哈藥集團(tuán)ERP失敗案例分析

1、哈藥集團(tuán)ERP失敗案例分析哈藥集團(tuán)ERP失敗案例分析1.背景哈藥集團(tuán)是集科、工、貿(mào)為一體的大型骨干企業(yè)。哈藥集團(tuán)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)涵 蓋了醫(yī)藥行業(yè)的幾乎全部特點(diǎn)。由于集團(tuán)有 30 個(gè)子公司，致使管理較為松散， 適應(yīng)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力差。 所以，無(wú)論是外在的市場(chǎng)現(xiàn)狀還是內(nèi)部的管理需求， 都要求哈藥集團(tuán)全面地推進(jìn)信息化建設(shè)。哈藥集團(tuán)實(shí)施信息化建設(shè)的原則是 : 統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實(shí)施、立足需求、注重實(shí)效。 哈藥集團(tuán)信息化建設(shè)的總體目標(biāo)是 : 通過(guò)實(shí)施集團(tuán)信息化建設(shè)，在集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)物 流、資金流和信息流的暢通。 提高集團(tuán)和企業(yè)的管理水平， 整合集團(tuán)的市場(chǎng)資源， 樹立整體形象， 發(fā)揮整體功能， 為管理者決策提供

2、強(qiáng)大的基礎(chǔ)信息支持， 從而提 高集團(tuán)和各分、子公司的市場(chǎng)應(yīng)變能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。階段性目標(biāo)是 :首先在集團(tuán)股份公司 11家分公司中選擇 4家有代表性的工業(yè)企業(yè) 作為試點(diǎn)，在試點(diǎn)企業(yè)建立起以財(cái)務(wù)管理加進(jìn)、產(chǎn)、銷、存等部分業(yè)務(wù)管理高度 集成的應(yīng)用系統(tǒng)，初步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一體化， 實(shí)現(xiàn)資金流和物流的暢通， 實(shí)施成功后， 進(jìn)一步在集團(tuán)內(nèi)各分、 子公司中全面推開。 哈藥集團(tuán)下屬的 4 家工 業(yè)企業(yè)均正在使用Oracle的ERP軟件，實(shí)施時(shí)間大約兩年。中長(zhǎng)期目標(biāo)為 : 在第一階段目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上， 進(jìn)一步完善系統(tǒng)的質(zhì)量管理功能、 客戶關(guān)系管理功能、電子商務(wù)功能及系統(tǒng)的決策支持功能。 從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)和各

3、分、 子公司在市場(chǎng)資源配置和使用方面的最優(yōu)化管理。 全面實(shí)現(xiàn)ERP應(yīng)用，并最終實(shí) 現(xiàn)電子商務(wù)。預(yù)計(jì)完成總體目標(biāo)的項(xiàng)目總投資為 7800萬(wàn)元。2.哈藥ERP的實(shí) 施與失敗2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)決定實(shí)施 ERP項(xiàng)目，參與軟件爭(zhēng)奪的兩個(gè)主要對(duì)手是 Oracle公司與利瑪公司。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后， Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇 Oracle的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性 的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭(zhēng)奪哈藥實(shí)施ERP項(xiàng)目的“另一半”， 2001 年 10 月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥 ERP項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)的“總包工頭

4、”。簽約兩個(gè)月之后，利瑪實(shí)施團(tuán)隊(duì)結(jié)束了對(duì)哈藥的初步調(diào)研，并提出了一份長(zhǎng)達(dá)100 多頁(yè)的“現(xiàn)場(chǎng)管理描述”報(bào)告。然而，這份報(bào)告一出爐，哈藥就開始陸續(xù)- 1 - 請(qǐng)來(lái)一些第三方咨詢公司對(duì)利瑪?shù)恼{(diào)研報(bào)告進(jìn)行評(píng)估。在 2002 年 2 月之前，哈藥與利瑪之間的合作僅限于前期的培訓(xùn)和軟件測(cè)試版的 安裝，BPR業(yè)務(wù)流程重組）也始終沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。到了 3月份，哈藥ERP實(shí)施出現(xiàn)了戲劇性的變化：因?yàn)閷?shí)施方利瑪副總經(jīng)理蔣明 煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥 ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職，整個(gè)哈 藥集團(tuán)的項(xiàng)目也被迫徹底停頓下來(lái)。3. 失敗原因的分析哈藥集團(tuán)實(shí)施ERP的失敗，一方面，有利馬公司方面的原因。利瑪

5、此前沒(méi)有實(shí)施 Oracle ERP系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)際上是“邊學(xué)邊干”。因?yàn)閷?shí)施方利瑪副總經(jīng)理蔣明 煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥 ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職，整個(gè)哈 藥ERP項(xiàng)目也被迫徹底停頓下來(lái)。這是導(dǎo)致項(xiàng)目終止的直接原因。盡管哈藥集團(tuán)ERP項(xiàng)目的失敗，利馬公司有著不可推卸的責(zé)任，但哈藥集團(tuán)本身 的問(wèn)題，才是導(dǎo)致其ERP項(xiàng)目失敗的根本原因。1. 缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和理解。人們常說(shuō) ERP是 “一把手工程”，但是，哈藥集團(tuán)的 作用與迫ERM作用并不很明確，其信息部門的人員對(duì)實(shí)施ERP主管與管理層對(duì). 切性比其他部門的人員要強(qiáng)烈得多， 其他部門對(duì)此并不表示積極的態(tài)度， 這種情 況導(dǎo)致實(shí)施過(guò)程出

6、現(xiàn)矛盾與挫折。2. 哈藥集團(tuán)選擇的ERP供應(yīng)商缺乏具有中國(guó)本土化成功實(shí)施 ERP經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)咨詢 顧問(wèn)服務(wù)能力。ERP不是一個(gè)簡(jiǎn)單的軟件應(yīng)用問(wèn)題，而是代表著先進(jìn)的業(yè)務(wù)流程 和管理思想。其實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的工程， 是 IT 技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的有機(jī)融合。 這需要ERP供應(yīng)商和企業(yè)共同努力，甚至需要第三方專業(yè)咨詢服務(wù)商的參與才能 夠真正完全實(shí)現(xiàn)ERP應(yīng)用，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，雖有國(guó)外成功案例是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。3. 哈藥集團(tuán)的信息基礎(chǔ)工作沒(méi)有跟上。ERP需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，但是哈藥集團(tuán)在這方面卻做得很不夠， 常常發(fā)生一些令人費(fèi)解的現(xiàn)象。 一方面哈藥集團(tuán)花 費(fèi)大量資金購(gòu)進(jìn)、開發(fā)各種管理軟件，但是當(dāng)需要各種數(shù)據(jù)時(shí)

7、總是殘缺不全 ; 另 一方面，各部門之間的信息溝通很不夠，存在信息孤島現(xiàn)象。ERF作為一個(gè)企業(yè)綜合的系統(tǒng)管理軟件， 實(shí)施這樣的工程， 當(dāng)然是一項(xiàng)企業(yè)的全面系統(tǒng)工程， 如果 ERP僅僅是部門的工作電腦化，充其量也只能減輕工作負(fù)荷，降低勞動(dòng)強(qiáng)度而已， 并沒(méi)有起到優(yōu)化企業(yè)管理目的4. 哈藥集團(tuán)ERP實(shí)施力度不夠。當(dāng)然，企業(yè)的實(shí)施者在梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時(shí)， 沒(méi)有必要一次到位。對(duì)原有的制度和做法需要全面衡量，不能全盤否定，- 2 -把最關(guān)鍵的部分先梳理通了，其它的可以再逐步改進(jìn)，不斷優(yōu)化。5. 實(shí)施進(jìn)度不易控制，導(dǎo)致ERP中途流產(chǎn)。哈藥集團(tuán)在實(shí)施ERP時(shí)，還有一大難 題就是“實(shí)施過(guò)程的管理” 。4.哈藥

8、集團(tuán)ERP實(shí)施的啟示企業(yè)ERP信息化企業(yè)信息化從來(lái)都不是目的，而是管理進(jìn)步的手段。哈藥集團(tuán)在 大力推進(jìn)應(yīng)用ERP的時(shí)候，必須要顧及到ERP作為管理模式的作用和正反兩方面 在引導(dǎo)企業(yè)信息ERP影響，這樣才能從根本上順利推進(jìn)企業(yè)信息化。哈藥集團(tuán).的化、實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)輔助業(yè)務(wù)管理、 企業(yè)管理系統(tǒng)化以及實(shí)現(xiàn)物流、 信息流和資金流 的集成方面，作為企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)的集成框架，ERP的作用有不可替代的優(yōu)勢(shì)。中國(guó)曾實(shí)施過(guò)ERP的企業(yè)有80%是不成功的，或者是不是很成功的。我們的企業(yè) 是苦不堪言， 而我們的管理咨詢公司甚至軟件供應(yīng)商也是如在霧中。 人文環(huán)境還 沒(méi)有形成。 這里所說(shuō)的人文環(huán)境是指一個(gè)企業(yè)的人員整體素質(zhì)

9、， 而決不是一個(gè)管 理人員或管理隊(duì)伍的素質(zhì) ;一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，組織模式和企業(yè)的文化，而決不是 一個(gè)企業(yè)的管理模式，管理方法。因?yàn)閷?duì)于一個(gè)要實(shí)施ERP的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)本 身應(yīng)該來(lái)說(shuō)是一個(gè)有機(jī)的組織形式。企業(yè)的各個(gè)組成部分到每一個(gè)企業(yè)中的人， 只是這個(gè)組織中的一個(gè)成員。 組織中的每個(gè)成員大家都只是分工不同， 從而執(zhí)行 計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的不同指令， 完成指令中的工作。 在這種企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式下， 企業(yè)中 的每一個(gè)人都嚴(yán)格遵循計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的指令， 做好自己的工作， 因此，它不再?gòu)?qiáng)調(diào) 個(gè)人或少數(shù)人的管理行為，而是強(qiáng)調(diào)組織的協(xié)調(diào)性，完整性，統(tǒng)一性。4.1. 企業(yè)管理信息化戰(zhàn)略 : 思路決定出路企業(yè)成功與否的關(guān)鍵首先

10、是思路， 什么樣思路決定什么樣的出路， 一個(gè)企業(yè)要想獲得ERP的成功應(yīng)用，必須注意以下五點(diǎn)思路：1. 戰(zhàn)略性思維：用ERP提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略性思維是關(guān)系企業(yè) ERP成敗與否的命 脈所在，用ERF提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而不是僅僅簡(jiǎn)單地引進(jìn)ERP軟件，或滿足現(xiàn) 狀地開發(fā)一些應(yīng)用軟件，而是把管理創(chuàng)新與企業(yè)信息化有機(jī)地結(jié)合在一起。2. 思路正確：企業(yè)信息化目標(biāo)定位準(zhǔn)所謂企業(yè)思路正確，就是說(shuō)企業(yè)的信息化目 標(biāo)一定要定位的很準(zhǔn)， 數(shù)據(jù)集成和全面計(jì)劃管理， 是這兩個(gè)企業(yè)信息化建設(shè)的目 標(biāo)定位，這是一個(gè)非常務(wù)實(shí)的目標(biāo)， 所謂務(wù)實(shí)就是定位的問(wèn)題， 定位不能高高在 上，不能不切實(shí)際，管理或者說(shuō)目標(biāo)不能超越企業(yè)的需求

11、; 如果你的目標(biāo)超越了 企業(yè)自身的需求，那么實(shí)施的成功率會(huì)有所下降 ; 這也是以前國(guó)內(nèi)的企業(yè)在- 3 -ERP實(shí)施成功率、應(yīng)用成功率比較低的一個(gè)原因。3. 思路清晰:選擇成熟ERP走應(yīng)用集成之路所謂思路清晰，包括兩個(gè)方面的要 素:其一是選擇成熟的ERP其二是需要結(jié)合企業(yè)自身的應(yīng)用， 做好應(yīng)用集成的工 作。4. 思路周詳：整體規(guī)劃、分步實(shí)施ERP是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，牽扯到企業(yè)的各個(gè)層面，所以必須統(tǒng)籌規(guī)劃，否則到時(shí)候只能是東拼西湊的一個(gè)ERP但是在實(shí)施ERP的步步時(shí)候，又不能純粹為了追求完美無(wú)暇，而追求所謂的“大而全的實(shí)施” ，他必須 根據(jù)企業(yè)自身的需求、 系統(tǒng)投資規(guī)模， 一步步來(lái)，實(shí)施一個(gè)模塊，成功

12、一個(gè)模塊， 再實(shí)施下一個(gè)模塊，采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的路子。5. 思路統(tǒng)一 : 決策、執(zhí)行、配合到位所謂思路統(tǒng)一，就是企業(yè)內(nèi)部 （ 上至決策層， 下至執(zhí)行層）、企業(yè)外部廠商（ERP軟件供應(yīng)商、ERP實(shí)施廠商）都必須堅(jiān)持統(tǒng)一的 信息化建設(shè)的思路，相互之間的配合與理解必須完全到位。4.2. ERP 項(xiàng)目的實(shí)施 : 深入深度 以上主要是從戰(zhàn)略層面討論了企業(yè) ERP的選型策略，下面，我們?cè)僖黄鹂纯磳?shí)施 層面，如何作才能保證企業(yè)ERP項(xiàng)目的成功，來(lái)提升企業(yè)管理水平、提升企業(yè)競(jìng) 爭(zhēng)力，最終造就成功企業(yè)呢 ,第一點(diǎn):角色應(yīng)用。第二點(diǎn) :業(yè)務(wù)應(yīng)用。所有的 ERP 軟件都存在一定的適當(dāng)二次開發(fā)功能 ; 并非一個(gè)企業(yè)直接套

13、用另外一個(gè)企業(yè)的先 進(jìn)管理模式也可以成功，在這里有企業(yè)的個(gè)性化需求問(wèn)題。第三點(diǎn) : 實(shí)施方法有 效。實(shí)施方法是一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施成敗的很重要的問(wèn)題， 也是企業(yè)能否成功的一個(gè)很 重要的問(wèn)題。 在一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中， 需要對(duì)企業(yè)全體員工開動(dòng)員大會(huì)， 需要 對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行深入培訓(xùn)，然后在進(jìn)行操作培訓(xùn)、環(huán)境建設(shè)、安裝、運(yùn)行調(diào)試、 初始建帳、操作指導(dǎo)等。第四點(diǎn)：服務(wù)支持。買ERP軟件，實(shí)際買的是服務(wù)，這 一點(diǎn)是企業(yè)開始倍加重視的問(wèn)題。企業(yè)在選擇ERP的過(guò)程中，對(duì)服務(wù)支持的要求 更加嚴(yán)格。第五點(diǎn) ：通;一個(gè)是客戶，一個(gè)是軟件供應(yīng)商 ：協(xié)作配合。從成功企業(yè) 的應(yīng)用來(lái)看有兩個(gè)層面過(guò)和咨詢顧問(wèn)交流， 得知在正式實(shí)施這些項(xiàng)目之前， 實(shí)施方己經(jīng)對(duì)被實(shí)施方的需 求進(jìn)行了充分的調(diào)研分析工作， 再加上實(shí)施階段中被實(shí)施方的深入配合， 除掉了 一個(gè)個(gè)堡壘。言，隨著 IT 技術(shù)的推廣普及與全球經(jīng)濟(jì)一體化潮流的日益逼近，開展適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán) 境下的信息化建設(shè)己擺在全球企業(yè)的面前。