組織行為學作業(yè)

1、1、有效的管理者就是成功的管理者？答：這種說法不正確。答： 1、有效的管理者： 根據(jù)他們工作績效的數(shù)量和質(zhì)量以 及他們下屬的滿意程度和承諾程度 來界定；成功的管理者： 根據(jù)他們在組織中的晉升速度來衡量。2、管理者把時間花費在四種活動上： 傳統(tǒng)管理、溝通、 人力資源管理、政治和社會交往。 兩者所關(guān)注的工作重點大 相徑庭。有效的管理者：溝通所占比例最大，政治和社交時間占 比例最小。成功的管理者：政治和社交時間比例最大，人力資源管 理所占比例最小。(啟示：政治和社會技能對于管理者謀求組織內(nèi)部的晉升起著重要作用。 )2、如果你知道一名員工有如下特點：外向型、低馬基雅維 利主義、低自尊、 A 型人格，你

2、對他在工作中得行為預測是 怎么樣的？答： 1、外控型： 認為自己是被外界力量所左右的，外界的 力量如運氣和機會控制著自己的命運。如果這名員工的外控 得分比較高，那么他對工作不滿意，缺勤率高，對工作環(huán)境 更疏遠，工作投入度低，不會改變自己迎合組織。2、低馬基雅維里主義： 說明這名員工行為更愿意被別 人操縱，贏得利益很少，容易被別人說服。3、低自尊 : (1) 員工選擇工作時更傾向于傳統(tǒng)性工作；（2）更容易受外界影響； （ 3）希望從別人那里獲得積極評估；尋求他人的認同；按照自己尊敬人的信念和行為從事；（4）更注重取悅他人，該員工很少站在不受歡迎立場上。4、A 型人格：（1）運動、走路和吃飯的節(jié)奏

3、很快； （2） 對很多事情的進展速度的要求很高，力爭盡快做完；（ 3）總是試圖同時做兩件以上的事情； （4）無法處理休閑時光； （5） 專注數(shù)字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來衡量 的。3、請談談管理者在日常工作中應該怎樣合理運用知覺理論 對組織中的員工進行認識和評價？ 一，管理者在對員工評價時要從全面、客觀、變化的發(fā)展中 考察員工，最終獲得正確的人際知覺。管理者既不能先入為 主，也不能不看過去，只看現(xiàn)在，應該以聯(lián)系發(fā)展的態(tài)度感 知事物，把對候選人的每一次感知，都當做自己認知事物過 程中的一個階段，避免形而上學的片面性。二，員工某方面的優(yōu)缺點常常因為暈輪效應形成光環(huán)擴張到 其他方面。作為

4、管理者，在了解和評價某個員工，不能僅憑 感情用事和自己的主觀印象就簡單下結(jié)論，而應該冷靜分 析，多運用發(fā)散性思維，從多種角度進行分析和思考。三，管理者對員工要不論性別、相貌、個性、籍貫、家庭背 景、能力高低要一視同仁，盡量消除定型效應的干擾，對員 工作出客觀、全面的評價。四、管理者需克服投射效應，認清他人與自己的差異，學會 辯證地，一分為二地對待別人和自己。4、什么是情緒勞動， 情緒勞動對組織行為有何影響？ 情緒勞動是指員工要在工作中表現(xiàn)出令組織滿意的情 緒狀態(tài)，是與情感有關(guān)的一個概念。例如：銀行內(nèi)負責辦理儲蓄業(yè)務的員工，必須表現(xiàn)出 禮貌和耐心；酒店的服務員，即使被惹怒了，也要表現(xiàn)出 微笑來迎

5、合顧客。5、為什么說影響職工積極性的主要因素不是職工獲得報酬的絕對值，而是相對值，在管理中如何運用公平理 論？公平理論又稱社會比較理論，是由美國心理學家亞當斯 于 1956 年提出的。亞當斯著重研究獎酬分配的公平性、合 理性對職工生產(chǎn)積極性的影響。 亞當斯認為：人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值 影響，而且要受到報酬的相對值的影響。即每個人都把個人 的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則 認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就 會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括 同本人的歷史的貢獻報酬比率作比較。 公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，作為管理

6、者應從這 里得到一些有益的啟示： （1）公平獎勵職工。要求公平是任何社會普遍存在的一種 社會現(xiàn)象。（2）加強管理，建立平等競爭機制。人的工作動機不僅受 絕對報酬的影響，而且更重要的是受相對報酬的影響。人們 在主觀上感到公平合理時，心情就會舒暢，人的潛力就會充 分發(fā)揮出來，從而使組織充滿生機和活力。這就啟示我們管 理者必須堅持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作 的貢獻與他應得的報酬緊密掛鉤。（3）教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現(xiàn)象。公平 理論表明公平與否都源于個人感覺，個人判別報酬與付出的 標準往往都會偏向于自己有利的一方，從而使職工產(chǎn)生不公 平感，這對組織是不利的。因此，管理者應能

7、以敏銳的目光 察覺個人認識上可能存在的偏差，適時做好引導工作，確保 個人工作積極性的發(fā)揮6、從員工的角度來講，浮動工資方案有哪些優(yōu)點？從管理 者的角度呢？浮動工資也稱非固定工資，是固定工資的對稱。一般指 勞動者的工資隨用人單位經(jīng)營狀況、效益高低和勞動者貢獻 大小等因素而上下浮動的工資核算形式。浮動工資有多種形 式，比如計件工資，利益分成等等。浮動工資方案對員工來說，在一定程度上克服了工資分 配中的平均主義現(xiàn)象。它把職工的工資同職工個人的勞動成 果聯(lián)系得更緊了。 多勞多得， 少勞少得， 促使職工積極進取， 努力生產(chǎn)，鉆研并提高技術(shù)和業(yè)務水平，關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營 狀況，有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。浮動

8、工資方案對于管理者來說，有利于調(diào)動勞動者的積 極性，管理者可以用經(jīng)濟手段鼓勵先進，鞭策后進。引導勞 動者按照管理者預先設定的目標而努力，以提高企業(yè)的管理 水平，促進生產(chǎn)的發(fā)展。7、請解釋群體中的社會惰化現(xiàn)象及其產(chǎn)生的原因 是指個人與群體其他成員一起完成某種事情時，或個人 活動時有他人在場，往往個人所付出的努力比單獨時偏少， 不如單干時出力多，個人的活動積極性與效率下降的現(xiàn)象， 也稱之為社會惰化作用，另也叫社會干擾、社會致弱、社會 逍遙、社會懈怠。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？ 一種 是因為團隊成員認為其 他人沒有公平付出。假想你認為當你在辛苦工作時，別人卻在偷懶，那么你 肯定也會減少工作量來重建公平

9、感； 另一種 原因是責任的分 散。所謂法不責眾，因為團隊的成績不會歸功于個人，個人 的投入和團隊產(chǎn)出之間的關(guān)系不明朗。這樣有的個體可能成為“搭便車者”，依附團隊的努力。換句話說，如果個體認 為自己的貢獻無法被衡量，效率就會下降。8、群體的內(nèi)聚力越強，生產(chǎn)率就提高，你是否同意這種說 法？答：這種說法不完全正確。 群體內(nèi)聚力是社會群體的特征之一。指群體對其成員、群體 內(nèi)成員彼此之間的吸引力。這種吸引力達到一定程度時，就 可以說這個群體是具有內(nèi)聚力的群體。群體內(nèi)聚力與群體工作效率明顯相關(guān),一般地說 ,內(nèi)聚力強的群體工作效率也高。群體內(nèi)聚力越強，其成員就越遵循群體 的目標和規(guī)范。如果群體傾向于努力工作

10、，爭取高效率，那 么內(nèi)聚力強的群體工作效率就會高；如群體內(nèi)聚力強，但群 體卻傾向于限制工作效率，群體就會降低工作效率。 群體的傾向和規(guī)范是決定群體內(nèi)聚力與工作效率之間關(guān)系 的中介因素。9、“有時真正的信息深藏在沉默中” ，這句話是什么意思？ 沉默指在組織行為學的溝通結(jié)構(gòu)中受人們忽視的一部 分，因為其代表著無行動或者無行為，但它并不一定就是無 行動的。 有時真正的信息在沉默中，意思是：（ 1）沉默 是一種十分有力的溝通形式，它可以意味著人們在思考對于一些問題要做出的反應；它可以意味著人們對于交談的焦慮 或害怕；它可以表示同意、不同意、失落或者憤怒。（ 2）在溝通過程中不仔細關(guān)注交談中沉默部分，則

11、會損失有些關(guān) 鍵的內(nèi)容。機敏的溝通者會仔細觀察交談中的間隙、停頓和 遲疑，他們聆聽并解釋這些沉默。10、區(qū)分三種關(guān)于沖突的觀點1 、傳統(tǒng)觀點： 沖突是有害的，必須避免沖突。因為它 的出現(xiàn)表明群體內(nèi)的功能失調(diào)，它出現(xiàn)的原因：溝通不良， 人們之間缺乏坦誠和信任，管理者對員工的需要和抱負缺乏 敏感性。2、人際關(guān)系觀點： 沖突是任何群體和組織與生俱來的， 不可避免的結(jié)果，但它不一定是壞的，它有著對群體工作績 效產(chǎn)生積極影響的潛在可能性。3、相互作用觀點： 沖突不僅可以成為群體內(nèi)的積極動 力，實際上某些沖突對于有效地群體工作來說是必不可少 的。11、“虛擬”組織在現(xiàn)代社會中的組織中有哪些優(yōu)劣勢？ 答：虛

12、擬組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)或其它溝通方法,突破地域、產(chǎn)權(quán)等的制約 ,組合、開發(fā)、利用各成員單位核心能力 實現(xiàn)預期目標的組織。 這種組織的最大優(yōu)點是強強聯(lián)合 ,核心 能力的重新組合 ,在實踐中產(chǎn)生了重大效益。 虛擬團隊與傳統(tǒng)的組織形式相比較，具有明顯的優(yōu)勢： 人才優(yōu)勢； 信息優(yōu)勢； 競爭優(yōu)勢； 效率優(yōu)勢； 成本優(yōu)勢。 但虛擬團隊不同于傳統(tǒng)的實體團隊，成員不再依賴于一個看 得見摸得著的辦公場所而運作，而是就職于一個虛擬的空 間，主要依賴于現(xiàn)代通信與信息技術(shù)實現(xiàn)遠程的溝通與協(xié) 調(diào)。這種虛擬組織的出現(xiàn)，也面臨著一系列的問題： 溝通障礙； 協(xié)調(diào)難題； 成員的道德風險； 交流手段的脆弱。12、請描述領導和管

13、理的區(qū)別答：廣義上說是等同的， 在狹義上是有本質(zhì)內(nèi)涵的區(qū)別 管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權(quán)力基礎上的對下 屬命令的行為。而領導可能是建立在合法的，有報酬的和強 制性權(quán)力基礎上，也可能建立在個人影響權(quán)和專長以及模范 作用的基礎上，且兩者擔負的工作內(nèi)容不同。領導，主要是 指統(tǒng)率，指引一個相對獨立的組織，領導的目標就是確定整 個組織的奮斗方向，共同愿景。而管理則是對于組織進行指 揮，控制，監(jiān)督，反饋等工作，它是領導活動的分支，是領 導活動的具體化。 領導它強調(diào)人與人之間，人與事之間關(guān) 系的藝術(shù)，而管理則強調(diào)人與物，物與物之間關(guān)系的技巧。 領導者必須考慮長遠的，宏觀的目標，管理者可以只力今天

14、的，短期的目標工作，領導確定目標，給下屬解釋，灌輸目 標，并借此激發(fā)下屬的力量， 管理者則控制指使別人的權(quán)力， 失去權(quán)力， 就失去指揮他人的基礎， 但是失去權(quán)力的領導者， 照樣擁有深遠而廣泛的影響力。所以領導是管理的靈魂，是 管理的升華，管理是領導的基礎，是領導的保證。領導者不 一定是管理者，但管理者應該成為領導者。13、如果員工抵觸組織的核心價值觀，那他還能在組織中呆 下去嗎？組織的核心價值觀即組織文化，它指組織成員共有的一 套意義共享的體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織， 組織文化關(guān)注的是員工如何感知到組織文化的特點，而不是 他們是否喜歡這些特點，組織文化是一個描述性的感念。 員工的態(tài)

15、度和行為是否與組織文化相匹配，決定著他是否能 進入組織工作，是否能被評價為高工作業(yè)績者，是否能得到 晉升機會。員工抵觸組織的核心價值觀，并不一定不能在組織中待 下去，但會使其工作滿意度低，工作效率低。14、影響組織變革的因素有哪些 答：所謂組織變革是組織根據(jù)其外表環(huán)境的變化和內(nèi)部情況的變動，及時的變動自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應客觀發(fā)展的需要，不變革，不創(chuàng)新的組織是沒有生命力的。 影響變革的因素主要來自兩個方面： 一是個人層面，個人習慣，安全需要，經(jīng)濟因素，對未知的 恐懼，選擇性信息加工都會使個人抵觸組織變革。二是組織層面，變革對已有資源分配的威脅，對已有權(quán)利結(jié)構(gòu)的威脅，結(jié)構(gòu)慣性，有限的變革點，群體慣性都會使組織 抵觸變革。15、中國有哪些文化特征會影響到當前的組織行為。答： 1）、個體層次：激勵 -面子和地位、壓力 -忍、決策 -權(quán) 力距離與等級秩序。2）、群體層次：差序格局和人情法則，缺乏普遍主義的信任 和合作觀念，對建立高效團隊不太有利。3）、組織層次：組織文化 -重關(guān)系輕制度、 組織權(quán)力 -情理法 的三位一體、組織變革 -規(guī)避而不是面對。16、組織為了提高即時工作績效，更應該