成立手機銷售公司可行性分析報告

1、成立手機銷售公司可行性分析報告背景分析1用戶規(guī)模及市場容量根據(jù)信產(chǎn)部公布的數(shù)據(jù)來看，2003年國內移動電話用戶新增6268.8萬戶，達到2.69億，普及率達到20.8%。2004年根據(jù)信產(chǎn)部的預測國內將有6500萬戶的市場 規(guī)模。在受國家宏觀經(jīng)濟調控銀行信貸緊 縮的大背景下，截止2004年10月底，我 國移動電話用戶已經(jīng)達到32503萬戶，普 及率達到25.2%O據(jù)分析，今年全年，用 戶規(guī)模將以每月550多萬戶的速度增長。 用戶規(guī)模全球第一。目前發(fā)達國家的移動電話普及率平均維持在60%左右，我國的移動電話用戶 要達到如此的普及率尚需幾年時間。趨勢 如圖一:54555150102233匸二!普及

2、率（%）+用戶數(shù)量（億戶）圖表一:2004-05年國內手機用戶普及率預測圖（數(shù)據(jù)來源：信息產(chǎn)業(yè)部）2行業(yè)政策及技術環(huán)境行業(yè)政策：為培育國內手機產(chǎn)業(yè)，國家實施了移動通信國產(chǎn)化專項資金,用于發(fā)展移動通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展；政策控 制國內生產(chǎn)布局，防止惡性競爭；要 求外資企業(yè)在國內設立研發(fā)中心，以 帶動國內手機企業(yè)的研發(fā)水平；控制 移動通信產(chǎn)品的整機進口；鼓勵外資 企業(yè)與國內企業(yè)的本地化配套，提高通信產(chǎn)品本地化配套率；加大打擊南 方水貨走私力度；下調出口退稅率， 鼓勵通信產(chǎn)品出口；繼續(xù)沿襲“5號 文件”精神，有計劃控制和分批審批手機生產(chǎn)牌照的頒發(fā)；技術環(huán)境：我國少數(shù)手機企業(yè)已經(jīng)掌 握了第二代移動手機的結構外觀

3、設 計、應用層軟件開發(fā)、射頻模塊的設 計技術和大批量生產(chǎn)技術，但在核心 芯片和底層協(xié)議的開發(fā)方面處于起 步階段；配套元器件大部分能夠做到 國產(chǎn)化；3G技術處于最后的標準完 善、防真分析、軟硬件開發(fā)幾專用集 成電路芯片系統(tǒng)設計等；技術市場化 方面，彩屏、照相、MMS、JAVA、 PDA成為技術主流。3.生產(chǎn)廠商產(chǎn)銷規(guī)模根據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部公布的數(shù)據(jù)來看，截 止目前為止，國家共發(fā)放49張手機牌照, 被國內37家企業(yè)擁有。據(jù)2004年6月國 務院下發(fā)的國務院對確需保留的行政審 批項目設定行政許可的決定（第412號 文件）的第159項規(guī)定：通信、電子投資 項目立項審批（移動通信產(chǎn)品除外），這 標志著國家將著

4、手放開手機牌照的準入。2003年信息產(chǎn)業(yè)部對37家企業(yè)產(chǎn)銷統(tǒng)計。2003年全國生產(chǎn)手機18644.13萬 部，其中GSM手機16333.43萬部,CDMA 手機2310.7萬部；銷售手機18321.73萬 部，其中GSM手機16055.99萬部,CDMA 手機2265.74萬部產(chǎn)銷率為98.3%O其中 國內市場總銷量為7378.6萬部，其中GSM 為63753萬部，CDMA手機為10033萬 部。出口 9523萬部。保守預計2004年總產(chǎn)量將達2億， 其中出口將達1億左右，國內總銷量將達8000萬部。25000200001500010000150100505000199920002001200

5、220032004匚二!生產(chǎn)（萬部） 一-増長（%）20030圖表二：1999年2004年中國手機產(chǎn)量與增長速度趨勢圖（數(shù)據(jù)來源：信息產(chǎn)業(yè)部）4渠道代理規(guī)模我國手機市場渠道模式是建立在10 多年（從80年代末）給國外品牌代理銷 售的基礎上發(fā)展起來的固有模式。與傳統(tǒng) 的家電銷售模式不同，手機的銷售模式15 年來所有廠家基本上采用的代理制。國內的經(jīng)銷商從給廠家代理產(chǎn)品的 授權范圍分，可分為：國包商：代理范圍為全國。有10家 左右，實力較大的天音、蜂星、中郵、 京環(huán)天朗、長遠、松聯(lián)、凱博特等， 年銷售量30萬800萬部不等，月流 動資金規(guī)模0.3億8億不等；大區(qū)包：代理范圍為數(shù)個省市或以某 廠家一個

6、大區(qū)所轄范圍為準，全國有 數(shù)十家，年銷售量10萬100萬部不 等，月流動資金規(guī)模1000萬-10000 萬不等；省包商：代理范圍以省為區(qū)域或以某 廠家一個分公司（或辦事處）所轄范 圍為準，全國有600家左右。年銷量 為1萬30萬部不等，月流動資金規(guī) 模150萬3000萬不等；地包商：代理范圍某一個地市或多個 地市，全國有4000家左右，年銷量0.1萬5萬部不等，月資金流動規(guī)模 10萬500萬不等；縣包商：代理范圍為一個縣及區(qū)域或 多個縣級區(qū)域，全國有15000家左右, 年銷量300-10000部不等；小區(qū)包：代理范圍為某個市的某個區(qū) 或某幾個區(qū)，數(shù)量不確定，較少采用;廳包商：代理范圍為某個或某

7、幾個通 訊市場的所有“米柜商”，數(shù)量不確 定，一般在西部欠發(fā)達地區(qū)常見。對大多數(shù)經(jīng)銷商來說，給他某個確定 的名稱可能并不準確，他可能是這個廠家 的省包商，也可能是另外一個廠家的地包 商；即使在同一個廠家內，他可能是這個 型號的省包商，也可能是另外一個型號的 地包商。從手機渠道通路的逐級順序看，又可 分為：一級代理、二級代理、三級代理等 （絕大多數(shù)廠家不會超過三級代理），各 廠家對一、二、三代理所指的對象不同， 一級代理指的是某代理商直接從廠家進 貨按照授權區(qū)域范圍進行銷售的經(jīng)銷商， 他既可能是國包商，也可能是省包商，甚 至可能是地包商。二級代理從一級代理那 里提貨，在授權范圍內進行銷售，依次類

8、 推。5.零售商規(guī)模（這里主要指GSM制式）零售商是渠道的末端，又稱為終端。 俗話說決勝終端”，只有產(chǎn)品賣出去一 切價值才能實現(xiàn)。所以手機市場鏈幾乎所 有的環(huán)節(jié)最后都聚焦在賣場上，渠道之爭 不見硝煙，但賣場卻是名副其實的真刀實 槍、短兵相接的戰(zhàn)場。手機零售幾經(jīng)演變, 目前其業(yè)態(tài)結構圖演變如下：口超市（約1000家）手機連鎖大賣場（約3000家）連鎖家電商場（600家） 28%廠家專賣店（約1000家）百貨商場（約1000 家）通訊市場（約5000家）15%運營商營業(yè)廳（約5000家）5%獨立的手機專營店（約20000家）11%圖表三：2004年我國手機零售業(yè)態(tài)結構圖（數(shù)據(jù)來源：共好集團咨詢公司

9、） 手機零售呈現(xiàn)如下特點：零售業(yè)態(tài)多元化：受消費者的消費習 慣個性化、渠道扁平化的影響及百貨 商場、連鎖家電商場、全國（區(qū)域） 性手機連鎖店的加入使然。地域分散化：因為零售業(yè)態(tài)多元化的 影響，零售店由最初的分散走向集中 又加速走向分散。賣場專業(yè)規(guī)模化：家電連鎖賣場及專 業(yè)通訊連鎖大賣場由于在規(guī)模上、形 象上、地理位置上、運作專業(yè)化上、 信譽上有其他零售店不可比擬的優(yōu) 勢，現(xiàn)在越來越成為各地手機零售的 主戰(zhàn)場，占據(jù)一半以上的份額，東部 沿海地區(qū)已經(jīng)達到80左右。郊區(qū)縣的銷量突飛猛進：城市手機普 及率的相對飽和和郊區(qū)縣消費水平 的提高，使得下一步郊區(qū)縣的市場份 額（T3、T4市場）直追大城市之勢

10、（及Tl、T2市場）。運營商捆綁銷售：運營商捆綁銷售方 式將對零售商和渠道商產(chǎn)生巨大的 影響。因為即能分食零售商及渠道商 （渠道商給運營商搭建資金、物流平 臺的除外）的利潤，又能直接搶奪 更多用戶資源。二.廠家渠道模式目前生產(chǎn)廠家采用的渠道模式主要 為以下幾種：1）全國總代理一一省級代理一一地市代理一一省城、單列市及地市零售商縣級代理一一縣零售商2）全國總代理一一省級代理一一省城或直轄市或單列市零售商地市代理一一地市級零售商地市代理一一縣市代理一一縣零售商3）全國總代理全國總代理分公司省城或直轄市或單列市零售商地市代理一一地市級零售商地市代理縣市代理一一縣零售商4）手機廠商分公司省級代理地市代

11、理一一省城、單列市及地市零 售商縣級代理一一縣零售商5）手機廠商分公司一一省會城市或直市大型零售商地市代理一一省會城市或單列市或地市級小型零 售商地市代理一縣市代理一一縣零售商6）手機廠商分公司運營商或連鎖商一一自有營業(yè)廳或連鎖店資金平臺一運營商或連鎖商自有營業(yè)廳或連鎖店以上幾種渠道模式中很難講哪個廠 家一定就采用哪種模式，各廠家的渠道模 式往往不是單一的，各廠家在不同的時 期，針對不同的機型采取的不同的渠道模 式，依它的價格定位（高檔還是低檔）、 生產(chǎn)方式（OEM還是自主研發(fā)）、產(chǎn)量而 定。手機銷售渠道現(xiàn)階段已經(jīng)呈現(xiàn)多元化 和復合性的狀態(tài)。不同的渠道模式有不同的特點和優(yōu) 勢：如第1、2、3種

12、俗稱“國包模式”（第 1、2種的國包較弱，對下線渠道及零售商 的掌控能力較弱，渠道鏈節(jié)較長，利潤較 薄，第3種國包較強，有自己的強大營銷 隊伍及完善的分銷通道，對下線渠道及零 售商的掌控能力較強，渠道鏈節(jié)較短，利 潤較高）。廠家較為喜歡選擇第3種，其 次為第2種，第1種較少采用。第4種俗稱“三級代理制”，在行業(yè) 內稱為高端放貨”，對大多數(shù)無自己營 銷渠道的弱勢品牌都是這種模式，是不得 已而為之，渠道鏈節(jié)較長，各環(huán)節(jié)分攤利 潤較薄。第5種是一些強勢品牌和擁有自建銷 售渠道的理想選擇，是一種經(jīng)過扁平化的 渠道分銷和直供復合模式，渠道鏈節(jié)較 短，利潤較高，但管理難度大。第6種稱為“運營商捆綁模式”或

13、“大 連鎖統(tǒng)購統(tǒng)銷模式”，這種方式可遇不可 求。特點分銷環(huán)節(jié)短，速度快，競爭力強, 但對傳統(tǒng)渠道殺傷力大，一般用于清庫機 型和特殊定制機型。三.市場走勢1.產(chǎn)品發(fā)展趨勢1）產(chǎn)品發(fā)展走勢賽諾市場調研公司2004年6月份作 了一份調研，其中有用戶對手機的常用功 能和期望功能分析調查，結果如下：序 號用戶最 常使用 的功能重視百 分比用戶最想 擁有 的功能重視百 分比1語音撥 號90 2%彩屏67 4%2通話時 間顯示83. 1%和弦鈴音52. 2%3短信息58. 4%數(shù)碼相機28%4內置振 動23 2%MP3播放15. 3%5鈴聲下載22%手寫輸入10. 4%6呼叫轉移16. 2%MMS （彩 信

14、）99%7鬧鐘14. 8%GPS定位93%8游戲14. 3%GPRS 或WAP瀏覽92%9情景模式13. 1%藍牙89%10計算器12. 8%收音機8. 4%11錄音12. 5%語音報號7. 5%12圖片下載10. 1%游戲73%圖表四：用戶最長使用功能及最想擁有功能分析數(shù)據(jù)來源：賽迪市場調研公司產(chǎn)品的價格結構賽諾分析如下:同時，賽諾作了一份萬人的隨機調研，在用戶購買產(chǎn)品時，你最為關心的是（從下面7個方面中只選擇一個）:因養(yǎng)關心指數(shù)價格：2253 人質量：2173 人款式：1734 A需要的某些功能：1420 人品牌：1273 人639人508人售后服務: 其他： 圖表五：用戶購機時最關心因素

15、分析數(shù)據(jù)來源：賽諾市場調研公司產(chǎn)品的價格結構賽諾分析如下，相對應的產(chǎn)品不同時期同比價格有所下降，但 是產(chǎn)品結構各份額變化不大，2000元以下的中低檔機型最多，市場份額最大，機型 數(shù)量比例與市場份額比例基本一致，競爭尤為激烈:價格區(qū)間（20003000 元）8%價格區(qū)間（800元以下）18%價格區(qū)間 （1200、1600 元） 22%價格區(qū)間（16002000 元15%價格區(qū)間（3000 元以上）4%價格區(qū)間（800元以下）價格區(qū)間（8001200元）價格區(qū)間（12001600元）價格區(qū)間（16002000元）價格區(qū)間（20003000元）價格區(qū)間（3000元以上）價格區(qū)間（8001200 元）

16、33%圖表六：產(chǎn)品價格結構分布圖數(shù)據(jù)來源：賽諾市場調研公司從這些數(shù)據(jù)分析來看，在消費者希望 擁有的手機功能與目前手機所具有的基 本功能之間存在著巨大差異，反映著手機 功能的更新的必然性。同時要求廠家必須 提高產(chǎn)品質量、降低成本、設計出新穎的 款式，樹立品牌信譽、保障售后服務，才 能成為消費者的首選。產(chǎn)品的變化的誘因乃為需求的變化， 未來幾年手機市場需求將有如下特點： 手機消費進一步大眾化與商務化的 分化用戶年齡群向兩極擴散選擇更加個性化、務實花質量、外觀、功能、服務是永恒的主 題2）國內外品牌技術競爭優(yōu)劣比較：根據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部2004年初對國產(chǎn)手 機品牌 TCL、BIRD、KONKA、HAIER

17、、 AMOL DBTEL等幾款主要國產(chǎn)品牌手機 的14相指標檢測，結果在RMS相位誤差、傳導雜散發(fā)射、頻率容限等關鍵指標上， 國產(chǎn)手機比國外品牌（如MOTONOKIA 索愛）相差無幾?？梢娭饕獓a(chǎn)手機的產(chǎn) 品質量已經(jīng)趕上了洋品牌。同時國產(chǎn)手機 在個性化功能上也直追洋品牌，從市場上 眾多的新推岀的產(chǎn)品可以看出，國產(chǎn)手機 在功能多樣化上毫不遜色。從2003年中 國消費者協(xié)會公布的手機品牌消費者 務不及洋品牌，消費者對國內主要品牌的 滿意度要咼于洋品牌。滿意度調查結果顯示,雖然整體售后服手機的競爭是歸根結底是核心技術 的競爭。目前國產(chǎn)品牌在核心技術（包括芯片和軟件）的掌握上遠遠落后與主要洋 品牌。國

18、產(chǎn)手機廠商目前仍無法掌握射頻 芯片、解碼芯片及底層軟件及協(xié)議軟件的 開發(fā)，同時在規(guī)模上又明顯少于洋品牌， 致使自己產(chǎn)品的成本比國外品牌高岀許 多。國產(chǎn)品牌在營銷策略上又多采用價格 戰(zhàn)，導致國產(chǎn)品牌與洋品牌的競爭中劣勢 越來越明顯。2004年國產(chǎn)品牌市場份額和 利潤（大多數(shù)國產(chǎn)廠家的利潤已經(jīng)為負數(shù)）的整體下滑就是佐證，并有愈演愈烈 之勢，行業(yè)內常說的“洗牌”現(xiàn)象終現(xiàn)端倪。2.未來三年國內手機銷量預測據(jù)賽諾調研公司多年的調研數(shù)據(jù)分析，用戶的平均更換手機的時間周期為三 年。銷量由新增用戶和原有用戶更新?lián)Q代 兩大部分組成。但并不是二者數(shù)量的簡單 相加。考慮到有一部分新增用戶是購買舊 手機，尤其在農村用

19、戶中這種情況比較 多，因此應乘上一個修正系數(shù)。當年手機銷量二新增用戶* （1 購買二手手機比例）+更新數(shù)量二新增用戶* （1-購買二手手機比例） +三年前手機銷量*更新系數(shù)根據(jù)這一公式，可以大致推算出2005 年至2007年需求量：年度新增 用戶購買二 手機系 數(shù)三年前手 機銷量測算的銷量20055500萬15%5800萬部9540萬部20065000萬20%7380萬部11800萬部20074500萬25%8000萬部（估）12400萬部注：更新系數(shù)一般在0.8比較合適，以上 測算的銷量包括GSM、CDMA及2005投 入運營的TD-SCDMA制式的手機。圖表七：未來三年國內手機銷量預測數(shù)據(jù)

20、來源：信息產(chǎn)業(yè)部3渠道變革及發(fā)展方向“得渠道者得天下”，各廠家都深知渠道的重要性，渠道的競爭一直是各廠家 營銷競爭的焦點。渠道受利潤低薄化、賣 場連鎖規(guī)?；a(chǎn)品大眾化等多方面因素 的影響也在發(fā)生著深刻的變革，今后三 年，渠道將繼續(xù)著如下的變革： Tl、T2市場層級渠道呈現(xiàn)扁平化趨 勢。分銷是需要有利潤作為其操作空 間的，分銷商以及下級的經(jīng)銷商，都 需要有自己的利潤空間。渠道太長， 目前的利潤空間就沒辦法支撐，因此 層級渠道逐漸有扁平趨勢。同時，分 銷商深入渠道市場最末端，通過加大 市場拉力，減輕渠道壓力，從根本上 來理順整個供應鏈。 T3、T4依然有空間保留層級渠道。代 理商管理經(jīng)驗依然具有

21、優(yōu)勢，可以將 層級渠道管理經(jīng)驗深度克隆到低端市 場。國內外廠家調整管理重心：各廠 家進一步加強對T3、T4市場即中小 城市市場甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的滲透，從而 進一步提升市場份額。通過新品上市、 品牌宣傳、渠道拓展和終端推廣等方 面掀起系列攻勢。復合渠道結構。各大手機廠商將進一 步根據(jù)不同機型在不同區(qū)域采取不同 的渠道模式。很少有廠家采用一種模 式來銷售?！耙坏匾徽摺钡那滥Ｊ?或許是將來手機渠道的一種趨勢。一 般來說，仍有此規(guī)律：新興品牌采用 的渠道模式鏈節(jié)長，對渠道和終端掌 控能力較強的優(yōu)勢品牌他的渠道鏈節(jié) 短。運營商會更多的介入手機銷售渠道。近兩年，運營商迫于運營商之間的競 爭競相頻頻采取“定

22、制”、“捆綁”、“集 采”等手段直接向手機廠商或經(jīng)銷商 采購大量符合自己業(yè)務發(fā)展需求的手 機，進行著新業(yè)務的普及及用戶的搶奪，取得了不錯的效果。雖然“運營 商賣手機”不會成為市場的主流，但 是隨著時間的推移，運營商介入手機 的銷售力度將會進一步加大，尤其對 CDMA及即將上市的TD-SCDMA手 機。這對廠家和渠道商都是機遇，一 般來說，單次大批量全國集采對廠家 越有利，小批量地區(qū)定單渠道商將有 不可替代的資金及政策靈活性優(yōu)勢。價值鏈分析1.價值鏈毛利潤分配隨著民族企業(yè)如雨后春筍的介入手機行業(yè)，并樂此不彼的采取“價格戰(zhàn)”、 生產(chǎn)的規(guī)模化、大部分構件采購的國產(chǎn)化及消費的大眾化，手機行業(yè)早已脫離暴

23、利 時代。但手機仍相對于其他電子消費類產(chǎn) 品利潤仍然可觀，除去零部件供應商及軟 件開發(fā)商的利潤不計，從手機生產(chǎn)廠家到 用戶之間的利潤，整個行業(yè)的平均毛利潤 大概為45% （除去利稅），其中大致分配 如下：r高檔機25%左右毛利潤空間 中檔機20%左右I低檔機15%左右r髙檔機10%左右毛利潤空間 中檔機8%左右I低檔機5%左右r高檔機10%左右毛利潤空間中檔機8%左右I低檔機5%左右r髙檔機15%左右毛利潤空間 中檔機12%左右I低檔機8%左右圖表八：價值鏈毛利潤分配囹2生產(chǎn)廠商凈利潤及風險分析在手機同質化嚴重的今天，幾十家手機生產(chǎn)廠商為了生存和發(fā)展，價格戰(zhàn)、人 海戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，市場競爭的慘烈現(xiàn)

24、狀可想 而知。目前根據(jù)賽諾公司近期的一項調查 報告顯示（針對GSM手機業(yè)務）: 國產(chǎn)手機廠家： 40%都處于虧損狀態(tài)，代表廠家：科 健、東信、熊貓、CEC、大顯、廈華、 金正、僑興等； 40%處于盈虧平衡狀態(tài)，代表廠家： 波導、TCL、中興、迪比特、南方高 科等； 20%處于盈利狀態(tài)，代表廠家：聯(lián)想、 海爾、廈新、康佳等少數(shù)廠家。洋品牌廠家要好于國產(chǎn)廠家，主要廠家 一般處于盈利狀態(tài)： 20%處于虧損狀態(tài)，代表廠家：西門 子、飛利浦、阿爾卡特、明基等； 50%處于盈虧平衡狀態(tài)，代表廠家： 松下、三菱、LG、NEC、三洋、OKWAP、索尼等； 30%處于贏利狀態(tài)，代表廠家：摩托 羅拉、諾基亞、索愛

25、、三星等。下面分析毛利潤處于盈虧平衡狀態(tài) 的廠家凈利潤情況，銷售成本主要體現(xiàn)在 以下幾個方面（根據(jù)賽諾2004年6月對 國產(chǎn)海爾、迪比特、TCL、BIRD等十個廠家平均GSM手機年銷量200萬部/年所 做的調查后的平均值人6%的銷售額用于分公司人員工資、 促銷及低端廣告、終端建設、日常辦公、 差旅報銷等費用；3%的銷售額用于中、高端廣告及全 國性統(tǒng)一促銷及物資費用；3%的銷售額用于總部人員工資費 用、差旅報銷及辦公費用；1 %的銷售額用于總部的物流費用；3%的銷售額用于研發(fā)費用；2%的銷售額用于基建及設備折舊損 失；2%的銷售額用于售后費用。合計生產(chǎn)廠家需要將20%的銷售額維持正常的運營（此處

26、還沒有考慮庫存大 量積壓所造成的損失）。生產(chǎn)廠家要想維持贏利通常采用的 方法：盡可能多的強占市場份額，規(guī)?；?產(chǎn)，以降低成本；扁平化渠道，減少渠道利潤逐層流失，確保自身利潤；加大研發(fā)力度，加快產(chǎn)品上市速度， 縮短產(chǎn)品生命周期，維持較高的利潤 宓.但是，由于市場競爭的殘酷性及自身 條件的限制，這些措施往往無法達到預期 的目的。并且有些措施也是相互矛盾的， 如要占取更大市場份額，需要不斷降價才 能達到目的，但價格戰(zhàn)的后果不言而喻， 是以犧牲利潤為前提的。所以說很少有廠 家能夠贏利。洋品牌的狀況要整體好于國 產(chǎn)品牌。3.渠道商凈利潤及資金風險分析從上面的分析可以看出，渠道總的利 潤為15個點（銷售

27、額的）左右，通常分2層代理，它的凈利潤情況又如何呢?1）省代：以月提貨量4000臺的一個中等 省級代理為例3%的銷售額用于人員工資、促銷、終端建設、物流、日常辦公、差旅報銷等費用;2%的銷售額用于上繳的稅收及其他 不可預見的費用支出（鑒于目前經(jīng)銷商逃稅現(xiàn)象比較普遍Do省代日常平均運營費用合計為5%o省代的平均毛利為7%,月流動資金為400萬（以均價1000元/部計算，平均單次提 貨消化周期為0.7個月計算），月資金占用 280萬,故月度資金盡利潤回報率為2.9%,合計約11.6萬。2）地代：以月提貨量在600部的一個 中等省級代理為例2.5%的銷售額用于人員工資、促銷、終端建設、物流、日常辦公

28、、差旅報銷等費用;2%的銷售額用于上繳的稅收及其他 不可預見的費用支出（鑒于目前經(jīng)銷商逃 地代日常平均運營費用合計為4.5%O 地代的平均毛利為7%,月流動資金為60 萬（以均價1000元/部計算，平均單次提 貨消化周期為0.5個月計算），通常地代給 零售商是以帳期（平均一月）的方式來分銷 的，故月資金占用仍為60萬，月度資金 盡利潤回報率為2.5%,合計約1.5萬。稅現(xiàn)象比較普遍Do一般來說，如果不遇到特殊情況（如 廠家變卦對滯銷機無價保或嚴重的廠家 無法控制的竄貨沖擊），代理商的利潤還 是能夠保證的。這一點要比生產(chǎn)廠家的狀 況要好多了。4.零售商凈利潤及資金風險分析零售商是競爭最激烈的前沿

29、陣地。從 理論上分析，每個廠家或經(jīng)銷商都給零售 商預留了至少8個點以上的毛利潤空間， 但是競爭的殘酷性告訴我們，零售商要想 發(fā)展下去，必須要有自己的價格優(yōu)勢、規(guī) 模優(yōu)勢、專業(yè)化優(yōu)勢、位置優(yōu)勢及信譽優(yōu) 勢，缺一不可。從圖表三可以看出，現(xiàn)在 手機零售的主渠道已經(jīng)由原來的通訊專 營店、營業(yè)廳逐漸過度到以連鎖家電商場 及手機連鎖大賣場了，因為他們具備上面 的特點。傳統(tǒng)零售店中的小的夫妻店、通 訊（米柜類）市場及營業(yè)廳（主要因為運 營商上市后不允許經(jīng)營手機終端）會越來 越萎縮，舉步為艱。小的零售店（除連鎖家電商場及手機 連鎖大賣場之外的零售店）要生存，大的 賣場（連鎖家電商場及手機連鎖大賣場之 外的零售

30、店統(tǒng)稱）要發(fā)展，價格戰(zhàn)是他們 慣用的伎倆。小零售店的底氣明顯不足， 大的賣場憑借他們雄厚的資金實力及規(guī) 模銷量能夠取得廠家更多的促銷支持（禮 品及促銷費）及政策優(yōu)惠（低價、帳期）, 在競爭中優(yōu)勢越來越明顯。1）小零售店凈利潤分析實際的小零售店的毛利潤一般情況 在8%左右，按照80平方的一個中等小零 售店，它的月銷量一般在120部左右，價 格按照1200元/部來計算終端零售價：每月的毛利潤總額應該在12000元左 右；水電、房租、工商稅務等在4000元左 右；員工工資應該在2000元（兩人）左右;裝修、非廠家柜臺及其他設備折舊費1000元/月；流動資金總額為121000元（進價按照1100 元/

31、部）；目前市場GSM熱銷機型大約400種, 零售店應該有1/10機型有貨，即40 種。其中主推機型再1/4,即10種， 每款備3部，計30部；其他型號至少 每款1部，也計30部，共計現(xiàn)款備貨 至少60部，半月周轉，每月正常提貨 資金占用6.6萬。其他臨時應急調貨 資金2萬。每月總資金占用10萬元足夠，月 凈利潤在5000元左右。但是一旦市場 出現(xiàn)起伏，如竄貨、價格戰(zhàn)等，由于他 們受廠家或渠道商的支持和保護力度 不大，小零售店的利潤將無法保證，這 就是現(xiàn)在的小零售店現(xiàn)在越來越少的 原因。2）大的賣場凈利潤分析大賣場盡管它的零售價比一般零售 店低，但他的進貨價格及支持比一般小零 售店要優(yōu)惠，所以他

32、的毛利潤一般也在 8%左右。同時由于80%以上的貨源都為廠 家或渠道商以帳期的方式（一月帳期）鋪 貨，故他每月動用的現(xiàn)金很少，幾乎玩的 是“空手道”，他的8%的凈利潤幾乎只用 于賣場管理人員的工資及稅務即可，同時 由于賣場對各廠家征收的場地租賃費、統(tǒng) 一活動支持費、廣告發(fā)布費、促銷費、機 型上柜費、廠家人員管理費等各種費用， 這些費用大都無須上稅，直接計入他們的 凈利潤，據(jù)國美、蘇寧內部員工介紹每月 這樣的費用入帳大約每個中等門店有20 萬，大約占4%左右。這樣他們實際的總 毛利潤將在12%左右。簡單描述，一個中等大賣場月均銷量 4500臺，資金初步估計大賣場的凈利潤應 該在6%左右（除去工商

33、稅務、裝修及設 備折舊、房租分攤等），他的資金流在540 萬，正常運作后月資金占用卻一般只需 300萬即可。但他們的啟動資金一般單店 就需要千萬，尤其家電連鎖單店就需要億 元以上，令眾多零售商望而卻步。沒有雄 厚的資金實力根本無法介入。五.切入方案1. 尋求價值鏈最優(yōu)節(jié)點根據(jù)上面的闡述，我覺得要介入手機 行業(yè)，目前省包是我們比較好的切入點， 理由概括如下：前期的投入資金相對來說不算太大， 月度的資金占用也不算太大；市場操作難度不大，由于幾乎所有的 廠家都有自己的營銷隊伍，他們可輔 助省包來操作下游渠道和終端，很多 廠家在尋找資金平臺和物流平臺，而 這點只要資金作為后盾并不困難，關 鍵是操盤手的

34、選擇，必須對手機行業(yè) 精通，熟悉游戲規(guī)則。資金風險較小，由于省包一般是和廠 家接觸，廠家為了維護其品牌形象和 發(fā)展渠道，制定了完善的渠道政策 （如價保、價格維護、竄貨處罰、退 換貨等）及大量的人員管理來降低渠 道商風險，保護渠道商利益。利潤相對可觀，可維持在8個點左右 的毛利潤和3個點左右的凈利潤；市場空間大，操作余地大。由于大多 數(shù)國外品牌和大多數(shù)國產(chǎn)品牌由于自身能力的限制、國家政策的限制（不允許國外品牌介入中國商品流 通渠道和零售終端，直到加入WTO 才解禁）、行業(yè)多年的既定模式思維 影響，省包將在幾年內各廠家普遍存 在；我們現(xiàn)在能可用的資本就是廠家資 源優(yōu)勢（本人熟悉多個廠家市場人 員）

35、、市場下游渠道優(yōu)勢（部分省市 如山東）及行業(yè)操盤經(jīng)驗優(yōu)勢（目前 我的朋友圈很多人都有3年以上的通訊市場操盤經(jīng)驗），這些優(yōu)勢剛好能 和廠家的分公司形成互補。2. 企業(yè)規(guī)模選擇根據(jù)調查，目前每個省大約有省包20家左右，其中規(guī)模較大的一般有5家，中等的一般10家，規(guī)模較小的5家。目前規(guī)模較大的省包一般合作的對象都為國 外品牌和強勢品牌，中小規(guī)模的省包大都 為眾多的二、三線品牌。對于一個剛介入 手機行業(yè)來說的渠道商來說，爭取一線品 牌的代理權幾乎是不可能的，一般只能在眾多的二、三線品牌中選擇，但企業(yè)的資 金規(guī)模也不能太小，否則也就缺乏資本， 同時考慮投入資金規(guī)模與利潤的最價比， 選擇一個中等的省包比較

36、合適，對他的規(guī) 模做如下描述：企業(yè)組織價構基本完善，成立半年來 有自己的下游渠道操作能力及物流 陪送能力；一年內完善企業(yè)的逐步規(guī)章制度和 形成企業(yè)自己的核心競爭力；首批人員配備數(shù)量在10人左右，后 期根據(jù)需要逐步增加。一年內建立起 自己初步完善的銷售團隊； 一年內，月銷量逐步達4000臺左右（半年一個臺階）； 一年內，月流動資金規(guī)模逐步達400 萬； 一年內，月凈利潤能夠逐步達10萬 左右。3. 切入時機選擇切入時機應該說是越早越好，但一般 在年底或大的黃金節(jié)日前（如五一、十一）選擇較好，因為它既是一年中廠家政策的 調整節(jié)點，能把握好時機，同時也是一年 中的銷售旺季，容易一炮打響。4選型策略1

37、)市場產(chǎn)品價格區(qū)間從上面的分析可以看出各檔位手機的市場分額和利潤雖然不一樣，但都 各有自己的優(yōu)勢：低擋機，行業(yè)內稱流量機或貿易機，雖然價格低，利潤薄，但是 流量大，市場需求量大；特殊的 清庫機例外（量大利潤也可觀， 是大家可遇不可求的）；適合有完 善的渠道通路及快速的物流反映 能力，大的省包和比較成熟市場 操作經(jīng)驗的渠道商喜歡操作這類 型的機器。中檔機，價格適中，利潤適中， 市場份額最大，機型最多，同時 競爭也最為激烈，各類型的省包都不排斥，要求省包對市場操作 政策靈活、反映迅速，對終端掌 控能力強，符合廠家渠道扁平化、 賣場價格戰(zhàn)的需求。高檔機，一般中等或大型的省包 商喜歡接這種類型的機器，

38、但機 型以強勢品牌的國外品牌商務機 比較受歡迎（如三星、索愛、摩 托羅拉、諾基亞等）市場分額有 限，價格高，但利潤高，是低價 位機型利潤的幾倍甚至十幾倍， 適合在經(jīng)濟發(fā)達的Tl、T2城市 的大賣場或形象店。省包操作時 必須考慮地域及廠家提供的政策 有無風險保證，應慎重選擇。綜上所分析，本人覺得對于我們初 入此行的企業(yè)選擇中檔機為主，高檔機 為輔，同時爭取低檔機中的清庫機（俗 稱資源機）。2）廠家產(chǎn)品系列特點國內外廠家目前都提倡發(fā)展“核心 客戶”這一說。站在比較現(xiàn)實的角度考 慮，一線品牌廠家一般對渠道商的選擇 也是比較苛刻的，是大家角逐的焦點，對于入門者沒有特殊的關系很難爭取 到，由于他們的期望

39、太高，也不容易操 作好，不太容易成為他們的核心客戶（或長期忠誠客戶）。根據(jù)調查，消費者在購機時，選擇國外品牌，品牌的 影響”對他們占很大影響；而在選擇國產(chǎn)品牌時，消費者更多的是注意他的價 格與外觀。鑒于此，故我們在選擇代理品牌時應該在國內的二、三線品牌中選擇，但也要選擇有發(fā)展后勁的企業(yè)（要 么有研發(fā)實力，如中興、華為；要么有 資金勢力，如海爾、聯(lián)想等），與這些 企業(yè)一塊成長，容易合作長久，容易成 為他們的核心客戶，能爭取到更多的資 源與支持。3）機型外觀與功能根據(jù)圖表四、圖表五和圖表六的分 析，手機已經(jīng)成了時尚消費品。在選擇 代理機型時，除了價位與質量外，用戶 對外觀款式與功能的注意已經(jīng)成為他

40、 們購機的決定性因素之一。大家可以觀 測，今幾年來，大凡暢銷的機型都是功 能潮流化、外觀美觀的機型，在機型功 能同質化嚴重的今天，可能外觀就顯得 越來越重要了，成為各廠家和商家避免 惡性價格競爭的法寶。對于功能與外觀的選型觀點，總結 如下：外觀必須美觀，簡潔；潮流功能具備（如彩屏、和弦、 照相等），不太被關注與使用的功 能（JAVA、GPS 定位、MMS、 藍牙等）盡量簡化，以降低成本。女性手機可以優(yōu)選。六. 企業(yè)組織架構公司的組織價構設想如下（整個框價結 構基于上面的企業(yè)規(guī)模及逐步發(fā)展的需要 等多方面的考慮）：企業(yè)的人員崗位職責及分工見運作模 式。注：紅色為初期人I 黑色為第二期I 藍色為公司組1若干型號經(jīng)理若地市經(jīng)理若干市場代表行政部綜合管理員人事管理員圖表九：企業(yè)組織架構七. 資源需求預測1.人力資源配置基于圖表九的企業(yè)組織架構，進行人 員配置，也分為兩期配置：第一期董事長：出資方總經(jīng)理：1人 營銷總監(jiān)：1人地市經(jīng)理：35人財務經(jīng)理兼會計兼出納：1人庫管員兼配送員：1人售后不良品處理員：1人綜合管理員兼人事管理：1人安保：1人清潔工：1人以上除董事長、總經(jīng)理指定人選外其他 均從市場招聘。第二期（即