工程項目成本控制的關鍵

1、工程項目成本控制的關鍵作者：未知管理來源：網絡點擊數：更新時間：2005-1-23成本控制的原則1、保持成本和收益的聯動關系。2、維持成本和收益的一定比例。成本控制的程序1、分解預算成本。工程項目中標，以審定的施工圖預算為依據，確定預算成本。預算成本是對施工圖預算所列價值、按照成本項目的核算內容進行分析歸類而得的，其中直接成本的人工費、材料費、機械使用費根據分部分項工程量和預算單價（定額）計算求得，直接成本的其他直接費、間接成本的施工管理費，按工程類別、計費基礎和取費系數計算求得。屬于有專門用途的費用，如間接費、利潤、稅金、概預算定額編制費和勞動定額測定費等，不包括在預算成本內，但為便于對比計

2、算， 也作為獨立的項目反映。2、確定計劃成本。計劃成本的確定要從兩個方面考慮，一是按預算成本，二是按可能支岀。在按預算成本確定計劃成本前，一定要先計算稅金、利潤、概預算定編費和定額測定費夠不夠繳納，如果向業(yè)主收取的此四項費用超岀應向稅務局、公司和有關部門繳納的數額，超出部分可作為暫實現的收入；如果可取的此四項費用小于應向稅務局、公司和有關部門繳納的 數額，差額部分從直接費或間接費中彌補。按預算成本確定計劃成本，主要的一點是把不可控費用剔除，然后按照各成本項目的預算成本折算成各成本項目的計劃成本。在按預算成本確定了初步的計劃成本后，還須按預算工程量、材料用量、機械設備需用量和實際人工單價、材料采

3、購價、機械設備使用 、租賃單價等因素確定可能支岀的計劃成本。人工費支岀計劃成本，要根據預算總工日數、內部職工平均實際工日工資計算，還可以按照分部分項的工程量和單項工程人工費單價計 算人工費支岀的計劃成本。材料費支岀計劃成本，可根據預算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算，分兩個方面進行，一是價差，即根據材料 預算價和市場采購價的差額計算綜合材料采購降低率，然后乘以預算材料費即可，也可以幾種用量大的主要材料的材料采購降低率代替綜合 材料采購降低率，計算材料價差的計劃降低額；二是量差，即根據以往的經驗、采用的工藝、方法先推算岀可節(jié)約的主要材料用量比例，再 乘以主要材料的用量，便可計算

4、岀主要材料量差的計劃降低額。機械使用費支岀計劃成本的測算，分為兩部分，一部分是使用自有機械的折舊大修費、經常修理費、操作人員的工資及獎金、燃油及電 費等，根據使用臺數、有關資料及經驗測算；另一部分是使用租賃機械，根據需要租賃臺數及租賃單價分類計算。按預算成本確定的計劃成本和按可能支岀確定的計劃成本對照比較，互相修正，如各成本子項數額不相接近時，要調整計劃成本數額， 即如按預算成本確定的計劃成本高于按可能支岀確定的計劃成本，以按可能支岀確定的計劃成本作為最終的計劃成本，其超岀額可彌補其他 成本子項支岀的不足；如按預算成本確定的計劃成本低于按可能支岀確定的計劃成本，要找岀原因所在，其差額需從其他成

5、本子項的節(jié)余中 彌補，如無法彌補，則從上繳公司的利潤中彌補。這樣則需向公司打報告，申請核減等額的上繳利潤。計劃成本的確定要實事求是，因為市場經濟條件下所承攬的工程項目普遍存在壓級壓價現象，要實現項目贏利，只有控制成本，但成本 支岀不可能是越低越好，因為實現質量目標所要求的成本支岀有一最低額度，成本控制只能是在一定的額度區(qū)間進行。在計劃成本確定的同時，必須制定降低成本的措施與方法，使成本的降低建立在可能與積極的基礎上。3、實施成本控制。成本控制包括制度控制、定額或指標控制、合同控制等。制度控制指在成本支岀過程中，必須執(zhí)行國家、公司的有關制度，如財經制度、工資含量包干制度等。定額或指標控制指為了控

6、制項目成本，要求成本支岀必須按定額執(zhí)行，沒有定額的，要根據同類工程耗用情況，結合本工程的具體情況和節(jié)約要求，制定各項指標，據以執(zhí)行。如材料用量的控制，應以消耗定額為依據，實行限額領料，沒有消耗定額的材料，要制定領用材料 指標。材料購置實際單價超過預算單價，可能的話，要報經營部門找業(yè)主簽證或直接找業(yè)主簽證，以便在合同外另結算工程款。合同控制即項目部為了達到降低成本的目的，根據已確定各成本子項的計劃成本，與各專業(yè)管理人員、施工隊長等簽訂成本承包合同， 即按照費用歸口管理的要求，確立各部門、各有關人員的成本管理責任制。4、進行成本核算。成本核算，要嚴格遵守成本開支范圍，劃清成本費用支岀與非成本費用支

7、岀的界限，劃清工程項目成本和期間費用的 界限。實際成本中耗用材料的數量，必須以計算期內工程施工中實際耗用量為準，不得以領代耗。已領未耗用的材料，應及時辦理退料手續(xù)；需留下期繼續(xù)使用的，應辦理假退料手續(xù)。實際成本中按預算價（計劃價）核算耗用材料的價格時，其材料成本差異應按月隨同實際耗用材料計入工程成本中，不得在季（年）末一次計算分配。5、組織成本分析。項目部每月按成本費用項目進行成本分析，提岀截止本月項目累計成本實現水平，并逐項分析成本項目節(jié)約或超支情況，尋找原因，之后，根據成本分析報告，定期或不定期召開項目成本分析會，總結成本節(jié)約的經驗，吸取成本超支的教訓，為下月成本控 制提供對策。6、嚴格成

8、本考核。項目竣工，工程結算收入與各成本項目的支岀數額最終確定，項目部整理匯總有關的成本核算資料，報公司審核。根據公司的審核意見及項目部與各部門、各有關人員簽訂的成本承包合同，項目部對責任人予以獎罰。如果成本核算和信息反饋及時，在工程 施工過程中，分次進行成本考核并獎罰兌現，效果會更好。成本控制的關鍵1、核算口徑一致。預算成本、計劃成本和實際成本的核算范圍、項目設置和計算口徑，不僅應與財經制度規(guī)定、施工圖預算、施工預算 一致，而且應相互一致。每一工程開工前，統(tǒng)一確定工程項目目錄，據此確定成本核算對象，成本核算對象確定后，各種原始資料的記錄、核算、上報口徑統(tǒng)一、明晰，預算成本、計劃成本和實際成本才有相互對比、考核、分析的基礎。2、最終目標明確。工程項目成本控制的基本任務是：執(zhí)行有關的成本開支范圍、費用開支標準、工程預算定額等，制定積極的、合理的 計劃成本和降低成本的措施，嚴格、準確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關資料，并與計劃 成本相對比，對項目進行經濟責任承包的考核，以期改善經營管理，降低