點有待進一步轉(zhuǎn)變.財務(wù)管理 不同程度地存在著重核算，輕決策？重 財務(wù)處理，輕成本控制和盈利控制？重事 后分析，輕事前預(yù)測和事中監(jiān)控等現(xiàn)象. 側(cè)重于事后報告和監(jiān)督.四是費用管理與

3、其他內(nèi)設(shè)管理部門之間的關(guān)系有待進一步 整合.目前農(nóng)行內(nèi)設(shè)部門過多.尤其是業(yè)務(wù) 部門分工不明確，業(yè)務(wù)定位重復(fù)，造成日常 管理中相互推諉，資源分配上相互爭搶.影 響了資源配置效率.五是費用配置結(jié)構(gòu)，流 向有待進一步調(diào)整優(yōu)化.從費用結(jié)構(gòu)看，個 人費用占比逐年增加.不斷擠占業(yè)務(wù)經(jīng)營 發(fā)展費用.基層行只能在費用嚴重緊缺的 情況下負重前行.長此以往.容易導(dǎo)致業(yè)務(wù) 增長乏勁.客戶資源隨之流失(二)績效考核機制有待進一步改革和 完善.一是經(jīng)濟資本管理對促進資源優(yōu)化 配置，降低風險，提高收益的激勵作用有待.進一步體現(xiàn).(1)經(jīng)濟資本管理認知度偏 低，加之其復(fù)雜的核算辦法.導(dǎo)致在傳導(dǎo)和 執(zhí)行上大打折扣，變相地回歸

4、規(guī)?？己?目 前績效考核機制中，經(jīng)濟資本增加值，經(jīng)濟 資本回報率比重還不大，考核層面也主要 在市分行.支行以及經(jīng)營網(wǎng)點對提高經(jīng)濟 資本回報率觀念淡薄.(2)經(jīng)濟資本管理的 技術(shù)手段相對落后.目前對經(jīng)濟資本的計 量還需要人工通過統(tǒng)計分析和信貸管理系 統(tǒng)分別采集資產(chǎn)數(shù)據(jù)，再經(jīng)不同的資產(chǎn)系 數(shù)進行運算才能統(tǒng)計出經(jīng)濟資本的占用 量,計量手段落后.(3)經(jīng)濟資本管理指標 設(shè)置欠全面.指標體系的設(shè)計上往往偏重 于財務(wù)指標，尤其缺乏客戶服務(wù)質(zhì)量，員工 發(fā)展等前瞻性指標.(4)在考核方式和資源 配置的導(dǎo)向上.沒有真正建立以經(jīng)濟增加 值為核心的綜合考評體系.以經(jīng)濟增加值 為核心的事后考核機制仍然不是剛性的資 本

5、約束.粗放型規(guī)模擴張的沖動依然存在 二是現(xiàn)有的綜合業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃考核指標設(shè) 置有待進一步完善.目前的業(yè)務(wù)經(jīng)營考核 和資源分配體系較為復(fù)雜.指標設(shè)置的科 學(xué)性不夠，還存在著靠行政驅(qū)動而非利益 驅(qū)動的現(xiàn)象，從而造成內(nèi)部動力和活力得 不到充分挖掘，部分經(jīng)營行管理模式還較 為粗放.（三）固定資產(chǎn)投入產(chǎn)出效果有待進一 步提高.雖然通過集中全行固定資產(chǎn)資源 加大對精品網(wǎng)點，電子化網(wǎng)絡(luò)及自助設(shè)備的投入，對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型起到了較好的作用.但 由于投人后的營運效果與經(jīng)營行利益掛鉤 力度不緊密，導(dǎo)致固定資產(chǎn)投入使用效果 在不同支行或網(wǎng)點問還存在著一定的差 異，部分經(jīng)營行重視前期固定資產(chǎn)指標的 爭取，相對輕視后期產(chǎn)出回報.

6、此外.固定 資產(chǎn)投入的事后評價和調(diào)整退出機制以及 考核機制也有待完善.車輛，電子設(shè)備購入 后的事后維護，品牌宣傳和包裝缺乏專門 機構(gòu)去統(tǒng)一籌劃（四）面向三農(nóng)的市場定位以及農(nóng)行區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展不平衡性給資源優(yōu)化配置帶 來挑戰(zhàn).服務(wù)三農(nóng)有利于發(fā)揮農(nóng)行自身 優(yōu)勢,但同時農(nóng)業(yè)的弱質(zhì)性也決定了農(nóng)村 金融市場仍是一個不成熟的市場，農(nóng)村信 貸風險程度高，管理難度大.此外.農(nóng)行資 源地區(qū)配置不均衡客觀存在.總體而言.東 部地區(qū)的資源配置效率較高.西部地區(qū)的 資源配置效率較低；城區(qū)行的資源配置效 率較高，縣行的資源配置效率較低.由于地 區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的不平衡，導(dǎo)致了資源地區(qū)配 置的不均衡 越是欠發(fā)達地區(qū)越是難以獲 全國

7、主塞！塑型現(xiàn)代金融2009年第5期總第315期 優(yōu)化財務(wù)資源配置提升精細化管理水平 管理方略得資源.二，財務(wù)資源優(yōu)化配置的對策與建議 （一）突破現(xiàn)有管理觀念1 .以打造農(nóng)行核心廠品，品牌為中心，改革現(xiàn)有內(nèi)設(shè)管理機構(gòu)和網(wǎng)點布局.梳 理資源優(yōu)化配置渠道.一是整合組織架構(gòu)， 提高業(yè)務(wù)運營效率.針對農(nóng)業(yè)銀行剛剛經(jīng) 歷規(guī)模過度擴張，追求市場份額為基本目 標的發(fā)展歷程，點多，人多，機構(gòu)龐大的特 點.建議進一步研究分析外部環(huán)境變遷或 區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展趨勢，以打造農(nóng)行核心產(chǎn)品， 品牌為中心，運用預(yù)算會計原理.定期對網(wǎng) 點進行量本利動態(tài)監(jiān)控.按照效益最大化 原則調(diào)整網(wǎng)點布局，改革組織架構(gòu)體系與 人事勞動管理機制，實

8、現(xiàn)低效網(wǎng)點的主動 退出.二是根據(jù)扁平化管理的要求，打破按 行政區(qū)劃設(shè)置分支機構(gòu)的習慣，改按經(jīng)濟 區(qū)域設(shè)置分支機構(gòu).減少管理層.提升經(jīng)營 層，強化創(chuàng)利層，減少財務(wù)資源在管理層面 的浪費.可借鑒西方銀行機構(gòu)設(shè)置經(jīng)驗，按 照產(chǎn)品營銷，產(chǎn)品開發(fā)，支持保障,內(nèi)部管 理幾大模塊合理設(shè)置部門，整合管理職能, 精選復(fù)合型管理人才.或利用社會專業(yè)機 構(gòu)提高管理效率，縮短管理半徑，降低管 理成本.2 .引入戰(zhàn)略成本管理理念.從成本節(jié) 省到成本避免.實現(xiàn)財務(wù)職能由核算控 制向全面價值管理轉(zhuǎn)變.傳統(tǒng)的成本降 低是通過節(jié)約成本來實現(xiàn)的，即力求在銀 行各項業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中不浪費資源和改進 工作方法以節(jié)約成本支出，這些成本控

9、制 手段往往成效不大.因此應(yīng)引入戰(zhàn)略成本.管理理念.強調(diào)事前預(yù)防重于事后調(diào)整，從 而避免不必要的成本發(fā)生.這種成本降低 需要銀行在產(chǎn)品的開發(fā)，設(shè)計階段,通過重 組業(yè)務(wù)流程來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié).節(jié) 支不僅僅是降低額度，更重要的是調(diào)整結(jié) 構(gòu)，減少不應(yīng)該的支出.3 .強化成本控制，提倡節(jié)約創(chuàng)造價值.按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，每個部門和網(wǎng) 點都應(yīng)當承擔提升自身運營效率的義務(wù) 成本控制涉及每個單元和每個經(jīng)營機構(gòu) 涉及全行內(nèi)部全面業(yè)務(wù)經(jīng)營過程.下一步 可結(jié)合業(yè)績價值管理系統(tǒng)的推廣和完善 引導(dǎo)內(nèi)部經(jīng)營資源向價值創(chuàng)造能力強的區(qū) 域和產(chǎn)品傾斜，向價值創(chuàng)造貢獻大的機構(gòu) 全且圭窒！現(xiàn)代金融2009年第5期期刊部門和個

10、人傾斜，逐步建立前臺部門以價 值論貢獻，以貢獻配資源的考核機制.以 總量控制,結(jié)構(gòu)調(diào)整逐步解決資源不足， 結(jié)構(gòu)不合理，管理粗放，自我約束淡化的問 題，使各經(jīng)營行從爭指標向調(diào)整結(jié)構(gòu)管理 資源過渡4 .充分運用科技手段，加強信息系統(tǒng) 建設(shè).一是針對經(jīng)濟資本管理的信息化差 異，進一步完善和優(yōu)化經(jīng)濟資本信息管理 系統(tǒng),對資產(chǎn)負債管理系統(tǒng)，資金轉(zhuǎn)移定價 系統(tǒng)，財務(wù)集中管理系統(tǒng)，內(nèi)部評級系統(tǒng)等 加以整合，用以處理銀行內(nèi)部的資本配置問題，對賬面收益水平進行調(diào)整，得到風險 調(diào)整后的收益狀況，從而真實反映銀行資 本是否實現(xiàn)增值目標以及股東價值最大化 目標.二是針對財務(wù)資源優(yōu)化配置數(shù)據(jù)需 求，加快信息系統(tǒng)開發(fā)和完

11、善，充分利用科 技手段，提高管理效率和數(shù)據(jù)準確性.（二）突破現(xiàn)有管理模式1 .創(chuàng)建固定資產(chǎn)，遞延資產(chǎn)等費用投 入的后評價機制.完善固定資產(chǎn)的事前，事 中和事后考評機制.將考評結(jié)果與經(jīng)營行 的利益和后續(xù)支出掛鉤，促進固定資產(chǎn)運 行效率的提高.即事前對大型項目支出進 行嚴格的可行性研究和效益測算，對招標 項目,銀企合作項目，大型廣告宣傳，網(wǎng)點 購置（ffl賃）要在項目實施前進行全面考察 和反復(fù)測算，并明確項目負責人.此外.加 強網(wǎng)點裝修，監(jiān)控設(shè)備，電子設(shè)備支出的控 制事中要對已經(jīng)投入的項目進行跟蹤檢 查,做好事中評價.檢查固定資產(chǎn)投入資金 的合規(guī)性，檢查投入使用效果.對達不到預(yù) 算效益的項目.或因

12、主客觀因素變化影響. 預(yù)計發(fā)展?jié)摿屯度胄Чc預(yù)算偏離度較 大的,要采取措施進行調(diào)整，嚴格控制后續(xù) 支出.事后定期對固定資產(chǎn)使用效果進行 監(jiān)測和評價，分析偏離度原因，是短期還是 長期，是人為還是客觀.對已形成低效資源 的且無法整改的.要及時通過拍賣，轉(zhuǎn)讓等 措施.做好退出.2 .進一步提升財務(wù)費用核算層次.以.財務(wù)集中為基礎(chǔ).積極構(gòu)建管理會計組織 體系.在財務(wù)資金集中改革的前提下，籌備 財務(wù)核算中心，將FMIS上收至二級分行 核算.3 .對房屋,電子設(shè)備，車輛等固定資產(chǎn)的管理和維保，統(tǒng)一上收，扎口管理.針 對固定資產(chǎn)管理分散，維保費用跑冒滴漏 總第315期較多,管理效率不高等問題.可結(jié)合機關(guān)部

13、 門職能整合，將基層行固定資產(chǎn)的管理，維 保統(tǒng)一上收到二級分行.選用或聘用專業(yè) 人員，扎口管理，集中修理，集中維護，提高 財務(wù)資源管理效率，減少浪費.（三）突破現(xiàn)有管理方法1 .分類配置，突出重點.上級管理行應(yīng)建立對不同經(jīng)濟區(qū)域前景的評價體系. 其中應(yīng)包括經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿︻A(yù)測評價，并做 好不同地區(qū)信用存量與增量，經(jīng)濟資本存 量與增量相匹配的資源配置計劃安排，實 現(xiàn)分類指導(dǎo)，突出重點的資源配置優(yōu)化目 標.2 .突出增量，盤活存量.堅持資本管 理受資本約束的限制.根據(jù)目前農(nóng)行的資 本充足率情況，經(jīng)濟資本管理的重點應(yīng)放 在增量上，優(yōu)化增量資源配置，控制增量資 產(chǎn)風險，使其與監(jiān)管資本的增長相協(xié)調(diào).3 .加強預(yù)算.細化管理.加強財務(wù)資源的精細化管理.構(gòu)建業(yè)務(wù)發(fā)展與成本核 算的統(tǒng)一平臺，全面實行預(yù)算管理，牢固 樹立過緊日子的思想.切實控制行政費用 開支.對全年會議費，業(yè)務(wù)宣傳費，業(yè)務(wù) 招待費進行合理細分.積極探索發(fā)展費用 與經(jīng)營效益的最佳結(jié)合.采取措施削減營 銷費用.精簡中間環(huán)節(jié)及管理層次，降低 成本.（四）突破現(xiàn)有激勵模式1 .創(chuàng)建以經(jīng)濟資本增加值為核心的 考核評價機制.一是戰(zhàn)略導(dǎo)向，穩(wěn)步推行. 改變目前戰(zhàn)略實施與績效考核脫節(jié)的局 面.圍繞農(nóng)行上市后的戰(zhàn)略目標，市場定 位制訂長期發(fā)展計劃，將戰(zhàn)略具體轉(zhuǎn)化為 相應(yīng)時期各個層面的工作任務(wù).并依據(jù)實 際情況進行調(diào)整，實現(xiàn)戰(zhàn)略分解與資本金 分配的