內(nèi)部培訓(xùn)--戰(zhàn)略管理(1)

1、*內(nèi)訓(xùn)資料l內(nèi)訓(xùn)的企業(yè)意義：提高管理層素質(zhì)，培養(yǎng)內(nèi)部隊伍，統(tǒng)一思想認識，提高企業(yè)競爭力。l內(nèi)訓(xùn)是市場發(fā)展的要求：競爭是全方位的競爭，技術(shù)、成本、環(huán)境、企業(yè)素質(zhì)等，從外在的競爭深入到了企業(yè)內(nèi)部。l內(nèi)訓(xùn)是職業(yè)人的必須：提高自身適應(yīng)社會的能力。內(nèi)訓(xùn)尤其給年輕人更多的機會。l戰(zhàn)略高度l 重新評價*的未來l團隊層次l 共同規(guī)劃*的明天l文化氛圍l 全員描繪*的輝煌l戰(zhàn)略：是關(guān)于一個組織的長遠的、全局的目標，以及組織為實現(xiàn)目標在不同時期、不同階段所采取的不同的方針和對策。l企業(yè)戰(zhàn)略：是企業(yè)以未來為基點，為贏得持久的競爭優(yōu)勢所采取的事關(guān)全局的重大策劃和謀略。l戰(zhàn)略管理：企業(yè)的高層決策者根據(jù)企業(yè)的宗旨和對企業(yè)

2、的內(nèi)外部環(huán)境分析，確定企業(yè)的總體目標和發(fā)展方向，制定和實施企業(yè)發(fā)展謀劃的動態(tài)過程。1 1、戰(zhàn)略過程：、戰(zhàn)略過程：戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析-戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定-戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制與評估與評估 A、戰(zhàn)略分析l外部環(huán)境分析：包括政府法律因素、經(jīng)濟因素、技術(shù)因素、社會因素以及企業(yè)所處行業(yè)中的競爭狀況。l內(nèi)部環(huán)境分析：包括生產(chǎn)、技術(shù)、市場營銷、財務(wù)、研究與開發(fā)、員工情況、管理能力等。 lB、戰(zhàn)略制定l其實質(zhì)是戰(zhàn)略決策過程，即對戰(zhàn)略進行探索、制定以及選擇。l戰(zhàn)略選擇應(yīng)解決兩個基本的戰(zhàn)略問題：l（1）企業(yè)的經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域；l（2）企業(yè)在某一特定領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。l戰(zhàn)略評價包括BCG矩陣、行業(yè)吸引

3、力競爭能力分析法、壽命周期法等。lC、戰(zhàn)略實施l戰(zhàn)略實施包括三個方面：l（1）制定職能戰(zhàn)略；l（2）構(gòu)建企業(yè)的組織機構(gòu)；l（3）領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配。lD、戰(zhàn)略控制與評估l主要是信息反饋控制，評價對未來的預(yù)測所做出的戰(zhàn)略的準確性。2、戰(zhàn)略層次：、戰(zhàn)略層次：公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略3、戰(zhàn)略管理的基本特征；全局性、長遠性、預(yù)見性、關(guān)鍵性、權(quán)變性l4、戰(zhàn)略管理的特點： lA、戰(zhàn)略管理具有全局性；lB、戰(zhàn)略管理是全體管理者共同的任務(wù)。l 戰(zhàn)略管理、規(guī)劃：高層管理人員；l 戰(zhàn)略組織、執(zhí)行：副總中層管理人員；l 戰(zhàn)略實施、評價：基層管理人員全體lC、戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題

4、；lD、戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性；lE、戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。l5、戰(zhàn)略管理的作用lA、把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性；lB、戰(zhàn)略管理在企業(yè)經(jīng)營活動中的綱領(lǐng)性作用；lC、有利于調(diào)動各級管理人員的積極性，實現(xiàn)企業(yè)各種資源的協(xié)同效應(yīng)；lD、不斷探索，增強創(chuàng)新意識。l1、公司整體方向是成長、穩(wěn)定，還是收縮？方向戰(zhàn)略l2、 公司如何在不同產(chǎn)品或事業(yè)部間配置資源？投資組合戰(zhàn)略l3、公司如何整合不同事業(yè)部的力量，從而形成整體優(yōu)勢？融合戰(zhàn)略 l根據(jù)三個戰(zhàn)略方向可細分為：縱向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、謹慎戰(zhàn)略、謹慎戰(zhàn)略、無無變戰(zhàn)略、利潤

5、戰(zhàn)略變戰(zhàn)略、利潤戰(zhàn)略 、收縮戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、投資組合戰(zhàn)略、投資組合戰(zhàn)略、融合戰(zhàn)略融合戰(zhàn)略l l戰(zhàn)略目標：指企業(yè)在一定的時間內(nèi)，執(zhí)行其使命所預(yù)期要達到的目標。l1、戰(zhàn)略目標的構(gòu)成lA、基本目標層次；lB、社會責(zé)任層次；lC、市場戰(zhàn)略層次；lD、結(jié)構(gòu)層次。l2、企業(yè)目標的制定過程宣布宣布企業(yè)使命長期戰(zhàn)略目標職能部門目標個人目標最高層管理者最高層管理者最高層管理者職能部門經(jīng)理各個職工短期戰(zhàn)術(shù)目標l3、戰(zhàn)略目標的制定原則lA、關(guān)鍵性原則lB、可行性原則lC、定量化原則lD、一致性原則lE、激勵性原則lF、穩(wěn)定性原則l企業(yè)愿景由核心理念和對未來的展望兩部分組成。核心理念是企業(yè)存在的根本原因，是企業(yè)的靈魂

6、，是企業(yè)精神，是企業(yè)的凝聚力，是激勵員工永遠進取的永恒的東西。未來展望代表企業(yè)追求和努力爭取的東西，它隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變而改變。l企業(yè)使命是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。l企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動和制定企業(yè)戰(zhàn)略，首先應(yīng)明確企業(yè)在社會活動中所扮演的角色、企業(yè)的性質(zhì)、應(yīng)從事的業(yè)務(wù)，即弄清企業(yè)的使命。l企業(yè)的使命首先是經(jīng)濟性的，其次是社會性的。l必須明確企業(yè)是做什么的（經(jīng)營范圍）和怎么做（如何競爭）。l它回答這樣的問題：我們到底是什么樣的企業(yè)？我們想成為什么樣的企業(yè)？誰是我們的客戶？我們應(yīng)該經(jīng)營什么？l企業(yè)文化是指一個企業(yè)的全體成員共同擁有

7、的信念、期望值和價值觀體系。它確定企業(yè)行為的標準和方式，規(guī)范人們的行為。l企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系：優(yōu)秀的企業(yè)文化能突出企業(yè)特色，形成企業(yè)成員的共同價值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定出與眾不同、克敵制勝的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定以后，可以利用企業(yè)文化所具有的導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵等功能，統(tǒng)一員工的觀念行為，共同為積極有效地貫徹實施企業(yè)戰(zhàn)略而努力奮斗。l企業(yè)文化再造l與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作包括三個內(nèi)容： l（1）正確分析企業(yè)目前組織的優(yōu)勢和劣勢，設(shè)計開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式。 l（2）通過企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分、相應(yīng)的責(zé)權(quán)利匹配和適當?shù)墓芾矸椒ㄅc手段，確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)

8、。 l（3）為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的順利實施。 l核心競爭力在于：核心能力對公司的競爭力和盈利能力起著至關(guān)重要的作用。公司的核心競爭能力可能指完成某項活動所需要的優(yōu)秀技能，可能指公司技術(shù)訣竅的范圍和深度，也可能指那些能夠產(chǎn)生具有具有很大競爭價值的生產(chǎn)能力的一系列具體技能的組合。通常來說，核心競爭能力的產(chǎn)生是組織各個不同部分有效組合的結(jié)果，是個體資源整合的結(jié)果。一般來說，核心競爭能力存在于公司的人的身上，而不是存在于公司資產(chǎn)本身。核心競爭能力深深植根于技巧、知識和個人的能力之中。l核心能力整合的要求 lA識別已有的核心能力。 lB突破戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的限制。 l在創(chuàng)

9、建企業(yè)核心能力過程中，創(chuàng)新與整合固然是重要的，但防止核心能力的損失也是必要的l經(jīng)營戰(zhàn)略主要是為了提高公司產(chǎn)品或服務(wù)在其服務(wù)的某個產(chǎn)業(yè)或細分市場的競爭地位的選擇l經(jīng)營戰(zhàn)略既可以是競爭性的，即為了獲得優(yōu)勢而與競爭對手的搏斗；也可以是合作性的，即與一個或多個競爭對手一起行動，相對于其他競爭對手取得競爭優(yōu)勢；當然更多的情況是，兩者兼而有之。l經(jīng)營戰(zhàn)略主要回答的問題是：公司或事業(yè)部在某個產(chǎn)業(yè)如何競爭或合作？l 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略三、集中化戰(zhàn)略l合作戰(zhàn)略的主要類型是戰(zhàn)略聯(lián)盟。l聯(lián)盟的類型：l（1） 共同服務(wù)協(xié)議l（2） 合資l（3） 許可證協(xié)議l（4） 價值鏈伙伴關(guān)系l l戰(zhàn)略因素分析總結(jié)（戰(zhàn)

10、略因素分析總結(jié)（SFAS）表表市場環(huán)境現(xiàn)狀市場環(huán)境現(xiàn)狀 尋找尋找KSF發(fā)現(xiàn)市場新機會發(fā)現(xiàn)市場新機會 特殊能力特殊能力企業(yè)優(yōu)勢與劣勢企業(yè)優(yōu)勢與劣勢市場環(huán)境市場環(huán)境認識認識形成競形成競爭優(yōu)勢爭優(yōu)勢l用用TOWS矩陣生成戰(zhàn)略方案矩陣生成戰(zhàn)略方案lTOWSTOWS矩陣能使公司把面臨的外部機會和威脅與內(nèi)部優(yōu)矩陣能使公司把面臨的外部機會和威脅與內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇。勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇。lSOSO戰(zhàn)略通過思考利用公司的優(yōu)勢抓住機會的途徑產(chǎn)生；戰(zhàn)略通過思考利用公司的優(yōu)勢抓住機會的途徑產(chǎn)生；lSTST戰(zhàn)略考慮利用公司優(yōu)勢躲避威脅的途徑；戰(zhàn)略考慮利用公司優(yōu)勢躲避威脅的途

11、徑；lWOWO戰(zhàn)略力圖通過克服弱點利用機會；戰(zhàn)略力圖通過克服弱點利用機會；lWTWT戰(zhàn)略基本上是防守性的，主要是為了是劣勢最小化戰(zhàn)略基本上是防守性的，主要是為了是劣勢最小化以躲避威脅以躲避威脅 WTWT經(jīng)營經(jīng)營1 1、積極組建、積極組建0808集團集團（W1W1、T2)T2)STST戰(zhàn)略戰(zhàn)略1 1、采取靈活的價格策、采取靈活的價格策略略威脅（威脅（T T）1 1、主要競爭對手降價主要競爭對手降價2 2、郵電部和電子部扶、郵電部和電子部扶持對手持對手WOWO戰(zhàn)略戰(zhàn)略1 1、宣傳民族企業(yè)形象、宣傳民族企業(yè)形象（W1W1、0202）2 2、強占市場制高點強占市場制高點（W2W2、0101）3 3、負

12、債經(jīng)營負債經(jīng)營SOSO戰(zhàn)略戰(zhàn)略1 1、大力開拓市場（、大力開拓市場（S1S1、S2S2、0101、02)02)2 2、開發(fā)新產(chǎn)品、提升開發(fā)新產(chǎn)品、提升技術(shù)水平（技術(shù)水平（S3S3、0303）3 3、快速交貨（快速交貨（S4S4、0303） 機會（機會（O O）1 1、通信市場容量增長通信市場容量增長2 2、政策支持國貨、政策支持國貨3 3、主要競爭對手設(shè)備、主要競爭對手設(shè)備不穩(wěn)不穩(wěn)弱點弱點 （W W）1 1、上層關(guān)系上層關(guān)系2 2、市場地位、市場地位3 3、財務(wù)資源、財務(wù)資源優(yōu)勢（優(yōu)勢（S S）1 1、體制和機制優(yōu)勢體制和機制優(yōu)勢2 2、營銷能力、營銷能力3 3、產(chǎn)品開發(fā)能力、產(chǎn)品開發(fā)能力4

13、4、制造能力、制造能力 企業(yè)內(nèi)部企業(yè)內(nèi)部 因素因素企業(yè)外部企業(yè)外部 環(huán)境環(huán)境l用用TOWS矩陣生成戰(zhàn)略方案矩陣生成戰(zhàn)略方案lTOWSTOWS矩陣能使公司把面臨的外部機會和威脅與矩陣能使公司把面臨的外部機會和威脅與內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇。選擇。lSOSO戰(zhàn)略通過思考利用公司的優(yōu)勢抓住機會的途戰(zhàn)略通過思考利用公司的優(yōu)勢抓住機會的途徑產(chǎn)生；徑產(chǎn)生；lSTST戰(zhàn)略考慮利用公司優(yōu)勢躲避威脅的途徑；戰(zhàn)略考慮利用公司優(yōu)勢躲避威脅的途徑；lWOWO戰(zhàn)略力圖通過克服弱點利用機會；戰(zhàn)略力圖通過克服弱點利用機會；lWTWT戰(zhàn)略基本上是防守性的，主要是為了

14、是劣勢戰(zhàn)略基本上是防守性的，主要是為了是劣勢最小化以躲避威脅最小化以躲避威脅 l企業(yè)價值鏈l輔 企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)l助 人 力資 源管 理 利l活 技 術(shù) 開 發(fā) 品質(zhì) 潤l動 采 購l基 內(nèi)部后勤 服務(wù)l本 外部后勤 市場營銷 利l活 生產(chǎn)經(jīng)營 潤l動 生產(chǎn)活動 營銷活動 l產(chǎn)業(yè)價值鏈：產(chǎn)業(yè)價值鏈： l原材料 初級加工 零部件制造 產(chǎn)成品生產(chǎn)商 分銷商 零售商l在產(chǎn)生和評價可供選擇的戰(zhàn)略方案之前，公司在產(chǎn)生和評價可供選擇的戰(zhàn)略方案之前，公司要重新檢查當前的使命和目標。要重新檢查當前的使命和目標。l合適的使命不宜太寬或太窄。公司目標不能與合適的使命不宜太寬或太窄。公司目標不能與競爭戰(zhàn)略相互沖突。競爭

15、戰(zhàn)略相互沖突。l公司目標不宜過多強調(diào)短期運營目標，也不宜公司目標不宜過多強調(diào)短期運營目標，也不宜太一般化，缺乏指導(dǎo)意義。另外，計劃目標和太一般化，缺乏指導(dǎo)意義。另外，計劃目標和實際目標之間可能會有一定的差距。實際目標之間可能會有一定的差距。 l職能戰(zhàn)略運用于某個職能領(lǐng)域內(nèi)，能使資源的產(chǎn)出率最大化，以實現(xiàn)公司和部門的目標與戰(zhàn)略l職能戰(zhàn)略的方向在部門的戰(zhàn)略中規(guī)定，并受到公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的制約l職能戰(zhàn)略主要包括：營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、技術(shù)與開發(fā)戰(zhàn)略、品質(zhì)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略l戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇l1以以SWOT框架重新對備選戰(zhàn)略進行評框架重新對備選戰(zhàn)略進行評價價l2戰(zhàn)略選

16、擇中要考慮的另一個因素是每戰(zhàn)略選擇中要考慮的另一個因素是每個備選方案用最少資源、最低負作用達個備選方案用最少資源、最低負作用達到既定目標的能力。因此，制定一個試到既定目標的能力。因此，制定一個試驗性的實施計劃非常重要，這樣就可以驗性的實施計劃非常重要，這樣就可以發(fā)現(xiàn)管理者可能會遇到的困難。發(fā)現(xiàn)管理者可能會遇到的困難。l3建構(gòu)公司前景建構(gòu)公司前景l(fā) 公司前景就是預(yù)估資產(chǎn)負債表與收益表，預(yù)測每個戰(zhàn)略方案與行動計劃對各事業(yè)部和公司投資回報的可能影響。l4考慮管理層對風(fēng)險的態(tài)度考慮管理層對風(fēng)險的態(tài)度l5環(huán)境壓力對決策的影響環(huán)境壓力對決策的影響l6. 公司文化對戰(zhàn)略選擇的影響公司文化對戰(zhàn)略選擇的影響l7

17、 核心戰(zhàn)略決策者的需求和偏好的影響核心戰(zhàn)略決策者的需求和偏好的影響l營銷戰(zhàn)略就是企業(yè)欲在特定市場上用以達成經(jīng)營戰(zhàn)略目標所制定的規(guī)劃。l營銷戰(zhàn)略管理分為營銷戰(zhàn)略計劃，營銷戰(zhàn)略執(zhí)行和營銷戰(zhàn)略控制。l營銷戰(zhàn)略控制一般有年度計劃控制、利潤控制和戰(zhàn)略控制三種類型。l營銷戰(zhàn)略的內(nèi)容，包括目標市場戰(zhàn)略，市場地位戰(zhàn)略，市場競爭戰(zhàn)略，營銷組合戰(zhàn)略。l目標市場戰(zhàn)略-目標市場定位戰(zhàn)略、目標市場l 選擇戰(zhàn)略、市場細分戰(zhàn)略l市場地位戰(zhàn)略-領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略、挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略、補l 缺者戰(zhàn)略、追隨者戰(zhàn)略l市場競爭戰(zhàn)略-低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略l營銷組合戰(zhàn)略-產(chǎn)品戰(zhàn)略、促銷戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)l 略、銷售渠道戰(zhàn)略l財務(wù)戰(zhàn)略是指公司在一定時期內(nèi)，根

18、據(jù)宏觀經(jīng)濟發(fā)展狀況和公司發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)活動的發(fā)展目標、方向和道路，從總體上作出的一種客觀而科學(xué)的概括和描述。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。l擴張型財務(wù)戰(zhàn)略， “高負債、高收益、少分配”l穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略， “適度負債、中收益、適度分配”。l防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略 ，“低負債、低收益、高分配” l財務(wù)戰(zhàn)略的目標和任務(wù)l1、支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)l（1）以現(xiàn)金流量為核心，研究融資通道、投資規(guī)劃、并購重組、資本市場、股票價值、企業(yè)現(xiàn)金流量管理。l（2）預(yù)測最大現(xiàn)金流量，支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。l 2、建立企業(yè)穩(wěn)定運行的機制l（1）以利益相關(guān)者為核心，研究稅

19、收籌劃、財務(wù)費用、股利分配、員工激勵、高管激勵、競爭對手、財務(wù)模式、戰(zhàn)略預(yù)算、戰(zhàn)略成本、市場定價。l（2）平衡利益相關(guān)者矛盾，促使企業(yè)運行機制穩(wěn)定，企業(yè)健康發(fā)展。ll3、增加股東價值，防范運營風(fēng)險l（1）以企業(yè)價值鏈為核心，研究客戶管理、生產(chǎn)管理、供應(yīng)商管理、研發(fā)管理。l（2）通過價值鏈整合，提高經(jīng)濟效益，增加股東價值，同時防范運營l技術(shù)管理戰(zhàn)略和研究開發(fā)戰(zhàn)略技術(shù)管理戰(zhàn)略和研究開發(fā)戰(zhàn)略l研究與開發(fā)包括科學(xué)技術(shù)和應(yīng)用研究，研究與開發(fā)包括科學(xué)技術(shù)和應(yīng)用研究，以及新產(chǎn)品、新工藝的設(shè)計和開發(fā)以及新產(chǎn)品、新工藝的設(shè)計和開發(fā) l研究與開發(fā)涉及市場、技術(shù)、產(chǎn)品、生研究與開發(fā)涉及市場、技術(shù)、產(chǎn)品、生產(chǎn)、組織等

20、各方面，其中主要是技術(shù)、產(chǎn)、組織等各方面，其中主要是技術(shù)、產(chǎn)品和生產(chǎn)方面的研究與開發(fā)產(chǎn)品和生產(chǎn)方面的研究與開發(fā)l在進攻與防守之間進行選擇的基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略；l以新技術(shù)作為進入新市場主要手段的滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略；l競爭對手和技術(shù)自身產(chǎn)生技術(shù)威脅時的反應(yīng)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。l高品質(zhì)戰(zhàn)略l性價比戰(zhàn)略l創(chuàng)新戰(zhàn)略l生產(chǎn)戰(zhàn)略就是企業(yè)在生產(chǎn)的成本、質(zhì)量、流程等方面建立和發(fā)展相對競爭優(yōu)勢的基本途徑，規(guī)定企業(yè)生產(chǎn)制造和采購部門的工作方向，為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)。l企業(yè)生產(chǎn)能力戰(zhàn)略的選擇主要有四種模式：（1）擴大戰(zhàn)略模式；（2）反向戰(zhàn)略模式；（3）追隨戰(zhàn)略模式；（4）威懾戰(zhàn)略模式。l采購戰(zhàn)略需要解決的主要問題

21、有：（1）供應(yīng)商的選擇；（2）采購數(shù)量的確定與質(zhì)量的保證；（3）采購成本的控制。l按照企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求保證七個正確：正確的品質(zhì)、正確的數(shù)量、正確的時間、正確的價格、正確的來源、正確的服務(wù)、正確的交貨地點l與供應(yīng)商的關(guān)系：零散采購、杠桿采購、關(guān)鍵采購、策略采購l確立適合企業(yè)戰(zhàn)略的采購流程l人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，為適應(yīng)企業(yè)生存和發(fā)展的需要，對企業(yè)人力資源進行開發(fā)，提高員工隊伍的整體素質(zhì)，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，所進行的長遠性的謀劃和方略。l內(nèi)容包括：人力資源使用戰(zhàn)略、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略：l戰(zhàn)略實施是為執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須進行的行動和抉擇的總和。通過制定行

22、動計劃、預(yù)算和程序，戰(zhàn)略實施將戰(zhàn)略附諸行動。 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施是同一個問題的兩個方面。l在開始實施過程前，戰(zhàn)略制定者必須考慮三個問題：l1、由誰來實施戰(zhàn)略規(guī)劃？l2、必須做的事情是什么？l3、戰(zhàn)略實施人員如何做應(yīng)該做的事情？ l戰(zhàn)略實施中經(jīng)常遇到的問題：l（1） 實施過程比預(yù)定計劃慢l（2） 出現(xiàn)沒有預(yù)料到的大問題l（3） 行動協(xié)調(diào)無效l（4） 競爭對手的行為或危機的出現(xiàn)使戰(zhàn)略實施的注意力被轉(zhuǎn)移l（5） 參與實施的員工能力不夠l（6） 對底層員工培訓(xùn)和指導(dǎo)不足l（7） 不可控的外部環(huán)境因素l（8） 部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)不足l（9） 關(guān)鍵實施任務(wù)和行動描述不清晰l（10）信息系統(tǒng)對行動監(jiān)測不力l

23、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略：結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略：l 建立新戰(zhàn)略 新管理問題出現(xiàn) 經(jīng)濟績效下降 創(chuàng)造合適的新組織結(jié)構(gòu) 業(yè)績l 結(jié)構(gòu)類型：創(chuàng)業(yè)者主導(dǎo)的簡單結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)、分布式結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)l組織行為：集權(quán)與分散l流程再造的目的是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，其待實現(xiàn)的業(yè)績應(yīng)具有戰(zhàn)略影響，在此基礎(chǔ)上考慮建立一個什么性質(zhì)與功能的流程； l找出企業(yè)現(xiàn)有的主要流程 決定流程的邊界 評價每一個流程的戰(zhàn)略意義 找出待重組的關(guān)鍵性流程 利用高標定位等方法尋找流程的理想狀態(tài) 尋找新流程所需要的文化、組織與技術(shù)要求（上述六個方面） 組織實施l經(jīng)營戰(zhàn)略-經(jīng)營計劃l目的： 將戰(zhàn)略規(guī)劃的每一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算

24、計劃， 這個計劃將是確定業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)。公司高管通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作。l原則：公司總部制定業(yè)績的期望指標，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現(xiàn)經(jīng)營/預(yù)算計劃提供明確的經(jīng)營及財務(wù)業(yè)績目標，以作為業(yè)務(wù)單元負責(zé)人業(yè)績考核的依據(jù)季度業(yè)績考核包括對業(yè)務(wù)單元負責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題l主要內(nèi)容主要內(nèi)容l1.本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述l2.主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃l3. 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、負責(zé)人及資源需求l4.現(xiàn)計劃和公司目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措l5.影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和現(xiàn)有舉措l6.詳細的財務(wù)預(yù)算計劃l營銷戰(zhàn)略-市場調(diào)研計劃、產(chǎn)品推廣計劃、l 銷售計劃、品牌計劃、客戶關(guān)系管l 理計劃、客戶服務(wù)計劃、l技術(shù)與開發(fā)戰(zhàn)略-基礎(chǔ)和應(yīng)用研究計劃、l 新產(chǎn)品開發(fā)計劃、新技術(shù)研