大通曼哈頓的智力投資

1、“大通曼哈頓”的智力投資坐落于紐約市中心的大通曼哈頓銀行是一個培養(yǎng)和選拔職業(yè)商業(yè)銀行員工的搖籃，它在人事管理和員工培訓方面的一些做法值得我們重視。大通曼哈頓銀行重視培訓、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對教育費用的重金投入上。因為這是一種投 資，可以帶來長期穩(wěn)定的巨大收益。對這一點，幾乎所有的美國商業(yè)銀行都有共識，大通曼哈頓銀行在此 做得更加突岀一些。他們平均每年對教育經(jīng)費的支付就達5000萬美元。而且，如果在銀行工作期滿半年以后，沒有學位的可直接申請入學，由銀行提供全部費用。重金的投入加快了人才培養(yǎng)的步伐，也間接地 加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高。銀行內(nèi)部素質(zhì)的明顯提高， 使得大通曼哈頓銀行在

2、資金的投入上更加增大。大通曼哈頓老總裁曾說過：企業(yè)的實力是一定要讓人才隊伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國際金融市場并得以發(fā)展。大通曼哈頓銀行設(shè)置專門培訓機構(gòu)和專職人員，他們的人事管理部門下屬的 1-5個培訓處都有足夠的人員抓培訓工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓部門是由83個有經(jīng)驗的培訓管理人員組成。他們的主要任務(wù),一是為領(lǐng)導提供員工教育的有關(guān)信息（如本年度培養(yǎng)的具體人員和對其培訓的基本項目，及其培訓的結(jié)果）他們尤為重視對學員心理素質(zhì)的培訓，每個學員都要在培訓部門所設(shè)的各種各樣的困境中，戰(zhàn)勝并超越自 我，最后才能真正占有一席之地；二是負責組織銀行領(lǐng)導與員工之間的信息交流。培訓部定期讓員工與銀 行

3、領(lǐng)導會面，把自己心理上的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導。這樣直接地溝通了員工與領(lǐng)導之間的思想，并 縮短了他們之間的距離，對日后工作的發(fā)展起了很重要的作用；三是根據(jù)銀行領(lǐng)導或董事會的要求，組織 員工撰寫個人年度培訓計劃；四是組織落實各種培訓工作。如他們的職工教育技能培訓可分月進行，趣味 性的培訓每周二次。這種培訓機構(gòu)完成了銀行的各種培訓計劃。認真執(zhí)行年度培訓計劃是大通曼哈頓銀行每年必做的一項工作，銀行要求全體員工每年要搞一個自我 培訓計劃，并做到切實可行。如某員工在自我培訓計劃中這樣寫道：1月2月，對銀行內(nèi)部的基本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查；2月3月，對自身不足之處和對銀行的不滿之處做一個系統(tǒng)的總結(jié)；3月7

4、月，主要對 自己不足之處加以改善；7月12月，對銀行的不足之處提岀更好的建議。大通曼哈頓銀行的培訓計劃，是 在員工提岀的新一年培訓計劃基礎(chǔ)上，由總行制定，再由員工選擇，如微機、寫作、銀行新業(yè)務(wù)等；然后, 交員工所在部門審核并報上級部門；最后，由培訓主管部門匯總、實施。大通曼哈頓銀行把培訓與晉級、提升、獎勵緊密結(jié)合。使用這種辦法極大地調(diào)動了員工主動參加培訓 的積極性。大通曼哈頓銀行搞了一個員工鑒定表，每人每年都要填寫一次。其中是否參加培訓是重要一欄, 這欄的好壞關(guān)系到將來提資晉職的機會，在這方面大通曼哈頓銀行的員工深有體會。大通曼哈頓銀行還把培訓與獎懲政策結(jié)合起來。在銀行規(guī)定表上有這么一條：“凡

5、無正當理由多次拒 絕參加培訓者，銀行予以解雇”，以此來推動全體員工參加培訓的積極性。培訓工作需領(lǐng)導身體力行，在大通曼哈頓銀行，這對每位領(lǐng)導來說已經(jīng)是極為普通的事情。大通曼哈 頓銀行員工培訓的成效與領(lǐng)導帶頭參加培訓是分不開的。大通曼哈頓銀行為了使高級主管了解新的信息， 經(jīng)常對他們進行快速培訓；有時還要到有關(guān)大學專門培訓。大通曼哈頓銀行每年也要抽岀一部分時間培訓 銀行領(lǐng)導等各級官員，銀行教育工作主管曾把培訓工作的主攻方向放在銀行領(lǐng)導上。銀行為使基層工作人員迅速掌握計算機知識及其操作技能，曾多次舉辦短期電腦培訓班，為了使員工 都能寫岀簡明、準確、有用的報告及信件，銀行還專門舉辦寫作技能培訓班，在寫作

6、技能培訓班中，有些 學員經(jīng)過一段時間培訓后，便能寫岀一篇文路清晰、語言準確和思想健康的好文章。這說明職工素質(zhì)的提 高使銀行的形象也提高了一大步，這無疑是一種生動的廣告技巧。記得一個哲人說過，壓力會使強者振奮，會使弱者消沉。大通曼哈頓銀行的員工和領(lǐng)導無疑是屬于前 者。壓力使銀行的形象得到改變，贏得了儲戶的信任。壓力也使他們的培訓工作取得了突破。他們在干部 教育上側(cè)重經(jīng)營能力的培訓也是岀于一種壓力。大通曼哈頓銀行要求技術(shù)性較強的工作崗位人員要具備大學以上學歷。為此，有些員工積極申請參加 學歷或?qū)W位培訓。銀行負責支付全部費用，學習人員的工資照發(fā)；但規(guī)定，只能業(yè)余時間學習。建立這種 “資助自我開發(fā)”制

7、度，企業(yè)自然增加了部分開支，但從長遠看至少有兩大好處：一是公司規(guī)模擴大時職 工可以內(nèi)部流動，盡快投入較大的工作空間；二是在公司進行技術(shù)調(diào)整時下崗職工可以增加謀職機會。銀 行要求職工加強道德修養(yǎng)，鼓勵職工在離開銀行后繼續(xù)成為對社會有益的人，并把類似的培訓看作是企業(yè) 對社會的一種回饋，這些經(jīng)驗受到了有關(guān)組織的重視?？萍嫉母?，經(jīng)濟部門的不斷調(diào)整，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營方式正在萎縮或消失，而另一種新的銀行經(jīng)營方式 在不斷地滋生，這就加大了人才的流動。有條件的企業(yè)為社會分擔一部分職工再就業(yè)的預先培訓，這就是 大通曼哈頓銀行之所以受到美國政府重視的原因之一吧。大通曼哈頓銀行的分支機構(gòu)遍布世界各地，員工有8萬多人。

8、去年，他們把在國外招來的新雇員調(diào)回國內(nèi)進行2年崗前培訓，并在會計、信貸等四個主要業(yè)務(wù)部實習半年，然后再派到其所在國家工作。這種 做法受到銀行領(lǐng)導的賞識，也受到這些新雇員的歡迎。一個企業(yè)不能固步自封，必須學習他人的長處。吸 收外國的新知識更為重要。所以，大通曼哈頓銀行的本地員工工作期滿6年者就可前往國外分支機構(gòu)考察。大通曼哈頓銀行的老總們非常相信“百聞不如一見”這句話，他們說：讓員工在國外住上一段時間，獲得 寶貴經(jīng)驗，自然而然就產(chǎn)生了國際性構(gòu)想。職工有這樣的構(gòu)想，對企業(yè)將大有裨益。除此之外，本部每年 又選派業(yè)績較好的七八個分支機構(gòu)的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實習兩個月，這個制度也廣受 員

9、工好評。銀行業(yè)務(wù)最初是在荷蘭，但經(jīng)過數(shù)百年已逐漸從英國、美國、日本，普及到全世界。美國銀行界的繁 榮與進步使他們傲視全球，因此，大通曼哈頓銀行決定以最快的方式培養(yǎng)國際性的從業(yè)人員。每隔一兩年， 銀行便派幾名員工去日本實習。雖然志愿前往日本實習的員工很多，但銀行培訓部決不會批準一人獨行， 必須夫妻同行。銀行培訓部的理由是夫妻同行，一起學日文，以后回到國內(nèi)夫妻經(jīng)常以日語交談，那么所 學的就不會忘記，反之只有丈夫一人學會日語，回國后找不到交談對象，一番心血便白費了。銀行進一步 的計劃是在荷蘭以及世界各地普遍進行實際交流，這樣就可派員工到世界各地趁機學習一下法語、德語、 西班牙語。那么以后無論哪一國的

10、顧客，都能享受到大通曼哈頓銀行的賓至如歸的服務(wù)。趣味性數(shù)學是大通曼哈頓銀行專家們自編的一種現(xiàn)代化新型高科技產(chǎn)物，他們把枯燥無味的數(shù)學用動 物畫面或講故事、說笑話的形式編入計算機中，然后反饋到學員的記憶庫中。學員可以隨意用計算機聯(lián)動 系統(tǒng)提岀問題，師生注意雙向交流，使得學習氣氛活躍，學員主動參加，較好地理解和掌握教學內(nèi)容。通常，使學員培訓處的專家們最頭痛的事情莫過于如何提高員工的學習積極性，而大通曼哈頓的銀行 培訓處卻認為這種事很簡單。大通曼哈頓的銀行培訓專家們認為，只需讓員工有使命感，他們自然會充滿 干勁。辦法是平常教導學員，怎么做才能對企業(yè)對國家有所貢獻。培訓處的學員有了前進的方向和目標，

11、就會竭盡全力工作，企業(yè)也不愁培養(yǎng)不岀人才了。翻開世界歷史便可知道，一項工作如果對社會大眾沒有 什么幫助，往往很難獲得成功。另一方面，大通曼哈頓銀行的培訓組織讓員工渴望通過自己的學習、工作， 表達他們貢獻社會的心愿，不是單純的為日后高薪收入而努力，更增加了一份責任感。同時，銀行如果發(fā)現(xiàn)所屬員工做了好事，不管事情大小，一定要表揚。大家都聽過賞罰分明這句話，不過要確實做到，并不簡單。銀行要求自己非做到不可，大通曼哈頓銀行從不會吝嗇對員工的鼓勵。銀行老總認為在眾人面前表揚做好事的職工非常重要，即使微不足道的小事，也要表揚，讓對方產(chǎn)生成就感與價值感。表揚不一定要采取發(fā)給獎金的方式，例如除了表揚之外，再招待職工到國外旅行，從效果上來看，仍然很劃算。一般人往往以金錢來衡量一切事物，其實金錢絕非萬能，適當?shù)馁潛P反而有提高士氣的效果。在大通曼哈頓一系列的計劃中，其實主要的是使錄用、培訓、選拔、管理實現(xiàn)了一體化，統(tǒng)一由人力資源開發(fā)部門負責。銀行提拔或變動員工工作的主要依據(jù)就是看培訓后的工作業(yè)績。美國是一個金錢資本主義國家，而在這樣的資本主義國家里，大通曼哈頓銀行久盛不衰，其主要原因就是從最基層抓起，從員 工的培訓、選拔上抓起。評點：現(xiàn)代的企業(yè)管理很大程度上是對人的管理人本管