CTO采購(gòu)策略之研究.

1、物流管理華宇電腦:CTO物流管理之研究上海交通大學(xué) MBA華宇電腦：CTO物流管理之研究14第一章1.21.31.4公司背景與運(yùn)營(yíng)模式分析 公司背景 公司運(yùn)營(yíng)與供應(yīng)鏈模式 華宇電腦采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)筆記本電腦成本結(jié)構(gòu)分析第二章華宇電腦供應(yīng)合作伙伴選擇案例說明2.1 IMF供應(yīng)合作伙伴選擇案例陳述2.2 IMF技術(shù)與市場(chǎng)分析第三章3.13.2案例分析與解決方案 短期解決方案長(zhǎng)期方案與經(jīng)營(yíng)策略建議101011第四章案例結(jié)論與感想13參考文獻(xiàn)14第一章公司背景與營(yíng)運(yùn)模式分析）成立于1989年，隸屬于李森田董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)華宇 （ODM）,在臺(tái)灣、中國(guó)大陸、日本、美國(guó)、英（表一：華宇電腦公司大事記要）1.1公司背

2、景華宇電腦公司（以下簡(jiǎn)稱”華宇” 集團(tuán)下，主營(yíng)筆記本電腦與服務(wù)器制造 國(guó)、荷蘭等擁有一萬(wàn)二千余名員工。華宇集團(tuán)的全球運(yùn)籌模式，不僅提供顧客最具功效的系統(tǒng)制造與運(yùn)送，并協(xié)助顧 客達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并成功地贏得市場(chǎng)占有率！華宇所有的軟硬件架構(gòu)都經(jīng)由ISO的認(rèn)證,連結(jié)建置并整合于企業(yè)資源規(guī)劃、現(xiàn)場(chǎng)管理和供應(yīng)煉管理的系統(tǒng)平臺(tái)之上。如此縝密 的系統(tǒng)讓華宇能在接單后短短二天內(nèi)，即可將產(chǎn)品送到客戶指定的世界任何角落，并 透過華宇分布于全球的服務(wù)中心，在24小時(shí)內(nèi)提供終端客戶最完善的售后保固服務(wù)！E ZAIWfUDHA hAhpnOSEiBOz-DrfjrnjzTO（圖一：華宇電腦全球布局）表一：華宇電腦公司大事記

3、要年份大事記要備注2007華宇電腦將筆記本與服務(wù)器部門轉(zhuǎn)賣偉創(chuàng)力電腦事業(yè)部 華宇電腦轉(zhuǎn)型為華宇控股公司2008年5月1日生效2003華宇電腦生產(chǎn)中心 100%專移大陸吳江廠臺(tái)灣裁員2000員工2001華宇電腦吳江廠正式量產(chǎn)筆記本電腦與服務(wù)器2000華宇美國(guó)休士頓廠正式啟用美國(guó)網(wǎng)路訂單業(yè)務(wù)1999華宇電腦大溪新廠落成華宇電腦轉(zhuǎn)投資華冠通訊成立1998華宇電腦于臺(tái)灣地區(qū)證交所通過審核掛牌上市1997通過ISO-14000認(rèn)證華宇電腦英國(guó)蘇格蘭分公司成立1996華宇桃園新廠成立華宇電腦美國(guó)休士頓分公司成立1995通過ISO-9001認(rèn)證1990開始量產(chǎn)筆記本電腦1989華宇電腦股份有限公司正式成立重

4、事長(zhǎng)李森田先生 I WHMLJF 円匚亍i cE N t t H 圖一：華宇電腦全球布局1.2公司運(yùn)營(yíng)與供應(yīng)鏈模式ODMT商，主要的客戶是美國(guó)捷威華宇電腦是臺(tái)灣地區(qū)專業(yè)的筆記本及服務(wù)器的（Gateway）電腦公司。ODM!英語(yǔ)Original Design Manufacturer的縮寫，指由採(cǎi)購(gòu)方委託製造方，由製造方從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)一手包辦，而由採(cǎi)購(gòu)方負(fù)責(zé)銷售的生產(chǎn)方式，採(cǎi)購(gòu)方通常會(huì)授權(quán) 其品牌，允許製造方生產(chǎn)貼有該品牌的產(chǎn)品。ODM解釋摘自維基百科ODM與OEM的差異在于設(shè)計(jì)，華宇電腦擁有自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，可針對(duì)客戶ID的需求，設(shè)計(jì)出客戶需要的外觀及規(guī)格。而客戶需要針對(duì)市場(chǎng)調(diào)研及預(yù)測(cè)，將需求及外

5、觀 （ID）要求交由ODMT商設(shè)計(jì)，甚至在尋找合作廠商前還要求競(jìng)標(biāo)，能出最低價(jià)的ODM廠商才能獲得訂單。在臺(tái)灣，筆記本電腦的ODM廠商大致有幾家，廣達(dá)電腦、仁寶電腦、緯創(chuàng)資通、英業(yè)達(dá)、大眾電腦、微星電腦、華宇電腦、藍(lán)天電腦、志合電腦等。產(chǎn)業(yè)的毛利率大概落在 58% 線ODM四大廠商（廣達(dá)、仁寶、緯創(chuàng)、英業(yè)達(dá)）占筆 記本電腦全球80%勺出貨，占臺(tái)灣筆記本電腦出貨量95%在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的業(yè)界中，缺乏產(chǎn)量規(guī)模的公司（包含華宇電腦），生存之道就是開源與節(jié)流。開源就是（1）尋求高利潤(rùn)產(chǎn)品，如 Gaming幾種或金字塔型產(chǎn)品；（2）多角化經(jīng)營(yíng)，開發(fā)新市場(chǎng)，如汽車 電子或IPC工業(yè)型電腦。藍(lán)天電腦甚至開始通

6、路（百腦匯）運(yùn)營(yíng)，順利轉(zhuǎn)型盈利；（3）策略性并購(gòu)，華宇電腦與EMS大廠偉創(chuàng)力、志合電腦與精英電腦， 期望能夠通過合并， 增加規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)力。節(jié)流就是控制成本，包括材料成本、管理成本及物流成本等。華宇電腦ODM營(yíng)運(yùn)與供應(yīng)鏈模式如下圖二所示。ODM負(fù)責(zé)生產(chǎn)，品牌客戶負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷。圖二：ODM運(yùn)營(yíng)與供應(yīng)鏈模式1.3華宇電腦采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)筆記本電腦的特性有：消費(fèi)性電子，生命周期短-3-6月?？蛻粲唵尾环€(wěn)定，預(yù)測(cè)與實(shí)際落差大。 主要元件多為客戶指定廠商或直接提供材料。上游材料缺料時(shí)，需在沒訂單需求時(shí)，進(jìn)行策略性采購(gòu)。 零部件眾多，一臺(tái)筆記本約有2千顆部件組成。產(chǎn)品毛利低（3% - 8% ），成本控制及經(jīng)濟(jì)規(guī)模

7、為企業(yè)生存根本。依此特殊的產(chǎn)品特性，華宇電腦在2006年，于原本的采購(gòu)中心內(nèi)成立策略采購(gòu)部 門，希望整合采購(gòu)資源，謀求更快速、更具成本競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品服務(wù)。華宇電腦的采購(gòu)組 織結(jié)構(gòu)如下圖三所示。與合同簽訂，負(fù)如研發(fā)、供應(yīng)商MRP丁單、供應(yīng)商華宇的全球采購(gòu)分為前端的策略采購(gòu)部門，負(fù)責(zé)供應(yīng)商的選擇、 責(zé)采購(gòu)的戰(zhàn)略制定與決策，策略采購(gòu)部門還需技術(shù)單位的協(xié)同合作， 品質(zhì)管理、新產(chǎn)品導(dǎo)入、工程等部門；后段為工廠段采購(gòu)部，負(fù)責(zé) 的品質(zhì)與交貨狀況控制，也需要進(jìn)料檢驗(yàn)部門、工程部門、供應(yīng)鏈部門的協(xié)同作業(yè)。華宇電腦采購(gòu)中心的核心目標(biāo)就是，建立競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)鏈模式，提供具價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、 品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)、交期競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商，滿足內(nèi)外部客

8、戶需求。1.4筆記本電腦成本結(jié)構(gòu)分析在微利（3%8%）的筆記本電腦 ODM業(yè)里，成本控制是利潤(rùn)的來源之一。筆記本電腦的成本結(jié)構(gòu)有：（1）材料成本；（2）制造成本。材料成本又可以分為可控制的材料成 本與不可控制的材料 （Consign/buy&sales） 成本，制造成本也可再細(xì)分為營(yíng)運(yùn)費(fèi)用與 副資材成本（RMOcost）。華宇電腦的成本控制就是依據(jù)成本細(xì)分來做管理，并設(shè)定KPI控制，期望利潤(rùn)能滿足年度的計(jì)劃。下圖四為華宇電腦成本與利潤(rùn)管理圖表。策略采 購(gòu)負(fù)責(zé)材料成本與 MRO成本的KPI項(xiàng)目。產(chǎn)品價(jià)格利潤(rùn)制造成本材料費(fèi)用營(yíng)運(yùn)成本副材費(fèi)用自購(gòu)材料費(fèi)用客戶指定材料費(fèi)用PRO營(yíng)運(yùn)成本副材費(fèi)用

9、可控成本預(yù)算管理KPI管理，可控成本預(yù)算管理.采Mt 理一.FIT營(yíng)管2理-自購(gòu)材料費(fèi)用客戶 指定 材料 費(fèi)用COS'IN可控成本采購(gòu)管理運(yùn)營(yíng)管理不可控成本Buy & SalesCon sig nxz.戰(zhàn)"略管理華宇電腦將成本細(xì)分為:圖四：華宇電腦成本與利潤(rùn)管理圖客戶指定材料ODM勺客戶，通常會(huì)將高單價(jià)的零件統(tǒng)一采購(gòu)，在分撥給ODMfe產(chǎn)廠商使用，目的是在降低采購(gòu)費(fèi)用，此類的零件通常有CPU硬盤、LCD微軟視窗等。華宇針對(duì)此類原材料沒有價(jià)格控制權(quán)，只能通過生產(chǎn)量率的提升減少報(bào)廢材 料的費(fèi)用影響。自購(gòu)材料費(fèi)用自購(gòu)材料是指在 BOM的材料，并且由 ODMl行采購(gòu)的零件，一

10、般包含塑膠件、 鐵件、被動(dòng)電子元件及線材與包材等。此類材料，通常為ODM控制下級(jí)供應(yīng)商，下級(jí)供應(yīng)商依據(jù) ODM勺圖紙生產(chǎn)，必要時(shí)，由 ODM研發(fā)與下級(jí)供應(yīng)商一 起開發(fā)新產(chǎn)品。此類費(fèi)用可以透過供應(yīng)商管理與策略采購(gòu)的努力，降低費(fèi)用。副材費(fèi)用副材費(fèi)用包括生產(chǎn)所需的耗材、氣體、與相關(guān)的工具設(shè)備等，不隨產(chǎn)品出貨 且不再BOM體現(xiàn)的材料，但是生產(chǎn)是不可或缺的材料。此類材料可由采購(gòu)提 供具競(jìng)爭(zhēng)力的合作場(chǎng)上，也需生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的良好管理，控制該項(xiàng)成本。營(yíng)運(yùn)成本KPI管理,運(yùn)營(yíng)成本包括人力成本、折舊成本、管理成本等，需要靠個(gè)單位 控制各部門的成本在年度目標(biāo)之內(nèi)。下章節(jié)提供一個(gè)案例，聚焦在華宇在IMF主要供應(yīng)商的合作所

11、遇到的問題與解決方案的實(shí)施。第二章華宇電腦公司供應(yīng)合作伙伴選擇案例說明2.1 IMF供應(yīng)合作伙伴選擇案例陳述華宇電腦在客戶的要求下，開發(fā)一款外觀有別于傳統(tǒng)噴漆單一顏色的產(chǎn)品，客戶 可以選擇各種顏色外觀的筆記本電腦（噴漆與IMF差異見圖五所示），此種制程為膜內(nèi)印刷（IMF/In-Mold Film）。此制程尚未大量使用在筆記本電腦的領(lǐng)域中，華宇因?yàn)榭?戶的要求，決定帶領(lǐng)印刷廠商與塑膠射出廠商一同開發(fā)此技術(shù)。由于此為新技術(shù)，且 市場(chǎng)上的供應(yīng)商也無大量生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)在選擇一個(gè)供應(yīng)商（A供應(yīng)商）后，通知采購(gòu)部門進(jìn)行審查。雖然審查失敗，但是受到上層指示，新技術(shù)需全力扶到廠商完成 新產(chǎn)品開發(fā)，因此，A

12、供應(yīng)商繼續(xù)與華宇研發(fā)開發(fā)IMF的筆記本電腦外殼。A供應(yīng)商視廠內(nèi)制程為商業(yè)機(jī)密，拒絕研發(fā)人員以外的人員進(jìn)入車間，所以工程及品質(zhì)部門無 法在設(shè)計(jì)時(shí)期協(xié)助 A供應(yīng)商提高產(chǎn)能及診斷生產(chǎn)問題。最后，正式量產(chǎn)后，交期、品 質(zhì)都無法達(dá)成客戶的要求，造成客戶在市場(chǎng)上的挫敗，華宇電腦也因此痛失客戶的信 任與未來的訂單，當(dāng)問題發(fā)生后，高層開始思考問題的核心與如何在產(chǎn)品先期如何有 效的控制利潤(rùn)。下圖六為 IMF案例歷史進(jìn)程。Tradllional- PrintingFancy Design - IMF桿 WcJdrrrg RJUn廠、X"、 曠、普T圖五：傳統(tǒng)噴漆制程產(chǎn)品與 IMF膜內(nèi)印刷產(chǎn)品差異2.2

13、IMF技術(shù)與市場(chǎng)分析IMF除了外觀的優(yōu)勢(shì)考量外，在現(xiàn)今綠色環(huán)保的趨勢(shì)中，他的優(yōu)勢(shì)更是明顯，因 為該項(xiàng)技術(shù)不需使用噴漆及電鍍，對(duì)環(huán)境及勞工的安全都有顯著的優(yōu)勢(shì)。下表二針對(duì) IMF與傳統(tǒng)噴漆技術(shù)作一比較。表二：IMF與傳統(tǒng)噴漆技術(shù)比較表技術(shù)設(shè)計(jì)環(huán)境傳統(tǒng)塑膠部件成熟技術(shù)，產(chǎn)品良率高顏色單一選擇噴漆及電鍍制程，影響環(huán)境及員工 安全I(xiàn)MF塑膠部件新技術(shù)，產(chǎn)品良率不穩(wěn)疋顏色及花樣多樣化選擇印刷工序，無環(huán)保及健康問題產(chǎn)生成本成熟制程，成本較低經(jīng)濟(jì)規(guī)模小，現(xiàn)階段成本較高；未 來技術(shù)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)，成本預(yù)計(jì)比噴 漆制程低華宇的策略是決定要發(fā)展 IMF的產(chǎn)品，除了符合當(dāng)前客戶的要求之外，重要的事,此項(xiàng)技術(shù)是未來發(fā)展的

14、趨勢(shì)，若華宇不能擁有此核心競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)，會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手追 趕，并且喪失同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。雖然，經(jīng)過此一挫敗，華宇還是積極的發(fā)展IMF技術(shù),尋求在此領(lǐng)域的突破， 另外培養(yǎng)具合作意識(shí)的供應(yīng)商 B,開始穩(wěn)定了 IMF的產(chǎn)品出貨, 逐漸獲得客戶的認(rèn)同，并且開發(fā)出相關(guān)的產(chǎn)品出來，企圖擴(kuò)大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。第三章案例分析與解決方案3.1短期解決方案雖然IMF在生產(chǎn)初期遇到品質(zhì)與交期的問題，但為了降低影響程度及失敗費(fèi)用, 華宇電腦迅速的作了以下決策：發(fā)展噴漆制程產(chǎn)品因?yàn)榭蛻粜枰獫M足市場(chǎng)需求及市場(chǎng)占有率的競(jìng)爭(zhēng)，所以同意華宇電腦建議， 使用傳統(tǒng)的噴漆制程產(chǎn)品，由于該制程成熟，所以可以迅速的將此外觀產(chǎn)品推向 市場(chǎng)，但由于顏色

15、外觀與市場(chǎng)上的產(chǎn)品并無太大的區(qū)隔，所以只能降低毛利，降 低產(chǎn)品售價(jià)。這樣的決策可以解決客戶的市場(chǎng)問題，但是卻犧牲了毛利。 華宇噴漆與IMF市場(chǎng)組合策略如下圖七所示圖七：噴漆與IMF產(chǎn)品組合盈收策略圖6-sigma BB協(xié)助IMF廠商改善良率A供應(yīng)商的IMF生產(chǎn)能力無法達(dá)到華宇出貨要求，因此，華宇電腦會(huì)同客戶（捷威電腦）到A供應(yīng)商一同檢討生產(chǎn)工序問題。由于華宇客戶出面，造成A供應(yīng)商壓力產(chǎn)生，所以同意華宇參與所有制程的研究與改善。華宇則推出2位6-sigma黑帶診斷問題，并且在期間對(duì)A供應(yīng)商員工做6-sigma的培訓(xùn)，逐步將供應(yīng)上的良率與交期提升。（6-sigma程序如下圖八）界定問題Define

16、控制問題Con trol量測(cè)問題 分析問題 改善問題Measure / Analysis / Improve圖八：6-sigma流程廠商賠償內(nèi)部失敗成本與外部訂單損失費(fèi)用由于A供應(yīng)商無法如期交貨，為了讓 A供應(yīng)商承擔(dān)責(zé)任并且了解問題的嚴(yán)重 性，華與電腦依據(jù)采購(gòu)合同，將部分的成本轉(zhuǎn)嫁給A供應(yīng)商，利用的方式有索賠、扣款及不良品免費(fèi)交換等。這樣的處置，讓供應(yīng)商分擔(dān)成本損失，并且讓供應(yīng)商 更配合華宇的設(shè)計(jì)及工程要求，也迫使原本不愿讓華宇參與的”機(jī)密”制程，讓 華宇相關(guān)單位參與協(xié)助改善。尋找替代廠商供貨除了原有的A供應(yīng)商，華宇電腦策略采購(gòu)部門另外尋找在業(yè)界能力較強(qiáng)、規(guī) 模較大的B供應(yīng)商合作。B供應(yīng)上雖然

17、在IMF的技術(shù)上也是剛起步，尚未有量產(chǎn) 經(jīng)驗(yàn)，但是該公司的企業(yè)資源及生產(chǎn)系統(tǒng)較成熟，可以投入較大的資源開發(fā)新技 術(shù)。在一段時(shí)間的磨合，B供應(yīng)商的能力漸漸的超越 A供應(yīng)商，因此，華宇也逐步的提高B供應(yīng)商的出貨量，以滿足華與的出貨要求。下圖九為A B供應(yīng)商IMF產(chǎn)品與噴漆產(chǎn)品的比例變化圖。岀貨達(dá)成率3.2長(zhǎng)期方案與經(jīng)營(yíng)策略建議建立完整采購(gòu)戰(zhàn)略華宇電腦應(yīng)該結(jié)合公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)與方向，制定完整的采購(gòu)戰(zhàn)略方向與組 織。筆記本電腦產(chǎn)業(yè)的特性是生命周期短、毛利率低、競(jìng)爭(zhēng)激烈，所以采購(gòu)戰(zhàn)路的高度需提升到全球采購(gòu)的視野，并非只是在組織名稱上冠上策略采購(gòu)或全球采 購(gòu)的帽子就能達(dá)到目的。戰(zhàn)略上，應(yīng)該有對(duì)未來發(fā)展的規(guī)

18、劃，并且在組織“職能” 上，進(jìn)行跟進(jìn)一步的分工，這樣才能讓員工能在戰(zhàn)術(shù)上作配合，才能達(dá)到企業(yè)的 戰(zhàn)略目標(biāo)。整合企業(yè)資源在采購(gòu)戰(zhàn)略談到，要有一個(gè)整合企業(yè)內(nèi)資源的戰(zhàn)術(shù)團(tuán)隊(duì)到采購(gòu)組織內(nèi)，術(shù)業(yè) 有專攻，要將企業(yè)內(nèi)合適的資源放入合適的位置，并充分的授權(quán)，管理者給員工 充分的資源，避免員工超負(fù)荷而降低工作效率。成立新材料研究部該案例中，華宇電腦發(fā)現(xiàn)研發(fā)能力不能全部靠供應(yīng)商，企業(yè)本身也要有新技 術(shù)的能力，除了可以快速、有保障的將新技術(shù)導(dǎo)入產(chǎn)品中，更可以將新技術(shù)納入 企業(yè)的專利資產(chǎn)，累積并向下整合產(chǎn)品、材料研發(fā)能力，因應(yīng)筆記本電腦快速變 化的產(chǎn)業(yè)形態(tài)。強(qiáng)化供應(yīng)商評(píng)核管理系統(tǒng)除了加強(qiáng)企業(yè)自身的能力外，對(duì)于外部供應(yīng)商的資訊與能力也是華宇電腦現(xiàn) 階段要努力的方向。能夠及時(shí)且全面掌握現(xiàn)有、潛在供應(yīng)商的能力，可以確保產(chǎn) 品研發(fā)的時(shí)程與品質(zhì)掌握，更可以保障成本控制的力度與風(fēng)險(xiǎn)度的降低。灌輸職業(yè)道德與企業(yè)文化采購(gòu)是一個(gè)需要高度職業(yè)道德的崗位，本案例系開始產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，已指定一 家資質(zhì)與能力都受到質(zhì)疑的供應(yīng)商配合，不免讓人聯(lián)想到企業(yè)內(nèi)部晦暗的一面。 公司應(yīng)該從上層開始改變企業(yè)文化，主動(dòng)宣導(dǎo)職業(yè)道德與企業(yè)倫理，有大環(huán)境的 干凈與陽(yáng)光，才能逐步避免某些不道德的機(jī)會(huì)產(chǎn)生。第四章案例結(jié)論與感想此案例是實(shí)際發(fā)生在企業(yè)的案例，采購(gòu)與供應(yīng)商選擇的決策，對(duì)公司的影響是非 常巨大的。華