財務類考核—效益規(guī)劃管理考核((0002)

1、財務類考核一效益規(guī)劃管理考核(0002)存貨管理經(jīng)歷的三次變革在自我膨脹這一點上，存貨與官僚組織的特性極其相似。 信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)也許是它的克星。存貨的性質(zhì)在美國新經(jīng)濟神話破滅的時候，美國經(jīng)濟界第一個想到 的事是國內(nèi)的有效需求，第二個關(guān)心的就是企業(yè)的存貨。有 效需求與民眾對經(jīng)濟的信心相關(guān)，這屬于企業(yè)不可控的外部 因素。存貨理論上則屬于企業(yè)可以控制的內(nèi)部因素，但是事 實上，對企業(yè)來說，存貨管理一直是一個挑戰(zhàn)，它自我膨脹 的時候往往是企業(yè)自身難以控制的在自我膨脹這一點上，存貨與官僚組織的特性極其相似。有人估計，如果要讓存貨保值，必須以20%的速度增加其價值，然而眾所周知，存貨一一即使是珍貴如金子這

2、樣的 業(yè)可觀的儲存費用。這是存貨除了自我膨脹以外的第二個特 性，即不斷貶值和消耗企業(yè)的資源。對于企業(yè)來說，存貨上 述兩個特性可能還不是最致命的，它還有第三個特性，即占 用企業(yè)的資金，降低企業(yè)的資金的周轉(zhuǎn)率。對于一個企業(yè)來 說，最核心的就是現(xiàn)金流，一旦資金周轉(zhuǎn)不靈往往直接威脅 到企業(yè)的生存。也正是在這個意義上波士頓顧問公司創(chuàng)始人 布魯斯亨德森說，“擴充生產(chǎn)能力是一項關(guān)系到企業(yè)存亡 的決策"O物品一一不僅不能增值，還會不斷地貶值,同時還會消耗企存貨有時會自我膨脹的特性與以下兩個因素關(guān)系密切: 一是傳統(tǒng)的制造方式需要很長的前置時間（從訂貨到交貨的 間隔時間）；二是企業(yè)生產(chǎn)計劃部門和市場銷售

3、部門之間的 職責和目標不一致。40多年前杰伊佛瑞斯特在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的“工業(yè)動態(tài)：決策者的一大突破"是關(guān)于前 I時間對存貨的影響的開創(chuàng)性研究。他指出由于漫長的前： 時間需要銷售預測來引導生產(chǎn)計劃，而銷售預測的錯誤增加 之后，庫存將會膨脹，各生產(chǎn)層面的安全存貨也會上升。如 果前置時間越長，銷售預測的準確性就越低。制定銷售目標是銷售部門的事，而生產(chǎn)部門的任務是保 證完成銷售部門所制定的計劃，如果沒有完成計劃的產(chǎn)量則 責任在生產(chǎn)。為了實現(xiàn)生產(chǎn)目標，就必須保證原料的供應及 時，不至于發(fā)生原料短缺的現(xiàn)象，因此采購計劃必定按照生 產(chǎn)計劃來進行。生產(chǎn)部門只是管生產(chǎn)，其目標就是完成計劃 中的產(chǎn)量

4、，如果完成了就沒有自己的責任；采購部門按照生 產(chǎn)部門的要求進行采購，只要保證原料供給正常，也就完成 了自己的使命。因此銷售部門的預測是否準確具有決定性的 意義，一旦銷售預測過高（或過低），在這種模式之下，生產(chǎn) 和采購并不能立即降低（增加）其產(chǎn)量和采購量，這就會導致生產(chǎn)和存貨的大幅度振蕩。銷售部門因為來自領(lǐng)導層的壓 力、部門的盲目樂觀心理往往會過高地預測銷售的需求，這 樣存貨的膨脹就難以避免。即便是在預測過低時，因為缺貨現(xiàn)象往往導致各個部門增加安全存貨的要求，存貨也會因此 而上升存貨管理的變革正是因為認識到存貨上述三個特性，人們試圖對其進行有效管理的努力一直沒有停止過。1953年，日本豐田公司的

5、副總裁大野耐一創(chuàng)造了一種高 質(zhì)量、低庫存的生產(chǎn)方式“即時生產(chǎn)”（Just In Time ，簡稱JIT）。JIT技術(shù)是存貨管理的第一次革命，其基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就 是追求一種無庫存、或庫存量達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。在日本 JIT又稱為“看板”管理，在每一個運送零部件的集裝箱里 面都有一個標牌，生產(chǎn)企業(yè)打開集裝箱，就將標牌給供應商， 供應商接到標牌之后，就開始準備下一批零部件。理想的情 況是，下一批零部件送到時，生產(chǎn)企業(yè)正好用完上一批零部 件。通過精確地協(xié)調(diào)生產(chǎn)和供應，日本的制造企業(yè)大大地降 低了原材料的庫存，提高了企業(yè)的運作效率，也增加了企業(yè) 的利潤。事實

6、上JIT技術(shù)成為日本汽車工業(yè)競爭優(yōu)勢的一個 重要的來源，而豐田公司也成為全球在 JIT技術(shù)上最為領(lǐng)先的公司之一存貨管理的第二次變革的動力來自于數(shù)控和傳感技術(shù)、 精密機床以及計算機等技術(shù)在工廠里的廣泛應用，這些技術(shù)使得工廠的整備時間從早先的數(shù)小時縮短到幾分鐘。在計算機的幫助下，機器很快從一種預設(shè)的工模具狀態(tài)切換到另一 種工模具狀態(tài)而無須走到遙遠的工具室或經(jīng)人工處理之后 再進行試車和調(diào)整，整備工作的加快使怠機時間結(jié)構(gòu)性發(fā)生 了關(guān)鍵的變化，困繞著傳統(tǒng)工廠的在制品庫存和間接成本也 隨之減少。仍然是豐田公司在70年代率先進行了這方面的開拓。作為豐田的引擎供應商，洋馬柴油機公司效仿豐田進 行了作業(yè)程序的改

7、革，在不到五年時間里，差不多將機型增 加了四倍，但在制品的存貨卻減少了一半之多，產(chǎn)品制造的 總體勞動生產(chǎn)率也提高了 100%以上。九十年代信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)興起之后，存貨管理發(fā)生了第三次革命。通過信息技術(shù)在企業(yè)中的運用，可以使企 業(yè)的生產(chǎn)計劃與市場銷售的信息充分共享，計劃、采購、生 產(chǎn)和銷售等各部門之間也可以更好地協(xié)同。而通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以使生產(chǎn)預測較以前更準確可靠。戴爾公司是這次革命的成功實踐者，它充分運用信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)展開網(wǎng)上 直銷，根據(jù)顧客的要求定制產(chǎn)品。一開始，在互聯(lián)網(wǎng)還局限 于少數(shù)科研和軍事用途的時候，戴爾公司只能通過電話這樣的網(wǎng)絡(luò)來進行直銷，但是互聯(lián)網(wǎng)逐漸普及之后，戴爾根據(jù)

8、顧客在網(wǎng)上的訂單來組織生產(chǎn)，提供完全個性化的產(chǎn)品和服 務。戴爾提出了“摒棄庫存、不斷聆聽顧客意見、絕不進行 間接銷售”三項黃金律。戴爾公司完全消滅了成品庫存，其 零件庫存量是以小時計算的，當它的銷售額達到123億美元時，庫存額僅2.33億美元，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期則是負8天。庫存根據(jù)其在生產(chǎn)作業(yè)的不同階段可分為三類，一是原材料庫存，二是在制品庫即半成品庫存，三是制成品庫存。 從存貨管理的變革上看，首先削減的是原材料庫存，緊接著 是在制品庫存，最后是制成品庫存。也許這只是一個巧合， 我們發(fā)現(xiàn)這個庫存變革的過程是嚴格符合生產(chǎn)鏈從上游向 下游的變遷，如果忽略技術(shù)促進的因素，這似乎是一個生產(chǎn) 鏈的生態(tài)演變過程。

9、沒有解決的問題戴爾公司在中國雖然受到交通物流發(fā)展現(xiàn)狀制約，庫存也只有6天，而同是PC企業(yè)的聯(lián)想庫存卻為 30天就目前來說，中國企業(yè)的存貨管理與國際上領(lǐng)先的企業(yè) 還有一定的差距。據(jù)我所知，國內(nèi)某大型家電企業(yè)在1998年因為銷售預測的失誤導致了大量的成品庫存， 以至于最后 提出要用庫存來向供應商付貨款的尷尬局面，如果沒有政府的幫助，很可能該企業(yè)早已經(jīng)不存在了。存貨管理經(jīng)過三次革命性的創(chuàng)新之后，仍然沒有解決一個問題，即供應商與制造商上下游之間的信息共享。如果沒 有企業(yè)間的信息共享， 那么并不能從根本上消除整個產(chǎn)業(yè)鏈 上的存貨，只是把存貨從一個產(chǎn)業(yè)層面轉(zhuǎn)移到另一個產(chǎn)業(yè)層 面，從一個企業(yè)移到了另一個企業(yè)。因此有人批評戴爾不過 是把它的存貨轉(zhuǎn)移到它的供應商的倉庫里去了。從2000年底美國經(jīng)濟開始出現(xiàn)蕭條， 而歐美企業(yè)在信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng) 的幫助之下，及時地控制了他們的存貨，但是他們并沒有把 這個信息傳遞給其亞洲的供應商，因而造成了這些供應商的存貨從今年年初開始急劇膨脹。這種不僅發(fā)生在那些亞洲的本土公司身上，而且許多跨國公司的在亞洲的子公司也同樣 不能幸免。通過對存貨的分析， 我們不難理解為什么我國的許多的 著名企業(yè)如聯(lián)想、海爾、長虹等要