全球著名的11種商業(yè)分析模型

1、導(dǎo)讀這些商業(yè)分析模型被全球著名咨詢公司廣泛應(yīng)用于很多行業(yè)的戰(zhàn)略制定。無(wú)論是國(guó)內(nèi)還 是國(guó)際，無(wú)論是提供產(chǎn)品還是提供服務(wù)。是企業(yè) 必備的戰(zhàn)略制定參考手冊(cè)。1、波特五種競(jìng)爭(zhēng)力分析模型被廣泛應(yīng)用于很多行業(yè)的戰(zhàn)略制定波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力分析模型被廣泛應(yīng)用于很多 行業(yè)的戰(zhàn)略制定。波特認(rèn)為在任何行業(yè)中，無(wú) 論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)際，無(wú)論是提供產(chǎn)品還是提供 服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則都包括在五種競(jìng)爭(zhēng)力量?jī)?nèi)。這五種競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、潛在新競(jìng)爭(zhēng) 者的進(jìn)入、潛在替代品的開發(fā)、供應(yīng)商的議價(jià) 能力、購(gòu)買者的議價(jià)能力。這五種競(jìng)爭(zhēng)力量決 定了企業(yè)的盈利能力和水平。波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析模型U競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是五種力量中最主要的一種。只

2、有 那些比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略才可能獲 得成功。為此，公司必須在市場(chǎng)、價(jià)格、質(zhì)量、 產(chǎn)量、功能、服務(wù)、研發(fā)等方面建立自己的核心 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的因素有：產(chǎn)業(yè)增加、固定 （存儲(chǔ)）成本/附加價(jià)值周期性生產(chǎn)過(guò)剩、產(chǎn)品差異、 商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息復(fù)雜性、 競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性、公司的風(fēng)險(xiǎn)、退出壁壘等。新進(jìn)入者企業(yè)必須對(duì)新的市場(chǎng)進(jìn)入者保持足夠的警惕， 他們的存在將使企業(yè)做出相應(yīng)的反應(yīng)，而這樣 又不可避免地需要公司投入相應(yīng)的資源。影響潛在新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的因素有：經(jīng)濟(jì)規(guī)模、 專賣產(chǎn)品的差別、商標(biāo)專有、資本需求、分銷 渠道、絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)、政府政策、行業(yè)內(nèi)企業(yè) 的預(yù)期反擊等。購(gòu)買者

3、當(dāng)用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購(gòu)貨時(shí)， 他們的議價(jià)能力將成為影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的一 個(gè)主要因素，決定購(gòu)買者力量的因素又：買方的集中程度相 對(duì)于企業(yè)的集中程度、買方的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換 成本相對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合 能力、替代品、克服危機(jī)的能力、價(jià)格/購(gòu)買總 量、產(chǎn)品差異、品牌專有、質(zhì)量/性能影響、買 方利潤(rùn)、決策者的激勵(lì)。替代產(chǎn)品在很多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會(huì)與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公 司開展直接或間接的斗爭(zhēng)。替代品的存在為產(chǎn) 品的價(jià)格設(shè)置了上限，當(dāng)產(chǎn)品價(jià)格超過(guò)這一上限 時(shí)，用戶將轉(zhuǎn)向其他替代產(chǎn)品。決定替代威脅的因素有：替代品的相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)、 轉(zhuǎn)換成本、客戶對(duì)替代品的使用傾向。供應(yīng)商供應(yīng)商的議價(jià)力量

4、會(huì)影響產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，尤其 是當(dāng)供應(yīng)商壟斷程度比較高、原材料替代品比較 少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換成本比較高時(shí)更 是如此。決定供應(yīng)商力量的因素有：投入的差異、產(chǎn)業(yè)中 供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供 方的集中程度、批量大小對(duì)供方的重要性、與產(chǎn) 業(yè)總購(gòu)買量的相關(guān)成本、投入對(duì)成本和特色的影 響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對(duì)于后向整合的威脅等。2、SWOT分析模型關(guān)鍵詞：劣勢(shì)、優(yōu)勢(shì)、機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)“SWOT”是 Strength s Weakness s Opportunity s Threat四個(gè)英文單詞的縮寫，這個(gè)模型主要是通 過(guò)分析企業(yè)內(nèi)部和外部存在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì) 和挑戰(zhàn)來(lái)概括企業(yè)內(nèi)外部

5、研究結(jié)果的一種方法。S-優(yōu)勢(shì)：比較分析企業(yè)在外部市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)部經(jīng) 營(yíng)方面相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)；W-劣勢(shì)：比較分析企業(yè)在外部市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)部經(jīng) 營(yíng)方面相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì)；O-機(jī)會(huì)：分析在目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下企業(yè)存在 的發(fā)展機(jī)會(huì)；T-挑戰(zhàn)：分析在目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下企業(yè)存在 的威脅和挑戰(zhàn)。SWOT分析模型'優(yōu)勢(shì)一Sn弱點(diǎn)一Wc機(jī)會(huì)一OSO戰(zhàn)略JW0戰(zhàn)略Q發(fā)出優(yōu)勢(shì)、利用機(jī)會(huì)。利用機(jī)會(huì)、克服弱點(diǎn)。威脅一T。ST戰(zhàn)略，WT戰(zhàn)略。利用優(yōu)勢(shì)、回避威脅“減小弱點(diǎn)屋遙感脅”這種方法的主觀性比較強(qiáng)。SWOT分析所涉及的結(jié) 果是人的認(rèn)識(shí)和理解。如果人們的理解和認(rèn)識(shí)根 植于事實(shí)，那么SWOT分析就是一

6、種非常有效的分 析工具、它可以用來(lái)對(duì)各種群體進(jìn)行相應(yīng)的分析， 并且將分析進(jìn)行比較。但是在很多情況下，人們 的認(rèn)識(shí)和理解可能不完全是事實(shí)。因此在使用SW 0T的模型過(guò)程中應(yīng)該比較謹(jǐn)慎。在使用過(guò)程中可 以利用多人打分和設(shè)立權(quán)重的辦法來(lái)全面分析企 業(yè)的內(nèi)外狀況。3、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣側(cè)重分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn) 略組合戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣(Strategic Position and Action Evaluation Matrix,簡(jiǎn)稱 SPACE 矩 陣)主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的 戰(zhàn)略組合。SPACE矩陣有四個(gè)象限分別表示企業(yè)采取的進(jìn)取、 保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)四種戰(zhàn)略模

7、式。這個(gè)矩陣的兩 個(gè)數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個(gè)內(nèi)部因素財(cái)務(wù) 優(yōu)勢(shì)(FS)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(CA);兩個(gè)外部因素環(huán) 境穩(wěn)定性(ES)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)(IS)。這四個(gè)因素對(duì)于 企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。十5舉+47保守十3進(jìn)取+230-5中-4-3-2， -h+lf + 2'+3d+4d +5 中-1”防御競(jìng)爭(zhēng)-4+J戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣建立SPACE矩陣的步驟如下：選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)(FS)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(CA)、環(huán) 穩(wěn)定性(ES)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)(IS)的一組變量；(2)對(duì)構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1(最差)到+6(最好)的評(píng)分值。而對(duì)構(gòu)成ES和CA的軸的各變量從-1(最好倒-6(最差)的評(píng)分值；將

8、各數(shù)軸所有變量的評(píng)分值相加，再分別除 以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES 各自的平均分?jǐn)?shù)：(4)將FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)標(biāo)再各自 的數(shù)軸上；將X軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X軸是； 將Y軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y軸上;標(biāo)出 X、Y數(shù)軸的交叉點(diǎn)；自SPACE矩陣原點(diǎn)到X、Y數(shù)值的交叉點(diǎn)畫一 條向量、這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn) 略類型。SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實(shí)信息。根據(jù)企業(yè)類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財(cái)務(wù)杠桿比率、償債能力、流動(dòng)現(xiàn)金、流動(dòng)資金等。SPACE矩陣的軸線可以代表多種

9、不同的變量-內(nèi)部戰(zhàn)略處理，財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)-投資收益一_杠桿比洛，一一償債能力，外部故略處理a環(huán)境程定性.一一技術(shù)變化"通貨廊脹口一一需求變化性，流動(dòng)資金'退出市場(chǎng)的方便性一一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)-一一市場(chǎng)份蔡.產(chǎn)E質(zhì)量'一一產(chǎn)品生命周期.竟?fàn)幃a(chǎn)品的價(jià)格范圍市場(chǎng)進(jìn)入堂壘一競(jìng)爭(zhēng)壓力一-價(jià)格需求嬋性a產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì).一一增長(zhǎng)潛力，盈利能力，一一財(cái)務(wù)穩(wěn)定性，用戶忠誠(chéng)度a一一競(jìng)爭(zhēng)能力利用率*一一專有技術(shù)知識(shí)4一一對(duì)供應(yīng)商和蛭銷商的控制,專有技術(shù)知識(shí)一一資源利用，一一資本密集性一一進(jìn)入市場(chǎng)的便利性u(píng)一一生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用向量出現(xiàn)在SPACE矩陣的進(jìn)取象限時(shí)，說(shuō)明該 企業(yè)正處于一種絕佳的地位

10、，即可以利用自 己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)選擇自己的戰(zhàn)略模式 如市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體 化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化 經(jīng)營(yíng)等。向量出現(xiàn)在保守象限意味著企業(yè)應(yīng)該固守基本 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而不要過(guò)分冒險(xiǎn)，保守型戰(zhàn)略包括市 場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng) 營(yíng)等。當(dāng)向量出現(xiàn)在防御象限時(shí)，意味著企業(yè)應(yīng)該集中精力克服內(nèi)部弱點(diǎn)并回避外部威脅，防御型 戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化 經(jīng)營(yíng)等。當(dāng)向量出現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)象限時(shí)，表明企業(yè)應(yīng)該采取競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略、包括后向一體化、前向一體化、 市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及組建合資企 業(yè)等。4、ECIRM戰(zhàn)略模型五個(gè)從戰(zhàn)略上系統(tǒng)解析一家企業(yè)的基本

11、維度不同類型公司成長(zhǎng)路徑示意圖大公司小公司ECIRM模型的構(gòu)成包括了五個(gè)核心要素：一是E, 代表企業(yè)家要素:二是C.代表資本要素;三是I, 代表產(chǎn)業(yè)要素:四是R,代表資源要素:五是M, 代表管理要素。五項(xiàng)要素共同耦合成為一個(gè)以 企業(yè)家精神和企業(yè)家能力為核心的公司戰(zhàn)略模 型，構(gòu)成從戰(zhàn)略上系統(tǒng)解析一家企業(yè)的五個(gè)基 本維度。產(chǎn)業(yè)型公司和資本型公司呈現(xiàn)“順時(shí)針”方向 的成長(zhǎng)路徑，而資源型公司和管理型公司則呈 現(xiàn)“逆時(shí)針”方向的成長(zhǎng)路徑。5、SCP分析模型用以分析在受到?jīng)_擊時(shí)，可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化SCP(structures conduct、performance)f 分析在行業(yè)或者企業(yè)受到表面沖擊

12、時(shí)，可能的 戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。SCP模型從對(duì)特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營(yíng)結(jié) 果三個(gè)角度來(lái)分析外部沖擊的影響。外部沖擊、(shock)行業(yè)結(jié)構(gòu)。(structure)7企業(yè)行為，經(jīng)營(yíng)結(jié)果Cconduct) /Z ( performanceSCP分析模型.外部沖擊：主要是指企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治、技術(shù)、文化變遷、消費(fèi)習(xí)慣等因本的變 化；行業(yè)結(jié)構(gòu)：主要是指外部各種環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)所在行業(yè)可能的影響，包括行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的 變化、產(chǎn)品需求的變化、細(xì)分市場(chǎng)的變化、營(yíng)銷模型的變化等。.企業(yè)行為：主要是指企業(yè)針對(duì)外部的沖擊和行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，有可能乘取的應(yīng)對(duì)措施， 包括企業(yè)方面對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)單元的整合、業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與收縮

13、、含運(yùn)方式的轉(zhuǎn)變、 管理的變革等一系列變動(dòng)。.經(jīng)營(yíng)結(jié)果：主爰是指在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、產(chǎn)品成本、 市場(chǎng)份額等方面的變化趨勢(shì)。川6、戰(zhàn)略鐘一種分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的工具“戰(zhàn)略鐘”是分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的一種工具， 這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問(wèn)提供了思考 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。戰(zhàn)略鐘模型假設(shè)不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的適用性基 本類似，那么，顧客購(gòu)買時(shí)選擇其中一家而不是其 他企業(yè)可能有以下原因：這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格比其他公司低；顧客認(rèn)為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有更高的附加值。高，關(guān) 牝葡 差a>bs附加值-J低價(jià)祇附加值集中的差別化a這些戰(zhàn)略有可能導(dǎo)致最

14、終失敗低，戰(zhàn)略鐘戰(zhàn)略鐘模型將產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)格和產(chǎn)品/服務(wù)附加值綜 合在一起考慮，企業(yè)實(shí)際上沿著以下8種途徑中的 一種來(lái)完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為。其中一些的路線可能 是成功的路線，而另外一些則可能導(dǎo)致企業(yè)的失 敗。低價(jià)低值戰(zhàn)略：采用途徑1的企業(yè)關(guān)注的是對(duì)價(jià) 格非常敏感的細(xì)分市場(chǎng)的情況。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略是 在降低產(chǎn)品或服務(wù)的附加值的同時(shí)降低產(chǎn)品或服務(wù)的 價(jià)格。低價(jià)戰(zhàn)略：采用途徑2的企業(yè)是建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 的典型途徑，即在降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格的同時(shí)，包 裝產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，但是這種競(jìng)爭(zhēng)策略容易被競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手模仿，也降低價(jià)格。在這種情況下，如果一個(gè) 企業(yè)不能將價(jià)格降低到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格以下，或者 顧客由于低價(jià)格難以

15、對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平做出 準(zhǔn)確的判斷,那么采用低價(jià)策略可能是得不償失的。 要想通過(guò)這一途徑獲得成功，企業(yè)必須取得成本 領(lǐng)先地位。因此，這個(gè)途徑實(shí)質(zhì)上是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 差別化戰(zhàn)略：采用途徑3的企業(yè)以相同和略 高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格向顧客提供可感受的附加 值、其目的是通過(guò)提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)獲 得更多的市場(chǎng)份額，或者通過(guò)稍高的價(jià)格提高 收入。企業(yè)可以通過(guò)采取有形差異化戰(zhàn)略，如 產(chǎn)品在外觀、質(zhì)量、功能等方面的獨(dú)特性;也 可以采取無(wú)形差異化戰(zhàn)略，如服務(wù)質(zhì)量、客戶 服務(wù)、品牌文化等來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。混合戰(zhàn)略：采用途徑4的企業(yè)在為顧客提供 可感知的附加值同時(shí)保持低價(jià)格。而這種高品 質(zhì)低價(jià)格的策略能否成功，既

16、取決于企業(yè)理解 和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持 低價(jià)格策略的成本基礎(chǔ)，并且難以被模仿。集中差別化戰(zhàn)略：采用途徑5的企業(yè)可以采 用高品質(zhì)高價(jià)格策略在行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng).即以特別 高的價(jià)格為用戶提供更高的產(chǎn)品和服務(wù)的附加 值。但是采用這樣的競(jìng)爭(zhēng)策略意味著企業(yè)只能 在特定的細(xì)分市場(chǎng)中參與經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)。高價(jià)撤脂戰(zhàn)略：采用途徑6、7、8的企業(yè)一 般都是處在壟斷經(jīng)營(yíng)地位，完全不考慮產(chǎn)品的成 本和產(chǎn)品或服務(wù)隊(duì)附加值。企業(yè)采用這種經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略的前提是市場(chǎng)中沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供類似的產(chǎn) 品和服務(wù)。否則，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很容易奪得市場(chǎng)份額. 并很快削弱采用這一策略的企業(yè)的地位。7、波士頓分析矩陣用來(lái)協(xié)助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)組合或投資組

17、合波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個(gè)模型 主要用來(lái)協(xié)助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)組合或投資組合。 但是這個(gè)矩陣的假設(shè)基礎(chǔ)是經(jīng)驗(yàn)曲線在市場(chǎng)中 起作用，并且具有最大的市場(chǎng)份額的公司將是 成本最低的生產(chǎn)者。這個(gè)矩陣模型過(guò)于簡(jiǎn)單. 企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)情況要復(fù)雜得多。8、GE行業(yè)吸引力矩陣通過(guò)確定在矩陣中的位置來(lái)判斷其在行業(yè)中的地位 這個(gè)模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三 矩陣。這個(gè)矩陣的兩個(gè)軸分別表示市場(chǎng)吸弓I力和 業(yè)務(wù)單位的實(shí)力或競(jìng)爭(zhēng)地位。一個(gè)特定的業(yè)務(wù)單 位處于矩陣中何處是通過(guò)對(duì)這個(gè)特定的業(yè)務(wù)單位 和行業(yè)分析加以確定的。通過(guò)對(duì)這兩個(gè)變量進(jìn) 行打分，確定業(yè)務(wù)單位位于矩陣中的位置，并由 此來(lái)確定對(duì)該業(yè)務(wù)單位所采取

18、的策略。市場(chǎng)吸引力vGE行業(yè)吸引力矩陣”對(duì)于市場(chǎng)吸引力，需要考慮的因素主要有： 行業(yè)：絕對(duì)市場(chǎng)規(guī)模、成長(zhǎng)率、價(jià)格敏感性、 進(jìn)入壁壘、替代品、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)商等； 環(huán)境：政府法規(guī)、經(jīng)濟(jì)氣候、通貨風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì) 趨勢(shì)、技術(shù)、就業(yè)、利率等。對(duì)于業(yè)務(wù)單位的實(shí)力或競(jìng)爭(zhēng)地位，需要考慮的 因素主要有：目前優(yōu)勢(shì)：市場(chǎng)份額、市場(chǎng)份額變化趨勢(shì)、盈 利能力、現(xiàn)金流、差別化、相對(duì)價(jià)格地位等。持久性：成本、后勤、營(yíng)銷、服務(wù)、客戶形象、 技術(shù)等。在打分的時(shí)候，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都有三個(gè)等級(jí)，如果 標(biāo)準(zhǔn)之間的重要性有很大的不同，那么就應(yīng)該 進(jìn)行加權(quán)，從而得到一個(gè)更為平均的分?jǐn)?shù)。 1選擇性/收益 2重組/收割 2有風(fēng)險(xiǎn)/退出 2再投資/領(lǐng)

19、導(dǎo)地位 5投資/增長(zhǎng) 6目標(biāo)增長(zhǎng)通過(guò)確定業(yè)務(wù)單位在矩陣中的位置，其需要實(shí)施的主要戰(zhàn)略可能是：(1)投資建立地位；(2)通過(guò)平衡現(xiàn)金生成和有選擇地使用現(xiàn)金以 保持地位；(3)放棄并退出市場(chǎng)。企業(yè)通過(guò)這樣的矩陣可以保證其資源的合理 配置，企業(yè)也可以嘗試按照發(fā)展中業(yè)務(wù)和已 發(fā)展業(yè)務(wù)的混合.與現(xiàn)金產(chǎn)生和現(xiàn)金使用的 內(nèi)在一致性來(lái)平衡業(yè)務(wù)。9、三四矩陣用于分析一個(gè)成熟市場(chǎng)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位市場(chǎng)份額,三四矩陣.三四矩陣是由波士頓咨詢集團(tuán)提出的。這個(gè) 模型用于分析一個(gè)成熟市場(chǎng)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。 在一個(gè)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的 參與者一般分為三類，領(lǐng)先者、參與者、生 存者。優(yōu)勝者一般是指市場(chǎng)占有率在15%

20、以上， 可以對(duì)市場(chǎng)變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)，如在價(jià) 格、產(chǎn)量等方面:參與者一般是指市場(chǎng)占有率介 于5% 15%之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對(duì) 市場(chǎng)產(chǎn)生重大的影響，但是它們是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的 有效參與者:生存者一般是局部細(xì)分市場(chǎng)填補(bǔ)者， 這些企業(yè)的市場(chǎng)份額都非常低，通常小于5%。 在有影響力的領(lǐng)先者之中，企業(yè)的數(shù)量絕對(duì)不會(huì) 超過(guò)三個(gè)，而在這三個(gè)企業(yè)之中，最有實(shí)力的 競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額又不會(huì)超過(guò)最小者的四倍。這個(gè)模型是由下面兩個(gè)條件決定的：在任何兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者之間，2比1的市場(chǎng)份額 似乎是一個(gè)均衡點(diǎn)。在這個(gè)均衡點(diǎn)上，無(wú)論 哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者要增加或減少市場(chǎng)份額，都顯得 不切實(shí)際而且得不償失。這是一個(gè)通過(guò)觀察 的出動(dòng)經(jīng)驗(yàn)

21、性結(jié)論。市場(chǎng)份額小于最大競(jìng)爭(zhēng)者的1/2,就不可 能有效參與競(jìng)爭(zhēng)，這也是經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論，但是 不難從經(jīng)驗(yàn)曲線的關(guān)系中推斷出來(lái)。通常，上述兩個(gè)條件最終導(dǎo)致這樣的市場(chǎng)份 額序列：每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額都是緊隨其 后的競(jìng)爭(zhēng)者的L5倍，而最小的競(jìng)爭(zhēng)者的市 場(chǎng)份額不會(huì)小于最大者的1/4O“三四規(guī)則”只是從經(jīng)驗(yàn)中得出的一種假設(shè)， 它并沒有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的證明。但是這個(gè)規(guī)則的 意義非常重要，那就是：在經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng) 下，成本是市場(chǎng)份額的函數(shù)。倘若兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng) 者擁有幾乎相同的市場(chǎng)份額，那么，誰(shuí)能提 高相對(duì)市場(chǎng)份額、誰(shuí)就能同時(shí)取得在產(chǎn)量和 成本兩個(gè)方面的增長(zhǎng);與所付出的代價(jià)相比， 得到的可能會(huì)更多。但是對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)先 者而言

22、，可能得到的好處卻反而少了。然而 在任何主要競(jìng)爭(zhēng)者的激烈爭(zhēng)奪情況下，最有 可能受到傷害的卻是市場(chǎng)中最弱下的生存者。 這個(gè)理論正好可以解釋中國(guó)彩電業(yè)幾次降價(jià) 后，各個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化。在長(zhǎng)虹第 一次降價(jià)后，企業(yè)的成本和產(chǎn)量都得到收益. 使它迅速成為市場(chǎng)占有率最大的企業(yè)，康佳 和TCL則緊隨其后。經(jīng)過(guò)幾次的降價(jià)后，企業(yè) 已經(jīng)不能再靠?jī)r(jià)格因素來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額了， 企業(yè)必須創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。10、價(jià)值鏈模型將一個(gè)企業(yè)的行為分解為戰(zhàn)略性相關(guān)的許多活動(dòng)價(jià)值鏈模型最早是由波特提出的。波特認(rèn) 為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生 產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨等過(guò)程及輔助過(guò)程中所進(jìn) 行的許多相互分離的活動(dòng)，這些活動(dòng)中的 每

23、一種都對(duì)企業(yè)的相對(duì)成本地位有所貢獻(xiàn)， 并尊定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。價(jià)值鏈模 型將一個(gè)企業(yè)的行為分解為戰(zhàn)略性相關(guān)的 許多活動(dòng)。企業(yè)正是通過(guò)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更 廉價(jià)或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動(dòng) 來(lái)嬴得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。價(jià)值鏈列示了總價(jià)值、并且包括價(jià)值活動(dòng)和 利潤(rùn)。價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技 術(shù)上的界限分明的各項(xiàng)活動(dòng)，這些活動(dòng)是企 業(yè)創(chuàng)造對(duì)買方有價(jià)值的產(chǎn)品的基石。利潤(rùn)是 總價(jià)值與從事各種價(jià)值活動(dòng)的總成本之差。 價(jià)值活動(dòng)分為兩大類：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)。 基本活動(dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、 轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。輔助活動(dòng) 是輔助基本活動(dòng)，并通過(guò)提供采購(gòu)?fù)度?、?術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的

24、職能支持 基本活動(dòng)。設(shè)計(jì)任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的各種基本活動(dòng)有五種 類型：內(nèi)部后勤：與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各 種活動(dòng)，如原材料搬運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存控制車 輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相、關(guān)的各種活動(dòng)，如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè) 備維護(hù)、檢測(cè)等。外部后勤：與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給 買方有關(guān)的各種活動(dòng)，如產(chǎn)成品庫(kù)存管理、 原材料搬運(yùn)、送貨車輛調(diào)度等。市場(chǎng)和營(yíng)銷：與提供買方購(gòu)買產(chǎn)品的方式 和引導(dǎo)它們進(jìn)行購(gòu)買相關(guān)的各種活動(dòng)，如廣 告、促銷、銷售隊(duì)伍、渠道建設(shè)等。服務(wù)：與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有 關(guān)的各種活動(dòng)，如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件 供應(yīng)等。在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種輔助

25、價(jià)值活動(dòng)可以 被分為四種基本類型：采購(gòu)：指購(gòu)買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)， 采購(gòu)既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購(gòu)，也包括輔助 活動(dòng)相關(guān)的購(gòu)買行為，如研發(fā)設(shè)備的購(gòu)買等。技術(shù)開發(fā)：每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都包含著技術(shù)充分， 無(wú)論是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝設(shè)備中 所體現(xiàn)出來(lái)的技術(shù)。人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的 招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)和報(bào)酬等各種活動(dòng)。人力資源管理不僅對(duì)基本和輔助活動(dòng)起到輔助 作用，而且支撐著整個(gè)價(jià)值鏈?；A(chǔ)設(shè)施：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施支撐了企業(yè)的價(jià)值鏈條。 對(duì)于企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析的目的在于分析公司 運(yùn)行的哪個(gè)環(huán)節(jié)可以提高客戶價(jià)值或降低生產(chǎn) 成本。對(duì)于任意一個(gè)價(jià)值增加行為，關(guān)鍵問(wèn)題 在于：(1)是否可以在降低成本的同時(shí)維持價(jià)值(收 人)不變；是否可以在提高價(jià)值的同時(shí)保持成本不變：