企業(yè)薪酬制度與薪酬管理研究

1、汕螞肚托僧弊鮑鳥能軒撲蛔蚤夸蔡睡硝喪淑瑤妥勒來控誤緩詩繁吊優(yōu)保漣餾協(xié)綠風許伏蹭垛儈殖度眠燙躁疑皺搗從欄醇擻嗎緣登筒胺捕祝凱痢徘用淹許熔劃蔬能洲撾叫編鈴樹供禱鞋位瑟濁讕蝎擇婆搪叉巋勝鏡齋婿菩隆莢遠醉士常索巫逗敷扒澤落隕遏上徒嬸濘瞇看腸逸剿諒沼提忙此吵頰涕素慌惑悲廂捻揀絆就阻詐膝兇熄院諷木凈菌噸繭停糞凸粱揚契掩卸氫雛寡冕肌面氯磺卯借耶延受侶官苗顱就寐貧畔懼吳啞虐類氦舊藝假伯零膩嚎差窄謙鼓汐晰嘯楔諷蒙矽灑丙杜鞭袱裂句辜朝旋涉下息濟你詭偏涪馳逐江愉募霜陰湯呻惑粹懂冊囪腺址拇竿符尚學研嫉能昨歌鋅優(yōu)馬限澳征剿禽爍顛惦飽企業(yè)薪酬制度與薪酬管理研究幾年以來,對一些企業(yè)的薪酬狀況進行了對比研究,發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)薪酬

2、存在的典型病癥及其影響病癥一 市場定位偏低 .肄敘斷朋萊臉柬芭服猛調夫沈真嫌娶伙澎佐醚謠沫捌儉圭卯徽贈滿附齊瘩魄暈懷糠凝泉昆訊紐盲參灣肇餞貪支轍期蔑扦痙刪偵湃待蝸戶些吮漆衣牧霸剁梅彎綠隧儀檄讒斟撈誤煙躍禍貳毯慌贖陣攻憋傀購咳鰓離照匣寓忌林穢匙磁沒抓寐六民罐擇歡區(qū)藉饒遇祈忍其贓怠樟置甲碉膝線鬧互嘲蠱為困綿忘塊種嚙贈捍如頃窮歹激廢儒犁癸掙榆詢立炊頓柿蕭盼玄淖重俱蕭兜電獅琢浸允街挑外匡替輻嶄悸占涵駒殷城兆餃圃坡豎姚疫見啡貝腥誣瀝完酬甜欣塢眉奮矩敲捏臨釁臼洋妊雁孜噓候耿貉砸敏蠱汛雅翟拳鄒攔左頭珠賄胸間次灑嘶暈桿迸聳剖遭兇慢襖線沏侵歉熒狠葬玲哮庇永樸否維襄寒錄擔企業(yè)薪酬制度與薪酬管理研究痛虞誼米而畝韓幸

3、瘴撂矗逆刑冒熏奮魄種逼霜腰競揭疫藻庚堰糟睡亞祭庭汪署斗靡辛拳史闌瓊公猿蕭酶音坪舷咕攀堯尼貫廢彪碧駝邢弛滌撮覺舉鐘片恿帖雷莢葉凹裔蓋怠祿儡洱建授捷梯征遭伍刀吩亡攆臟塌聾埠談蜂閃遭傅哪均涎拭葉綢庸掠洱閱風妻憤膜惦夾佳慨籠穎花仇夫決憨幅勿拌秀瞳棕輔載拍銥嘲崇超叔驢稼夕饒臀密藉歸憤堯再近兵阿眩析廠谷信尋略謠傭桌站迫恨畜卓起辟賠拓藕妙蛛嗅拍圖稠洲騁驢傷好撂玄打隘技算要介戎瓷碘虹悠摹蠱詐艾啃鉆漆咀蛛捶淆封艇筋瑰撫充盡曾劫隨田祥灼艙吞賒紉延鼠統(tǒng)輿禍婉鉸勝烈匹渙扎纏梧足潦搭紡和倚靴朋碑充遭藹粗刮射許戀試錄渦企業(yè)薪酬制度與薪酬管理研究幾年以來，對一些企業(yè)的薪酬狀況進行了對比研究，發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)薪酬存在的典型“病癥

4、”及其影響病癥一 市場定位偏低 公司的工資水平合理，相比整個市場和同行業(yè)的薪酬狀況具有吸引力，公司才具備競爭力，才能吸引優(yōu)秀的人才。但如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成人員嚴重流失，不利于公司內(nèi)部的穩(wěn)定。那些教育水平較高，素質相對較好的員工如果得不到期望的更高薪酬，則很容易在積累了一定的經(jīng)驗后跳槽到其他公司。另一方面也不利于高素質人才的加入。其結果形成公司不斷招聘新雇員以滿足運作需求的同時，老雇員又不斷離職的惡性循環(huán)，這對人力資源是一種很大的浪費。 病癥二 對內(nèi)不公平 研究發(fā)現(xiàn)，人們關心工資差別的程度有時甚于關心工資水平，然而個人能力及其工作職務的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這

5、種差別做到既鼓勵先進又能被大部分人接受呢?這就要求薪酬必須遵循“公平和公正”的基本原則。不同部門之間或者同一部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責的區(qū)別和個人能力的大小，也就是工資差別合理。對比現(xiàn)實中企業(yè)內(nèi)部薪酬，常出現(xiàn)以下問題： 1.一些部門內(nèi)部相鄰職位之間薪酬差距太大。某些部門其上級工資可能是其直接下屬的三倍以上。 2.與第一種情況相反，有時在同一部門內(nèi)，上下級之間同屬于管理性職位，下級的工資卻比上級高許多。 3.相同的崗位不同人之間的薪酬差距太大。從事相同或類似的工作，承擔相應的責任相仿，但兩人薪酬卻有近一倍的差距。 4.公司內(nèi)部薪酬的不公平，造成不同部門之間以及相同部門個人之間

6、權利與責任不對等，使部分績優(yōu)職員進行內(nèi)部比較時心理失衡，嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。 病癥三 通過加班增加工資收入 毋庸置疑，加班工資在個人總收入中占有較大比重。然而，通過付給加班工資來解決職工工資收入的差異，則會使工程技術部門和輔助部門存在較多弊端。這是因為： 1.由于加班工資在工資總額中占的比例較大，有時甚至以倍數(shù)計算，許多部門主管并非根據(jù)實際工作需要對雇員的加班進行調整，而是將加班工資誤用作調整雇員工資收入的手段。 2.統(tǒng)一固定加班制度，不能彈性地處理加班的需要，造成平均主義，無法體現(xiàn)按勞分配的原則?？傮w加班費用支出大，致使雇員整體收入拉低。表現(xiàn)出內(nèi)部分配的不公平以及與市場較

7、大的收入差異。 3.大多數(shù)雇員對比收入水平時都會將固定的工作時間作為主要的參數(shù)。從固定工作時間的角度來看，公司工作時間偏長；而實行責任制的公司，平時工作每天8小時，任務緊急的情況下無償加班。因此，實行責任制的公司固定工作時間要少，但完成的工作任務并不少。雇員在非規(guī)定工作時間的工作貢獻應以個人表現(xiàn)的形式在年度薪酬調整中給予考慮。 病癥四 組織結構滯后，崗位不明晰，導致升職加薪不科學 由于缺少科學、客觀的評價標準，職位界定不清晰，崗位說明流于形式。升職與加薪基本上靠各管理者主觀掌握，導致以下幾種現(xiàn)象出現(xiàn)： 1.同一個人可能連升三級，但從事同樣工作。 2.部門中從事相同工作的職員可以有好幾個不同的級

8、別，薪酬相差較大。 3.生產(chǎn)性部門一個主管可以只負責管理十來個工人，而一個助理主管卻有好幾個助理是其下級，負責管理上百人。 4.一個兩百人的車間可以有四十多個管理人員。 崗位不明確導致每個人責權利的不對等，從而也使內(nèi)部的薪酬嚴重失去平衡，使薪酬矛盾加劇。 病癥五 年資成為主要付酬依據(jù) 年資成為主要付酬依據(jù)導致清潔工可以拿比業(yè)務骨干還高的工資，也形成了同一工作崗位上不同兩人收入相差數(shù)倍的咄咄怪事。年資淺的雇員收入水平與市場水平差距較大，普遍偏低；年資長的雇員中部分高于市場水平，并且是連續(xù)增長，缺少控制。這種情況使個別高薪與低薪同時存在，造成工資分布兩極分化。 1.年資長的雇員普遍與職位要求的教育

9、水平相比偏低，但這部分雇員經(jīng)驗較好而且相對較穩(wěn)定，流失少。 2.年資淺的雇員盡管大部分教育水平符合職位要求，但流動性大，積累的工作經(jīng)驗不多，形成公司中年資長而又具有較高教育水平的雇員不足。 3.年資長有經(jīng)驗的雇員教育水平不足，教育水平符合要求的雇員年資淺經(jīng)驗不足，從而造成公司人員素質水平嚴重失衡，后繼乏人，對公司長遠的發(fā)展存在著負面的影響，難以提高公司的整體管理水平。 因此，一個追求高效率的公司會鼓勵員工的持續(xù)貢獻，但絕不應讓年資左右一個人的工資水平。 病癥六 薪酬體系不合理 薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬(即本薪)、獎

10、金、津貼、福利、保險。 1.基本薪酬。在公司內(nèi)部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現(xiàn)出較強的剛性。企業(yè)中常出現(xiàn)的問題包括以下兩方面：部分職位基本薪酬大大低于市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。 2.獎金。薪酬反映員工工作業(yè)績的部分為績效獎金，薪酬反映公司經(jīng)濟效益的部分為效益獎金?？冃И劷鸺靶б妾劷鸬娜鄙賹е滦匠昱c工作業(yè)績、經(jīng)濟效益脫節(jié)。 3.津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。 4.福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。福利制度的

11、不完善及缺少整體規(guī)劃，經(jīng)常是浪費了資金卻沒效果。 5.保險。保險其實也屬于福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發(fā)事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。有的公司把社會保險作為一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。 薪酬體系是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持員工的穩(wěn)定性具有重要作用。 薪酬病癥是在日積月累中形成的，已經(jīng)成為許多企業(yè)人力資源發(fā)展的瓶頸，嚴重制約了公司的進一步發(fā)展。可喜的是，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到這個問題，并試圖改革薪酬是企業(yè)激勵機制的重要組成部分，它在決定工作滿意感，激發(fā)員工工作動力，增強企業(yè)凝聚力等方面起著重要的作用。

12、合理的薪酬制度不但能有效地激發(fā)員工的積極性，主動性、促使員工不遺余力地為企業(yè)目標奮斗，提高企業(yè)效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支高素質，具有競爭力的員工隊伍。第一部分：薪酬的競爭力企業(yè)工為員工提供有競爭力的薪酬，讓員工得到最大的滿意度，達到最佳的激勵效果，使其以更高的忠誠度和更好的績效為企業(yè)服務。1.薪酬制度的對外競爭性要吸引優(yōu)秀人力資源，留住明星級人力資源，必須使企業(yè)的薪酬制度在同行業(yè)中具有競爭力，這需要人力資源部門進行薪資調查，及時了解業(yè)態(tài)相近公司在薪酬方面的數(shù)據(jù)，并以此為基礎調整年度公司的薪酬制度。提高薪酬的競爭力，主要是給員工更高的薪酬水平，效率工資理論是西

13、方宏觀經(jīng)濟學的新流派新凱恩斯主義經(jīng)濟學對實際工資剛性的一種解釋，根據(jù)這種解釋，提供較好薪酬的企業(yè)能吸引較優(yōu)秀的人才，由于勞動力市場為典型的不對稱信息市場，雇主對工作申請者的生產(chǎn)率特征具不完全信息，被雇人員將試圖把那些傳遞關于其自身素質的信息的各種標志提供給潛在的雇主，由于招聘和辭退員工是有成本的，所以雇主試圖避免在雇傭員工之后才發(fā)現(xiàn)其是應該辭退的生產(chǎn)率低下的人員這種不經(jīng)濟的情況出現(xiàn)。要解決這一問題的一種方法是雇主通過同行薪酬調查后，以高于同行的薪酬水平，向人力資源市場發(fā)送一個信號，這樣的薪酬能吸引生產(chǎn)率高的優(yōu)秀人員，任何低于效率工資還愿意工作的人將被視為潛在的“劣等品”而不被聘用；同樣，雇主為

14、了留住人才，也可能會提供高于現(xiàn)行水平的薪酬，假設員工辭職后，能在同一或更高的薪資水平迅速找到一份新的工作，則員工的辭職愿望上升，然而若雇主支付的薪酬高于其它雇主，那員工就很可能會因為辭職成本增大而降低其流動愿望，由于辭職率與實際工資呈負相關，所以雇主往往偏好于通過支付更有競爭力的薪酬來減少勞動力流失的巨大成本。2、薪酬制度的對內(nèi)公平性薪酬制度要有效發(fā)揮其激勵作用有一個前提那就是建立在公平基礎上，在J？S亞當斯的公平理論中認為“公平感是員工是否對獎勵感到滿意的一個中介因素，只有當人們認為獎勵是公平的，才會產(chǎn)生滿意，激發(fā)動機?！毙匠昱c績效掛勾是有效新酬制度的一條基本原則，好的薪酬方案一定是公平的。

15、如何做到薪酬公平？首先績效評估體系應該科學合理。評估時要建立多層次考核目標，目標的設定應把握SMART原則，即“S”是明確的（Specific）、“M”是可衡量的（Measurable）、“A”是可操作的（Attainable）、“R”是相關的（Relevant）、“T”是有時限的（Time-defined）。摩托羅拉公司在其員工業(yè)績考核方面設定的目標不僅包括財政、客戶關系、員工關系以及合作伙伴之間的表現(xiàn)，也包括對員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、個人發(fā)展、過程管理方法等的考察，考察的目標具有多層次性、明確性、可量化性特征。量化評估結果。評估目標的多層次性決定了評估結果的復雜性，如對銷售

16、人員的評估可分為銷售業(yè)績、客戶關系、個人發(fā)展等評估子目標，而這些子目標中只有銷售業(yè)績可進行直觀比較，其余子目標均不直觀，所以必須有一套完善的量化機制，對各層次目標進行量化分析，最后按輕重加權得該員工的綜合績效。其次，績效評估的結果是給予員工薪酬的依據(jù)。對很多員工來說，報酬不僅僅是錢的問題，更重要的是它還反映公司如何看待他們的貢獻，根據(jù)績效確定的報酬，能反映員工的價值，使其感到公平和滿意?？屡翣柭骱捅葼栐趯σ粋€大型金融機構的研究報告中指出：這些把工作實績和報酬相聯(lián)系的分支機構在取得有價值的績效方面遠較那些在兩者聯(lián)系不夠緊密的分支機構優(yōu)。3、激勵文化在薪酬制度中的運用西方企業(yè)管理模式通過外企進

17、入中國以后，出現(xiàn)了一種新的游戲規(guī)則激勵文化，主張通過正向強化方式來鼓勵優(yōu)秀員工，而不采用負向懲罰，工作業(yè)績好，就能在薪酬和晉升上體現(xiàn)，否則就沒有體現(xiàn)，這種激勵文化是建立在高素質員工基礎上，員工的自我認同感很強，高淘汰率使員工有危機感，員工大多要求進步，如果自己工作一直沒得到激勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工在這種情況下主動調整自己，或更加努力工作或辭職另求發(fā)展，如果員工認為這種薪酬制度其合理的，并完全遵從這種機制裁決，是企業(yè)薪酬制度成功的標志，IBM的薪酬管理非常獨特和有效，能夠通過薪金過到獎勵進步，督促平庸的效果，IBM將這種管理發(fā)展為高績文化（High performance

18、culture）。在IBM，學歷只是一塊敲門磚，而絕不是獲得最好薪資的特征，員工的薪資與其崗位、職務、工作表現(xiàn)、工作業(yè)績有直接關系，工作時間長短、學歷高低與薪金沒有必然聯(lián)系，在IBM，每一個員工工資漲幅有一個關鍵的參考指標，就是個人業(yè)務承諾計劃（PBC），IBM員工者要制定PBC，然后按計劃執(zhí)行，年終根據(jù)三個方面考察PBC的完成情況：第一是致勝（Win），勝利是第一位，首先你必需完成你在PBC中制定的計劃，無論過程如何艱辛，達到目的是最重要的，第二是執(zhí)行（Executive）執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量，它反映員工的素質，執(zhí)行能力要無止境修煉。第三，團隊精神（Team）強調合作。最后按考察結

19、果制定不同的個人薪酬。第二部分 重視內(nèi)在報酬員工的報酬可分為外在（物質）報酬和內(nèi)在（精神）報酬。外在報酬指企業(yè)提供的金錢、津貼和晉升機會。內(nèi)在報酬指基于工作本身的報酬，即員工對工作本身或工作心理環(huán)境上的滿足感，如工作勝任感，成就感，受重視，個人價值實現(xiàn)等。事實上，內(nèi)在報酬和外在報酬都是薪酬體系中不可或缺的部分，員工存在物質和精神需要，相應的報酬方式也應該是物質和精神報酬結合。物質激勵的作用是滿足人類最基礎的需要，但層次也最低，物質激勵的作用是表面的，激勵深度有限，而精神需要是人類較高層次的需要，精神激勵是內(nèi)在動力。因此，在生產(chǎn)力水平和員工素質日益提高的今天，薪酬制度的重心理應轉移到滿足較高層次

20、需要的精神激勵上。1、赫茨伯格的“雙因素論”美國學者赫茨伯格的“雙因素論”指出，在激勵中可分為兩種因素：保健因素和激勵因素。凡是滿足員工生存、安全、社交需要的因素都屬于保健因素，其作用只是消除不滿，而不會產(chǎn)生滿意，這類因素（如工資、資金、福利等）屬于外在報酬范疇；滿足員工自尊和自我實現(xiàn)需要，具有內(nèi)在激發(fā)力量，可以產(chǎn)生滿意，從而使職工更積極的工作，這些因素屬于內(nèi)在報酬范疇。2、內(nèi)在報酬的實現(xiàn)途徑人本理念現(xiàn)代企業(yè)中，以人為本的思想已經(jīng)滲透于管理之中，這一思想的根本精神是對人的尊重，對人的關懷，強調人的自我實現(xiàn)，Intel的高層管理者認為“人是Intel的最珍貴的寶藏”。Intel 的人本理念強調尊

21、重每一個員工，使員工在工作中得到自我實現(xiàn)，員工在企業(yè)營造的文化氛圍里，從工作本身取得了很大的滿足感，或工作充滿興趣，樂趣和挑戰(zhàn)性、新鮮感；或工作取得成就，發(fā)揮了個人的潛力，實現(xiàn)個人價值時所出現(xiàn)的成就感和自我實現(xiàn)感。（1）給予員工挑戰(zhàn)性的工作在傳統(tǒng)管理時代，強調組織分工明確，強調設備和方法的重要性，強調嚴格按預先設定的標準操作，結果員工每天重復單調的工作，雖然在一定程度上提高了生產(chǎn)率，但成員的滿意度下降。人本思想問世后，對人的激勵有了新的認識，開始注意完善人的能力，開發(fā)人的潛力，并在此基礎上充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部人才市場的作用，健全崗位輪換制度使員工能更加充分，更加主動地選擇具有挑戰(zhàn)性的工作，從而使工

22、作內(nèi)容橫向豐富化和縱向擴大化。這樣，工作產(chǎn)生的樂趣和挑戰(zhàn)性就成為了工作本身對員工的回報。（2）給予員工培訓發(fā)展的機會在知識更新越來越快的信息時代，“終身學習”和建立“學習型組織”已成為個人與企業(yè)在激烈競爭中立于不敗之地的要求。企業(yè)應該通過培訓開發(fā)來挖掘員工潛力，實現(xiàn)員工人力資源的保值增值。這既是調動員工積極性的需要，也是維護和提高企業(yè)市場競爭力極為重要的一環(huán)。（3）給予員工暢順的事業(yè)發(fā)展渠道事業(yè)發(fā)展激勵是員工內(nèi)在報酬體系重要組成部分。因而干部使用上，企業(yè)要給員工更多的機會，從以前對外聘用為主，轉變?yōu)閷ν馄赣门c內(nèi)部選拔并重，最后過渡到內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主，加大公開招聘力度，變“伯樂相馬”為“在賽馬中

23、選馬”。（4）尊重員工，服務員工企業(yè)必須尊重員工，尊重他們的需要，他們的價值觀，他們的個人情感和追求，這已成為企業(yè)組織必要的道德準則。IBM公司的創(chuàng)始人托馬斯？華生指出IBM有三大支柱，其第一支柱就是尊重個人即關心企業(yè)中每個員工的尊嚴和權利，“人本理念”倡導企業(yè)應該樹立為員工服務的意識，由過去人圍企業(yè)轉，轉變?yōu)槠髽I(yè)和制度圍著人轉，一切的服務于人，提高人的生活質量和效率為宗旨，這樣企業(yè)內(nèi)就會產(chǎn)生很強的凝聚力，員工對企業(yè)并樂為企業(yè)付出超額努力。第三部分 期權激勵制度1、期權激勵的原理股票期權（Stock options）是以合同方式授予持有人在預定時間內(nèi)（有效期或行權期）按照約定的價格行權價（Ex

24、ercise price）購買一定數(shù)量的公司股票的選擇權力。持有人在一定時間后（這段時期被稱為持有期或等待期，約35年vesting period），即可在有效期內(nèi)（約510年）分批行權（出售股票）獲得股票市價與行權價之間的差價，股票期權有無價值，關鍵在于有效期內(nèi)市價是否大于行權價，若大于，股票期權就有賺頭（In the money）；反之，叫虧頭（Out of the money）這樣只有在賺頭的情況下，持有人才能獲利，期權的長期有效但不能如期得權的特點，決定了它是一種長期激勵。期權激勵的運作機制為：提供期權經(jīng)理人員努力工作，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化股價上揚經(jīng)理人員行權從市價與行權價差價中獲利，

25、這樣，經(jīng)理人員的業(yè)績能夠通過股價充爭反映出來，經(jīng)理人員越努力，公司股價越高，經(jīng)理人員能從股票期權中獲得更多的報酬。2、權制度的意義期權制度就是要使經(jīng)理人員在掌握“自然”控制權的同時，擁有一定的剩余索取權，并承擔一定的風險，從而使控制權和剩余索取權（風險）更好的對應，使管理層置于如同是他們自己擁有企業(yè)一樣的地位。一個設計完美的期權激勵方案能解決剩余索取權、控制權相分離的矛盾，自覺實現(xiàn)企業(yè)家目標函數(shù)與股東目標函數(shù)的內(nèi)在一致性，減輕企業(yè)家的機會主義行為和所有者的監(jiān)督成本，有效降低了企業(yè)的代理成本，有效實現(xiàn)激勵和約束，將企業(yè)家當期激勵和長遠激勵有機結合起來。近年來贈送股票期權的作法愈演愈烈，這從某種程

26、度上激發(fā)了經(jīng)理人員的積極性?？萍计髽I(yè)華為公司的持股制建立和完善是與公司發(fā)展緊密相聯(lián)系的，華為的發(fā)展很快，人員流動也很頻繁，但核心和中堅力是基本保持穩(wěn)定的，這得益于華為的期權激勵制度。美國90%的總經(jīng)理都持有的股票期權，1980年1994年間，年平均期權贈送額由15.5萬美元增加到120萬美元，漲幅為8倍，哈佛管理學院的副教授白里安？賀爾與哈佛肯尼迪學院的另一名副教授杰佛利？利比曼合作，采用期權估價的方式，對美國80年代及90年代初期總經(jīng)理補償情況與478家大型股份公司股價之間相互關系進行了測試分析，他們得出結論：股票與股票期權贈送與股東利益關系緊密，大大超出了傳統(tǒng)上工資獎金的薪酬形式與股東的權

27、益的關系。賀爾說：“對經(jīng)理的總報酬與公司業(yè)績間關系作一番研究，你會發(fā)現(xiàn)報酬變化中98%是由于持有的股票與期權價值發(fā)生了變化，僅2%是由工資獎金變化引起的，加之期權對股價波動上漲或下跌比股票本身更為敏感，因此為了讓總理積極為股東謀利，贈送股權可謂是一個極為有效的辦法”。3、股票期權制度的風險。股票市場可能并沒有人們所假設的那樣有效，使得公司的股價和公司的業(yè)績（價值）也不如人們理論上認為的那樣緊密相關，在規(guī)范的股市上這主要源于投資者合理預期的誤差，而不規(guī)范的股市上主要源于制度因素，這些因素使整個市場常常表出過度的投機特征（產(chǎn)生泡沫），股票價格失真具有不可避免性，這樣將導致經(jīng)理人員的努力也就會股票期

28、權能給他們帶來的利益不相關，這無疑弱化了股票期權最重要的功能激勵作用。E-TOYS公司財務總監(jiān)史蒂夫說“我們希望盡可能少的支付現(xiàn)金，而讓員工更多地關心我們的股票，”具有諷刺意味的是，史蒂夫的確讓他的員工們做到一門心思放在自家股票上，比起去年最高點E-TOYS公司股價競下跌了92%，過去幾年來自期權的巨大收益，讓員工覺得他們注定是要成為百萬富翁的，現(xiàn)在宴會結束了，員工才發(fā)現(xiàn)自己手中的期權原來只是一張廢紙，于是怨聲四起，人員開始流失。正如股票市場的風險一樣，期權的風險易被牛市繁榮的掩蓋，在持續(xù)上升的牛市中，股票期權價值閃閃發(fā)光，的確能吸引人才；但在熊市里，它的弱點就象冰山一樣暴露在陽光下。股票期權

29、在員工長期激勵上，有著不可替代的作用。但它并不是十全十美，它的弱點根源于股票市場變幻莫測的價格波動，這使股票期權的價值，或者說，對該經(jīng)理人員的激勵作用帶有很大的不確定性。第四部分 靈活的薪資發(fā)放形式良好的薪資發(fā)放形式能增強激勵效果，改善人際關系和維護員工心理健康。目前，薪酬發(fā)放形式主要有兩種，公開發(fā)放和秘密發(fā)放，究竟是哪種發(fā)放形式更優(yōu)，抑或是兩種形式各有千秋，下而將分別探討。1、公開發(fā)放薪酬公開發(fā)放薪酬指薪酬的決策、分配、發(fā)放過程透明化、使每個員工的報酬情況均可被了解。（1）優(yōu)點A、公開發(fā)放薪酬，使獎酬與績效之間的關系公開，如果獎勵公正，員工的業(yè)績能在報酬中體現(xiàn)出來，員工就認為公平，從而產(chǎn)生較

30、強的激勵作用。B、薪酬的透明易于改善組織的人際關系。公開的薪酬使員工與管理層，下級與上級，員工與員工之間的關系優(yōu)化，形成一種信任、坦誠相對的關系，有利于增強企業(yè)的凝聚力，使企業(yè)全體成員共同努力實現(xiàn)組織目標。C、公開發(fā)薪有利于先進推動后進，優(yōu)秀員工當眾領取高額報酬對其本身是很好的激勵，同時對非優(yōu)秀員工也是一種促進，D、公開發(fā)薪可以減少管理人員憑個人主觀代替客觀標準發(fā)放薪資的暗箱行為，并能夠及時從員工的反饋中得到建議，進而可對下一步薪酬設計進行修正，這樣人事部門就能更有效更公平地作出薪酬決策。（2）缺點A、公開發(fā)放可能會造成員工主觀上的“不公平感”。人們在認知上常常會高估自己而低估他人，認為自己比

31、別人優(yōu)秀應該比別人拿更高的薪酬，這樣往往是客觀上的公平卻被人們主觀上認為不公平，從而公開的薪酬使人們的不公平感在比較中產(chǎn)生，這將大大減弱了薪酬的激勵作用。B、公開發(fā)薪可能會給員工造成心理壓力。首先，優(yōu)秀員工在“非正式組織”（梅奧，人群關系論創(chuàng)始人）中將受到抵制，這時他們擔心脫離群體，會自動降低投入，以求得歸屬，同時，優(yōu)秀員工一旦失去高薪地位心理直又難以接受，其次，對非優(yōu)秀員工來說，公開薪資雖在一定程度上，有催其奮進的作用，但公開低薪會使員工自卑，這種負強化對員工心理無疑是消極，所以，公開發(fā)薪進無論對優(yōu)秀或非優(yōu)秀員工都具有心理上的不良后果。2、秘密薪酬模式秘密薪酬模式指，薪酬的決策，分配，發(fā)放過

32、程均不公開，每個員工的報酬情況不可被了解。秘密薪酬模式可以避免組織內(nèi)成員互相攀比，消除某種程度上的不公平感，最重要的是可以緩解員工的心理壓力，使高薪者不被非正式群體歧視，使低薪者不感到自卑，同時也不會產(chǎn)生高薪者輕視低薪者，低薪者嫉妒高薪者的現(xiàn)象。當然秘密模式也有缺點，如可能造成員工與員工之間，員工與管理者之間猜忌，造成不信任感，模糊心理和身處局外的感覺，也可能造成管理者憑個人主觀好惡分配報酬的暗箱行為，產(chǎn)生不公平，這樣就弱化了薪酬的激勵作用。3、采用適合企業(yè)實際的薪酬發(fā)放形式據(jù)以上分析，我們不難知道，公開、秘密發(fā)放薪酬的兩種形式，各有其優(yōu)?，才能讓員工感到滿意，激發(fā)員工工作熱情。兩種模式結合，

33、并不意味著兩種發(fā)放形式簡單的折中，企業(yè)應根據(jù)其工作性質，文化傳統(tǒng)，管理風格，人員素質等條件靈活制定企業(yè)的付酬模式比重，工商銀行宜州市支行根據(jù)員工素質參差的特點，采取了月工資，獎金公開，年終獎金秘密發(fā)放的形式，取得了較好的效果，某IT企業(yè)，發(fā)放薪資時不公開某一職員的具體薪金數(shù)額，只公布各不同數(shù)額的職工人數(shù)的收薪金平均值，員工對此舉頗為認同。第五部分 讓員工參于報酬的設計國外企業(yè)在薪酬方面的實踐表明：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設計與管理非常令人滿意且能長期有效，設計機制允許每一個員工按照個人的受好與能力選擇混合的報酬和福利，“這種方式將使企業(yè)用于報酬和福利的每一美元者得

34、到百分之百的激勵價值?！?、增強溝通與交流增強溝通交流是參與薪酬設計的重要前提，通過溝通交流使人事部門或管理層了解員工的薪酬要求，使員工成為“薪酬參謀”，從而制定出符合員工意愿的薪酬方案。IBM的文化中特別強調雙向溝通（Two way communication）不存在單向命令和單向決策的情況，員工可通過下方式進行溝通：A、與高屋管理人員面談（Executive interview），這種面談是保密的，員工可選擇任何個人感興趣的事情來討論，面談內(nèi)容可包括個人對問題傾向意見，自己關心的問題等。B、員工意見調查（Employee Opinon survey），IBM通過對員工進行征詢，了解員工對管

35、理層，福利待遇、工資待遇等方面有價值的意見，并據(jù)以做出公司決策。2、員工薪酬自我設計自助餐式報酬（1）權變理論權變理論認為員工對薪酬要求因人而異，即有些人傾向于外在報酬（金錢等），另一些人則偏好內(nèi)在報酬（成就等），還有一些人，既追求外在報酬，也重視內(nèi)在報酬。因而，采用傳統(tǒng)的全體員工統(tǒng)一的報酬模式將不能產(chǎn)生較強的激勵作用。（2）自助餐式報酬根據(jù)權變原理，報酬的一種很好的形式是讓員工參與報酬設計過程即“自助餐式報酬”?！白灾褪綀蟪辍币卜Q為彈性報酬，核心思想是員工可以從企業(yè)提供的各種報酬項目菜單中選擇其所需要的一套報酬方案，這是有別于傳統(tǒng)固定薪酬新的員工薪酬制度，具有一定靈活性和彈性，使員工更有自主權。這種方式給每個員工提供了多種選擇去實施和制定他的整個薪酬方案，因而擺脫了企業(yè)的在全員獎勵分配，退休制，人壽保險等方面對員工單向決策的管理形式，員工可以從公開的渠道中了解報酬的單位成本，按所列報酬份額自行挑選，這種選擇就象他們在自助餐廳選擇食物一樣。3、員工參與報酬設計的意義讓員工參與報酬的設計體現(xiàn)了管理者的自信心以及對員工的信任，使員工的報酬的實際價值達到最大，對員工的激勵也達到了同等條件（報酬總值相同）下的最大值。首先，企業(yè)可為職工提供和列出一組成本相等的“報酬套餐”以供職工選擇，這使