電力集團(tuán)技術(shù)改造項(xiàng)目后評(píng)價(jià)與OPM3實(shí)際應(yīng)用(二)

1、電力集團(tuán)技術(shù)改造項(xiàng)目后評(píng)價(jià)與OPM3實(shí)際應(yīng)用(二)二、根據(jù)公司戰(zhàn)略、項(xiàng)目方針、評(píng)估調(diào)研和OPM3模型分析，對(duì)此電力集團(tuán)公司項(xiàng)目管理水平的總體評(píng)價(jià)為：l        有良好的基礎(chǔ)l        有詳細(xì)的制度l        立項(xiàng)環(huán)節(jié)較嚴(yán)格l        注重竣工驗(yàn)收l(shuí)    

2、    多數(shù)立項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了基本的預(yù)期的目標(biāo)l        多數(shù)員工有較強(qiáng)的責(zé)任心和紀(jì)律性l        員工追求卓越的創(chuàng)造精神尚欠不足l        項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的責(zé)、權(quán)宜進(jìn)一步明確l        項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)和制度尚需更新和改進(jìn)l    

3、    項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的測(cè)評(píng)和監(jiān)控宜加強(qiáng)l        項(xiàng)目采購(gòu)應(yīng)堅(jiān)持招標(biāo)和監(jiān)理制度l        項(xiàng)目后評(píng)價(jià)主要不是為了考核，應(yīng)著重總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和持續(xù)改進(jìn)l        項(xiàng)目管理知識(shí)和能力應(yīng)在管理層和員工中普及和提高l        建議繼續(xù)開(kāi)展企業(yè)項(xiàng)目管理成熟度的評(píng)估和改進(jìn)三、在電

4、力集團(tuán)技術(shù)改造項(xiàng)目管理水平調(diào)研和評(píng)估的基礎(chǔ)上，有針對(duì)性提出此改進(jìn)建議。另，由于本次調(diào)研和評(píng)估著重在項(xiàng)目和項(xiàng)目組合層次上，對(duì)集團(tuán)公司本部及項(xiàng)目投資組合未進(jìn)行足夠的調(diào)研，因此改進(jìn)建議也主要針對(duì)前兩個(gè)層次的管理工作。通過(guò)OPM3的項(xiàng)目管理圖譜分析，總體上，該集團(tuán)公司項(xiàng)目管理已有良好的基礎(chǔ)，制定了相當(dāng)詳細(xì)的制度和相關(guān)規(guī)定，對(duì)立項(xiàng)環(huán)節(jié)和竣工驗(yàn)收環(huán)節(jié)進(jìn)行了嚴(yán)格的管理，多數(shù)員工和各級(jí)管理人員均有較強(qiáng)的責(zé)任心和紀(jì)律性，重視發(fā)電生產(chǎn)的安全、健康和環(huán)保，多數(shù)立項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了基本的預(yù)期目標(biāo)。然而要提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司“成為最具發(fā)展能力、贏利能力和競(jìng)爭(zhēng)能力的電力企業(yè)”這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)組織項(xiàng)目管理成熟度（O

5、PM3）理論，從全過(guò)程多層次的觀點(diǎn)來(lái)考察，該集團(tuán)公司在項(xiàng)目管理上還有相當(dāng)大的改進(jìn)空間。依據(jù)現(xiàn)有的基礎(chǔ)和當(dāng)前的實(shí)際需求，現(xiàn)階段應(yīng)以下方面實(shí)施改進(jìn)。1、完善和健全項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)和制度，更新和改進(jìn)現(xiàn)有發(fā)電業(yè)務(wù)管理體系中的工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)。該電力公司現(xiàn)有發(fā)電業(yè)務(wù)管理體系中已經(jīng)包括了“技術(shù)更新改造項(xiàng)目管理制度”、“大修后評(píng)價(jià)管理制度”、“設(shè)備監(jiān)造管理制度”等七個(gè)文件。根據(jù)企業(yè)近年來(lái)此系統(tǒng)貫徹實(shí)施的情況以及中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系綱要、項(xiàng)目管理成熟度模型（OPM3）的框架等一系列現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論和工具的成功應(yīng)用，修改更新目前實(shí)施的業(yè)務(wù)管理體系中項(xiàng)目管理部分，通過(guò)現(xiàn)代先進(jìn)的項(xiàng)目管理理論和工具有效地監(jiān)督和管理好下屬

6、電廠的眾多生產(chǎn)項(xiàng)目的資金應(yīng)用、進(jìn)度控制、安健環(huán)和質(zhì)量等一系列重要管理指標(biāo)；同時(shí)，修改后的發(fā)電業(yè)務(wù)管理體系項(xiàng)目管理部分需能進(jìn)一步激發(fā)下屬各發(fā)電公司的自我管理意識(shí)，在項(xiàng)目運(yùn)行中，主動(dòng)降低項(xiàng)目成本、提高項(xiàng)目質(zhì)量，最大程度避免因?yàn)轫?xiàng)目原因而造成的運(yùn)行事故。2、進(jìn)一步明確項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的責(zé)任和權(quán)限。電力集團(tuán)下屬各發(fā)電公司為生產(chǎn)型企業(yè)，但由于技術(shù)改造項(xiàng)目在整體工作中處于非常重要的地位，應(yīng)一步明確項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)，將可以統(tǒng)一管理的各類項(xiàng)目（如技術(shù)更新和改造項(xiàng)目，設(shè)備維修項(xiàng)目，工程新建和改建項(xiàng)目）歸并到一個(gè)主管部門(mén)明確設(shè)立項(xiàng)目管理主管、項(xiàng)目管理協(xié)管員的職責(zé)崗位，明確規(guī)定他們的責(zé)任和權(quán)限，并根據(jù)他們的業(yè)績(jī)來(lái)制定

7、薪資報(bào)酬。在具體項(xiàng)目中，無(wú)論項(xiàng)目大小，應(yīng)以書(shū)面形式正式任命項(xiàng)目經(jīng)理以及項(xiàng)目小組成員，明確各成員分工，并使其在項(xiàng)目中的工作情況與薪資掛鉤。項(xiàng)目管理主管（由分公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任）項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目經(jīng)理2項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目經(jīng)理3項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目經(jīng)理4項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目管理協(xié)管員或稱秘書(shū)3、在管理層和員工中普及和提高項(xiàng)目管理知識(shí)、能力和素質(zhì)，開(kāi)展不同層次和培訓(xùn)和考核。目前，此集團(tuán)公司經(jīng)過(guò)項(xiàng)目管理專業(yè)培訓(xùn)人員不夠，相對(duì)每年幾十個(gè)技術(shù)改造項(xiàng)目有個(gè)，顯得勢(shì)單力薄，不能起到帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)使用現(xiàn)代項(xiàng)目管理技術(shù)和工具，提高項(xiàng)目管理水平作用。集團(tuán)公司應(yīng)建立多層次多階段的項(xiàng)目管理培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)根據(jù)項(xiàng)

8、目參與者的角色不同分為不同層次：一，以集團(tuán)本部和下屬各發(fā)電公司項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)人組成的項(xiàng)目決策層，此層次應(yīng)以項(xiàng)目決策、多項(xiàng)目管理、項(xiàng)目數(shù)據(jù)分析等為主；二，以各發(fā)電公司項(xiàng)目經(jīng)理為主的項(xiàng)目執(zhí)行層，此層次應(yīng)以項(xiàng)目管理的知識(shí)、技能和素質(zhì)為主進(jìn)行培訓(xùn)，全面學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域和五大管理過(guò)程中的各種技術(shù)和方法；三，以各發(fā)電公司項(xiàng)目小組成員為主的項(xiàng)目實(shí)施層，此層次人員應(yīng)了解和掌握項(xiàng)目管理的理念和常用管理工具。培訓(xùn)計(jì)劃還應(yīng)分階段進(jìn)行，使受訓(xùn)人員有時(shí)間通過(guò)理論與實(shí)際工作相結(jié)合的辦法有效地使學(xué)到的技術(shù)和方法用到項(xiàng)目工作中去。4、完善項(xiàng)目篩選和立項(xiàng)程序，采用定性和定量結(jié)合的項(xiàng)目排序方法。當(dāng)前，該集團(tuán)公司下屬各發(fā)電公

9、司有各自的項(xiàng)目篩選和立項(xiàng)辦法，但大多僅停留在會(huì)議討論和定性分析上，還處于比較簡(jiǎn)單初級(jí)階段，沒(méi)有科學(xué)定量的方法。下一步，應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃以及安全、健康、環(huán)保、節(jié)耗、經(jīng)濟(jì)效益、福利等因素來(lái)綜合考慮，建立統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的和定量的項(xiàng)目篩選排序體系。各分廠根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)中制定的不同因素為各預(yù)選項(xiàng)目進(jìn)行定量打分，根據(jù)分值高低來(lái)決定項(xiàng)目是否立項(xiàng)。此方法可以使集團(tuán)公司在項(xiàng)目立項(xiàng)啟動(dòng)階段提高控制能力。5、改進(jìn)項(xiàng)目費(fèi)用管理，將項(xiàng)目前期費(fèi)用和甲方的項(xiàng)目管理費(fèi)用分立科目。目前項(xiàng)目的預(yù)算和竣工結(jié)算是比較細(xì)致和嚴(yán)格的，但大多只包括分包費(fèi)用和直接產(chǎn)生的費(fèi)用，對(duì)于項(xiàng)目的前期費(fèi)用和甲方的管理費(fèi)用等一系列項(xiàng)目間接費(fèi)用都包含在

10、日常的辦公費(fèi)用中，不容易進(jìn)行嚴(yán)格的核算和控制，只有少數(shù)項(xiàng)目單獨(dú)列出了前期費(fèi)用。實(shí)際上，項(xiàng)目前期工作的質(zhì)量對(duì)項(xiàng)目的成敗有很大的影響，明確列出項(xiàng)目前期費(fèi)用及其使用制度有利于明確項(xiàng)目前期工作目標(biāo)、控制項(xiàng)目前期工作的質(zhì)量。甲方項(xiàng)目過(guò)程中的管理費(fèi)用被明確列出也有利于甲方對(duì)項(xiàng)目過(guò)程中的控制，根據(jù)過(guò)程控制的工作內(nèi)容來(lái)提出項(xiàng)目過(guò)程管理費(fèi)用的預(yù)算。通過(guò)項(xiàng)目費(fèi)用管理的強(qiáng)化和分列科目來(lái)鼓勵(lì)降低成本。建立項(xiàng)目費(fèi)用數(shù)據(jù)庫(kù)，逐漸形成項(xiàng)目數(shù)據(jù)的企業(yè)定額，有利于提高項(xiàng)目預(yù)算的質(zhì)量和強(qiáng)化項(xiàng)目費(fèi)用監(jiān)控。6、強(qiáng)化項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的測(cè)評(píng)和監(jiān)控。目前對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程的管理僅限于召開(kāi)碰頭會(huì)等簡(jiǎn)單手段，應(yīng)在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中，對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施情況加以

11、記錄，包括碰頭會(huì)的記要、項(xiàng)目的周報(bào)或月報(bào)等一系列標(biāo)準(zhǔn)文檔，定期對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量的執(zhí)行情況與計(jì)劃進(jìn)行對(duì)照和比較，找出實(shí)施偏差，做出項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的評(píng)價(jià)。7、改進(jìn)和完善考核和后評(píng)價(jià)制度。對(duì)于人員業(yè)績(jī)的考核和項(xiàng)目管理工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)應(yīng)該加以區(qū)分。人員的績(jī)效考核應(yīng)該以崗位職責(zé)為依據(jù)，并不能以項(xiàng)目目標(biāo)為依據(jù)。并且與激勵(lì)機(jī)制掛鉤。項(xiàng)目目標(biāo)的完成情況僅作為參考。項(xiàng)目的后評(píng)價(jià)應(yīng)以項(xiàng)目的目標(biāo)和有關(guān)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，著重總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，目的在于鞏固成績(jī)找到差距和改進(jìn)的措施。把后評(píng)價(jià)和人員的績(jī)效考核直接聯(lián)系在一起，會(huì)使項(xiàng)目人員產(chǎn)生壓力，從而掩蓋工作中的問(wèn)題、矛盾和缺陷。要把后評(píng)價(jià)改到竣工后的一年或更長(zhǎng)時(shí)間，以便考

12、察項(xiàng)目的實(shí)際效果。該集團(tuán)的后評(píng)價(jià)評(píng)分的辦法也需要有進(jìn)一步的實(shí)施細(xì)則，后評(píng)價(jià)的結(jié)果和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)應(yīng)該在相關(guān)人員中宣講和推廣。此次后評(píng)價(jià)項(xiàng)目小組在工作中得到了廣泛的支持和理解，這主要得益于電力集團(tuán)公司給了參與此次評(píng)估工作的員工比較寬松的環(huán)境，使得被調(diào)查者能提供較為真實(shí)客觀的問(wèn)卷答案。以O(shè)PM3為評(píng)價(jià)基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)、結(jié)論、建議為此電力集團(tuán)管理層提供了有效的決策參考，同時(shí)增加項(xiàng)目各層次人員相互交流和學(xué)習(xí)。但仍存在，此次調(diào)查問(wèn)卷的問(wèn)題專業(yè)性比較強(qiáng)，雖經(jīng)過(guò)三次修改，但對(duì)于沒(méi)有經(jīng)受過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)的大多數(shù)被調(diào)查者來(lái)說(shuō)理解起來(lái)仍有一定難度，同時(shí)項(xiàng)目投資組合管理的評(píng)價(jià)工作比較初淺，調(diào)查范層次構(gòu)成不十分合理，因時(shí)間原因個(gè)別項(xiàng)目管理文件沒(méi)有匯齊等等一系列問(wèn)題，這些問(wèn)題，要在今后的工作中，有待進(jìn)一步修改和提高，O