中國(guó)石油大學(xué)(華東)管理學(xué)2016-12統(tǒng)考題目及答案

1、16秋注意事項(xiàng)：1 、通過(guò)在線考試模塊完成該課程考核；2、抄襲、雷同作業(yè)一律按零分處理；3、請(qǐng)務(wù)必于2017 年 1 月 6 日前完成。一、簡(jiǎn)答題（每題 10 分，共 70 分）1 、何為管理？管理者應(yīng)該具備哪些技能？2、人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要內(nèi)容是什么？談?wù)勀銓?duì)人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的看法。3 、為什么說(shuō)在溝通中發(fā)送者與接收者都需要提高傾聽(tīng)能力？4 、如何理解社會(huì)責(zé)任？對(duì)社會(huì)責(zé)任有幾種觀點(diǎn)，其觀點(diǎn)內(nèi)容是什么？5、談?wù)劰芾砼c領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別與聯(lián)系。6、你認(rèn)為作為一名管理者如何才能提高決策的有效性？7、何謂控制？管理者應(yīng)該如何做到有效控制？二、案例分析題（共30 分）飛躍自行車廠是一家以生產(chǎn)燃油助動(dòng)車為主的國(guó)營(yíng)老廠

2、， 現(xiàn)有職工 850 人， 其中 500 人左右的年齡處在4050 之間，廠長(zhǎng)張耀明本人已經(jīng) 53 歲。全廠80%的銷售額和90%的利潤(rùn)額來(lái)自于燃油助動(dòng)車，該廠生產(chǎn)的燃油助動(dòng)車90%是在當(dāng)?shù)劁N售的。然而，當(dāng)?shù)卣寻l(fā)出通知，該市將在一年內(nèi)禁止銷售、三年內(nèi)全部淘汰燃油助動(dòng)車。飛躍廠面臨了空前的困境。以張耀明為首的廠領(lǐng)導(dǎo)班子做出了迅速減產(chǎn)并開發(fā)和轉(zhuǎn)產(chǎn)新產(chǎn)品的決定。 但是這兩項(xiàng)決定遇到了多重的阻力。迅速減產(chǎn)的一個(gè)直接后果是大量的員工將失業(yè)待崗， 同時(shí)， 企業(yè)無(wú)法獲得足夠的收入， 因而要給那些下崗員工支付國(guó)家規(guī)定的工資將變得不可能。的車間工人已經(jīng)來(lái)到廠部，表示堅(jiān)決不同意下崗。減產(chǎn)的方案還沒(méi)有具體實(shí)施，

3、 一批又一批開發(fā)新產(chǎn)品的困難同樣不小。 飛躍廠如果轉(zhuǎn)產(chǎn)電動(dòng)自行車雖然有一定的可能性， 但是， 當(dāng)時(shí)電動(dòng)自行車的技術(shù)尚不成熟， 飛躍廠對(duì)電動(dòng)自行車技術(shù)的了解掌握還不夠充足。 有人給張廠長(zhǎng)舉薦了一位工程師， 他具有一項(xiàng)電動(dòng)自行車的重要專利。 張廠長(zhǎng)很想該工程師加盟飛躍廠， 但該工程師開出的條件卻讓張廠長(zhǎng)猶豫不決。工程師的條件是飛躍廠一次性支付他50 萬(wàn)的購(gòu)房款以及每年不低于12 萬(wàn)的年薪， 另外按銷售額的0.1%提取獎(jiǎng)金。張廠長(zhǎng)認(rèn)為， 如果工程師的專利能夠用得上， 飛躍廠付出這樣的代價(jià)還是值得的。 問(wèn)題在于， 對(duì)于平均年薪只有2 萬(wàn)元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎？后來(lái)，有家大公司主動(dòng)上門提出兼并

4、的方案：工廠整體遷移郊區(qū)，80%的員工繼續(xù)上崗，原廠址另作他用。張廠長(zhǎng)舉棋不定，想想企業(yè)，想想職工，在想想自己本人兼并以后的安排，還有那些跟隨他幾十年的副職們將面臨怎樣的命運(yùn)呢？張廠長(zhǎng)在一次陷入沉思問(wèn)題： 減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及兼并方案對(duì)于飛躍廠來(lái)說(shuō)，面臨的制約因素分別是哪些？1 、 管理是社會(huì)組織中 , 為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo) , 以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng).它包括 4 個(gè)含義：1. 管理是為了實(shí)現(xiàn)組織未來(lái)目標(biāo)的活動(dòng)；2. 管理的工作本質(zhì)是協(xié)調(diào)；3. 管理工作存在于組織中；4. 管理工作的重點(diǎn)是對(duì)人進(jìn)行管理. 管理就是制定, 執(zhí)行 , 檢查和改進(jìn). 制定就是制定計(jì)劃（或規(guī)定、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)等）；執(zhí)行就是

5、按照計(jì)劃去做, 即實(shí)施；檢查就是將執(zhí)行的過(guò)程或結(jié)果與計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比 , 總結(jié)出經(jīng)驗(yàn), 找出差距；改進(jìn)首先是推廣通過(guò)檢查總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn), 將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)效機(jī)制或新的規(guī)定；再次是針對(duì)檢查發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行糾正 , 制定糾正、預(yù)防措施.管理者的技能：根據(jù)羅伯特. 卡茨的研究，管理者需要具備三大類的技能：技術(shù)技能，是執(zhí)行一項(xiàng)特定任務(wù)必需的能力；人際技能，是指與人共事、激勵(lì)或指導(dǎo)組織中各類員工或群體的能力，或者說(shuō)是理解、改變、領(lǐng)導(dǎo)、控制其他個(gè)人或群體行為的能力；概念技能，是一種洞察既定環(huán)境復(fù)雜程度和減少這種復(fù)雜性的能力，或者說(shuō)是分析判斷一種狀況并能識(shí)別其因果關(guān)系的能力。2 、 人際關(guān)系學(xué)說(shuō) :人際關(guān)系學(xué)說(shuō):1

6、、工人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人” . 人們的行為并不單純出自追求金錢的動(dòng)機(jī) , 還有社會(huì)方面的、 心理方面的需要, 即追求人與人之間的友情、 安全感、 歸屬感和受人尊敬等而后者更為重要.2 、企業(yè)中存在著非正式組織. 企業(yè)中除了存在著古典管理理論所研究的為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而明確規(guī)定各成員相互關(guān)系和職責(zé)范圍的正式組織之外, 還存在著非正式組織 . 這種非正式組織的作用在于維護(hù)其成員的共同利益, 使之免受其內(nèi)部個(gè)別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失.3 、 新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度. 在決定勞動(dòng)生產(chǎn)率的諸因素中 , 置于首位的因素是工人的滿意度, 而生產(chǎn)條件、工資報(bào)酬只是第二位的 .

7、職工的滿意度越高, 其士氣就越高 , 從而產(chǎn)生效率就越高 .人際關(guān)系是社會(huì)中生存的人都無(wú)法所避免的， 而一個(gè)人所能感受到的在社會(huì)中生存的所謂的幸福感等都和人際關(guān)系息息相關(guān)。 就像我們生活的小團(tuán)體， 比如工作團(tuán)隊(duì)， 如果公司中大家都積極合作，不互相推諉，那個(gè)人工作起來(lái)就有積極性，成效也會(huì)比較大。反之，則結(jié)果亦不同。3、提高傾聽(tīng)能力在溝通中很重要：首先，有意識(shí)地去理解他人的觀點(diǎn)，可以幫助你避免做出急于控制他人的舉動(dòng)。 其次 ?， 積極傾聽(tīng)可以讓對(duì)話的節(jié)奏舒緩下來(lái)。 再次，積極傾聽(tīng)也可以防止出現(xiàn)破壞性的對(duì)話方式。 最后， 積極傾聽(tīng)能掩蓋對(duì)話過(guò)程中的情緒， 讓討論更容易開展與把握。在心理學(xué)方面傾聽(tīng)是對(duì)

8、說(shuō)話者一種最佳的贊美在經(jīng)濟(jì)學(xué)方成傾聽(tīng)就好比一種最優(yōu)的投資決策，以最小的成本獲得最大的收益在道德倫理方面傾聽(tīng)是一種對(duì)人的尊重，是一種修養(yǎng)。在家庭生活方面傾聽(tīng)有助于家族生活的和睦；在朋友之間傾聽(tīng)有助于贏得朋友的信任和重視4、企業(yè)社會(huì)責(zé)任(CooperateSocialResponsibility ,簡(jiǎn)稱 CSR最早由 OliverSheldon(1924) 提出,他把企業(yè)社會(huì)責(zé)任與其經(jīng)營(yíng)者曼澤企業(yè)內(nèi)外各類人需要的責(zé)任聯(lián)系起來(lái)， 并認(rèn)為企業(yè)社會(huì)責(zé)任內(nèi)含有道德因素。 社會(huì)責(zé)任是一個(gè)國(guó)家中每一個(gè)公民應(yīng)盡的義務(wù)， 企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任是義不容辭的。社會(huì)責(zé)任包括法律責(zé)任和道德責(zé)任。 法律責(zé)任像依法納稅、 保護(hù)員

9、工合法權(quán)益等； 道德責(zé)任包括注重員工的福利待遇、保護(hù)環(huán)境、對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)等。作為一個(gè)企業(yè)，的確是需要不僅要履行法律責(zé)任，同時(shí)要承擔(dān)道德責(zé)任。在社會(huì)責(zé)任上, 有兩種截然不同的觀點(diǎn) , 傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)： 為股東實(shí)現(xiàn)組織利益的最大化是企業(yè)的天職 , 否則就不成其為企業(yè), 幸和保護(hù)社會(huì)福利是政府和非贏得組織的責(zé)任 . 社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)：企業(yè)不只是對(duì)股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體, 它們還要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé), 因此企業(yè)不只是創(chuàng)造利潤(rùn) , 還應(yīng)包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利5、區(qū)別： 1.管理是日常性的、非決策性的工作；領(lǐng)導(dǎo)主要是負(fù)責(zé)方向性的工作，起帶領(lǐng)和引導(dǎo)作用。 2. 從事管理的管理者主要憑借正式職位發(fā)揮作用， 而進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者則

10、主要憑借影響力去發(fā)揮作用。 管理本質(zhì)上是一種職能關(guān)系， 領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)上則是一種追隨關(guān)系。 3. 管理的科學(xué)性大于藝術(shù)性，而領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性大于科學(xué)性。管理追求的是精確，領(lǐng)導(dǎo)追求的是生動(dòng)。 4. 管理主要強(qiáng)調(diào)控制， 側(cè)重從人的行為上進(jìn)行規(guī)范； 而領(lǐng)導(dǎo)則更注重從人的內(nèi)在心理方面去感化人。 5. 管理通常解決常規(guī)問(wèn)題，具有確定性；而領(lǐng)導(dǎo)則通常處理非常規(guī)問(wèn)題，具有不確定性。 6. 管理的功能在于維持秩序；領(lǐng)導(dǎo)的作用在于規(guī)劃愿景、創(chuàng)新求變。 7. 管理比較重視權(quán)力的作用，而領(lǐng)導(dǎo)則重視個(gè)人魅力的作用、重視影響力等。聯(lián)系： 1. 領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化出來(lái)的。 2. 領(lǐng)導(dǎo)和管理在社會(huì)活動(dòng)的實(shí)踐以及社會(huì)科學(xué)的理論方面，都

11、具有較強(qiáng)的相容性和交叉性。 3. 領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)職能 (領(lǐng)導(dǎo)職能) 但管理的其他職能不屬于領(lǐng)。 4. 領(lǐng)導(dǎo)工作既包括管理行為，也包括業(yè)務(wù)行為。 5. 最終目的一致，不論是管理還是領(lǐng)導(dǎo)都是通過(guò)一系列的努力，最終來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。 6. 行動(dòng)一致，企業(yè)活動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)與管理相互完善、相互補(bǔ)充、統(tǒng)一行動(dòng)，才能最終達(dá)到目標(biāo)。6 、怎么把決策做好，需要注意四點(diǎn)。 第一點(diǎn)，一定要弄清楚問(wèn)題所在。往往是因?yàn)闆](méi)有找到正確的問(wèn)題，所以做出的決策是無(wú)效的。 第二點(diǎn)，盡量不要在逼迫的情況下去做出一個(gè)決策。在逼迫情況下作出的決策，通常不是好的決策。 第三點(diǎn)，應(yīng)該知道除了知道的選擇之外， 一定還有其他選擇。 做決策不

12、外乎在不同的選擇之中找出最有利且風(fēng)險(xiǎn)最小的。 如果去嘗試找到一個(gè)其他的選擇的話，通常會(huì)找到一個(gè)更好的決策。第四點(diǎn)，決策本身是重要的，但是實(shí)施比決策還重要。最后一點(diǎn)，決策的過(guò)程中，很重要的是要知道不同的意見(jiàn)。正確決策的前提是要有不同的意見(jiàn)充分表達(dá)出來(lái)。 要做一個(gè)正確的決策，當(dāng)然要關(guān)注決策的程序。要發(fā)現(xiàn)正確的問(wèn)題， 要了解做決策的前提條件， 要知道有什么樣的選擇以及選擇之后的風(fēng)險(xiǎn)和后果， 根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)和后果來(lái)作出決策。做完決策之后是實(shí)施，實(shí)施之后是不停地反饋。根據(jù)這個(gè)反饋，去調(diào)整決策。實(shí)際上要想做一個(gè)正確的決策，需要有這樣一個(gè)完整的決策的流程。7 、控制是對(duì)員工的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督 , 判定組織是否正朝著即

13、定的目標(biāo)健康地向前發(fā)展, 并在必要的時(shí)候及時(shí)采取矯正措施.1) 事前控制。指組織在一項(xiàng)活動(dòng)正式開始之前所進(jìn)行的管理上的努力。它主要是對(duì)活動(dòng)最終產(chǎn)出的確定和對(duì)資源投入的控制， 其重點(diǎn)是防止組織所使用的資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差。 (2) 事中控制。在某項(xiàng)活動(dòng)過(guò)程中進(jìn)行的控制，管理者在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)正在進(jìn)行的活動(dòng)始終給予指導(dǎo)和監(jiān)督，以保證活動(dòng)按規(guī)定的政策、程序和方法進(jìn)行。 (3) 事后控制。它發(fā)生在行動(dòng)或任務(wù)結(jié)束之后。這是歷史最悠久的控制類型，傳統(tǒng)的控制方法幾乎都屬于此類?？刂剖窍到y(tǒng)地設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，以此對(duì)照進(jìn)程，必要時(shí)采取矯正措施，將工作納入規(guī)劃和預(yù)定的軌道。管理控制是檢查工作是否按既定的計(jì)劃、 標(biāo)準(zhǔn)、 方法進(jìn)行

14、， 若有偏差， 就要分析原因， 發(fā)出指示，并做出改進(jìn)，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？刂七^(guò)程：一、確定標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)是人們檢查和衡量工作及其結(jié)果的規(guī)范。制定標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行控制的基礎(chǔ)。 ?確定控制對(duì)象?選擇控制的重點(diǎn)?制定標(biāo)準(zhǔn)的方法。制定標(biāo)準(zhǔn)的方法有三種：統(tǒng)計(jì)分析法、工程測(cè)量法、經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確。定量標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于定性標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合實(shí)際二、衡量工作。衡量什么(制定的標(biāo)準(zhǔn)所對(duì)應(yīng)的因素，很大程度上決定了成員的的追求)；如何衡量。親自觀察、分析報(bào)表資料、召開會(huì)議、聽(tīng)取匯報(bào)、抽樣調(diào)查等是常用方法，在實(shí)踐中可同時(shí)合用以相互補(bǔ)充，更符合實(shí)際。三、分析衡量結(jié)果。計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)本身存在偏差；組織內(nèi)部因素的變化；外部環(huán)境的影響等

15、。具體分析。理智分析。一是要盡量建立客觀的衡量方法，對(duì)績(jī)效用定量的方法記錄并評(píng)價(jià)，把定性的內(nèi)容具體化； 二是管理人員要從組織的角度來(lái)觀察問(wèn)題， 避免個(gè)人的偏見(jiàn)和成見(jiàn)， 特別是在績(jī)效的衡量階段； 三是明確這些信息不是整人的證據(jù)以確保信息的可靠性， 因?yàn)檎l(shuí)也不愿意提出對(duì)自己不利的證據(jù)。四、糾正偏差。改進(jìn)工作績(jī)效；修訂標(biāo)準(zhǔn)。( 1 )減產(chǎn)的主要制約因素是員工失業(yè)等；轉(zhuǎn)產(chǎn)的主要制約因素是技術(shù)和人才等；兼并的主要制 約因素是遷址和員工失業(yè)等。1 ）外部環(huán)境的因素影響和制約了組織及其管理目標(biāo)的制定，它制約著一個(gè)企業(yè)可以做什么、不可以做什么或者暫時(shí)不能做什么。 燃油助動(dòng)車被禁止， 顯然是政府政策對(duì)組織的限制

16、。 張廠長(zhǎng)可以提出各種轉(zhuǎn)產(chǎn)的目標(biāo)和方案， 但是， 目標(biāo)和方案必須考慮環(huán)境因素的制約， 比如如果提出轉(zhuǎn)產(chǎn)太陽(yáng)能自行車， 恐怕就不是一個(gè)合理的目標(biāo)。 因?yàn)閺耐獠康募夹g(shù)條件來(lái)說(shuō)， 近期內(nèi)實(shí)現(xiàn)太陽(yáng)能自行車的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售，是不大可能的。2）當(dāng)張廠長(zhǎng)在外部環(huán)境變化前，想通過(guò)自身的變化來(lái)擺脫困境時(shí)，顯然又遇到了來(lái)自內(nèi)部環(huán)境因素的制約：（1 ）人力資源和技術(shù)資源的制約。飛躍自行車廠現(xiàn)有的人力資源是與幾年來(lái)的燃油助動(dòng)車生產(chǎn)和銷售相匹配的。 飛躍廠缺乏轉(zhuǎn)產(chǎn)電動(dòng)自行車所需要的技術(shù)和生產(chǎn)條件， 另外， 目前助動(dòng)自行車的技術(shù)條件還不成熟。（2）資金資源。當(dāng)發(fā)現(xiàn)一位擁有電動(dòng)自行車專利技術(shù)的人才，張廠長(zhǎng)很想該工程師加盟飛躍廠，但該工程師開出的條件過(guò)高，使得張廠長(zhǎng)猶豫不決。（3）張廠長(zhǎng)猶豫不決的原因一方面是飛躍廠資金資源的限制， 但更主要的一個(gè)阻力因素來(lái)自于職工的思想以及組織內(nèi)部原有的利益格局。 張廠長(zhǎng)認(rèn)為， 如果工程師的專利能夠用得上， 飛躍廠付出這樣的代價(jià)還是值得的。 問(wèn)題在于， 對(duì)于平均年薪只有2 萬(wàn)元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎？職工和干部對(duì)是否應(yīng)當(dāng)花那個(gè)代價(jià)、 是否應(yīng)當(dāng)讓一個(gè)外面的人來(lái)打破組織內(nèi)原有的分配機(jī)制的認(rèn)同。由此我們也可以引發(fā)出另外的一個(gè)問(wèn)題是，組織內(nèi)的任何一項(xiàng)改革措施，哪怕是技術(shù)變革，其面臨的最大阻力有時(shí)候并不是技術(shù)性， 更多