《人力資源管理》作業(yè)及答案

1、1)案例分析：飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金雊有75萬(wàn)元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元，1993年和1994年都超過(guò)2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語(yǔ)：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問(wèn)鼎世界，再鑄輝煌”。可自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見(jiàn)蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱點(diǎn)場(chǎng)合，過(guò)上一種隱居生活，誰(shuí)也說(shuō)不清他們?cè)诟墒裁础?997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來(lái)了。在記者招待會(huì)上坦言：這兩年，我拒絕

2、任何采訪，完全切斷與新聞界的來(lái)往，過(guò)著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過(guò)，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過(guò)自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國(guó)企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財(cái)富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是老生常談的問(wèn)題?；仡欙w龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷人才外，從來(lái)沒(méi)有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒(méi)有一個(gè)完整的人

3、才結(jié)構(gòu)，竟沒(méi)有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的前沿企業(yè)，竟沒(méi)有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才競(jìng)聘、人才使用的市場(chǎng)化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識(shí)互補(bǔ)能力很弱，不能成為一個(gè)有機(jī)的快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場(chǎng)、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財(cái)務(wù)、大營(yíng)銷等發(fā)展不均衡或無(wú)法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個(gè)公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒(méi)有人才儲(chǔ)備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí)，才猛然發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人

4、才儲(chǔ)備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤：一是人才輕易不流動(dòng)，二是自己培養(yǎng)人才。長(zhǎng)時(shí)間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對(duì)成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯(cuò)誤。單一的人才結(jié)構(gòu)由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開(kāi)始，在無(wú)人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。人才選拔不暢1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷中心主任離開(kāi)公司，營(yíng)銷中心

5、一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)聘的機(jī)制沒(méi)有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來(lái)，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來(lái)，實(shí)際上就造成了無(wú)法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國(guó)企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營(yíng)企業(yè)蔓延。問(wèn)題：請(qǐng)結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何搞好招聘工作？應(yīng)如何規(guī)劃和建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍？通過(guò)案例分析，請(qǐng)說(shuō)明開(kāi)發(fā)和管理人力資源的重要性。4通過(guò)分析案例，你有什么體會(huì)？1、請(qǐng)結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)如何搞好招聘工作？答：（1）嚴(yán)格遵守人員招聘的程序，招聘途徑可多種多樣；（2）多種招聘方法結(jié)合使用（

6、測(cè)驗(yàn)、面試、評(píng)價(jià)中心）；（3）招聘的原則應(yīng)做好：因事?lián)袢?、公開(kāi)、公正、平等競(jìng)爭(zhēng)，做到人盡其才，事得其人。2、應(yīng)如何規(guī)劃和建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍？答：（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該樹(shù)立正確的用人觀念、確定正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)；（2）按照科學(xué)的程序選拔人才；（3）針對(duì)企業(yè)的需要定期對(duì)人才進(jìn)行培訓(xùn)、考核與管理；（4）對(duì)人才的保障工作要落到實(shí)處，解決其后顧之憂。3、通過(guò)案例分析，說(shuō)明開(kāi)發(fā)和管理人力資源的重要性答：（1）通過(guò)合理的管理，實(shí)現(xiàn)人才資源的精干和高效，取得最大的使用價(jià)值；（2）可以充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性與創(chuàng)造性，最大限度的發(fā)揮主觀能動(dòng)性；（3）通過(guò)培訓(xùn)與教育，可以促進(jìn)人的全面發(fā)展；（4）合理的人力資源管理

7、，可以穩(wěn)定組織內(nèi)員工，促進(jìn)社會(huì)穩(wěn)定。4、通過(guò)飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤這個(gè)案例，我從中看到了人力資源管理的重要性，認(rèn)識(shí)到人力資源管理與以往的人事管理的極大的區(qū)別。通過(guò)人力資源的開(kāi)發(fā)和管理，可以保證組織人力資源的需求得到最大限度的滿足；可以最大限度地開(kāi)發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展；可以維護(hù)與激勵(lì)組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應(yīng)有的提升與擴(kuò)充。人力資源管理作業(yè)（2）案例分析：波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來(lái)最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。該部門向個(gè)商用航空公司出售零部件。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的

8、是要使該部門的許多工作任務(wù)自動(dòng)化，如更新庫(kù)存報(bào)表、回答顧客詢問(wèn)以及定價(jià)等。波音公司的管理人員都知道，這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對(duì)雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會(huì)對(duì)零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會(huì)成為無(wú)紙辦公狀態(tài)。而對(duì)雇員來(lái)說(shuō)，更可怕的也許是他們得花更多的時(shí)間在計(jì)算機(jī)終端上工作。此外，由于每個(gè)雇員會(huì)更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息，人際關(guān)系會(huì)變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門的雇員。培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會(huì)到：“我們認(rèn)識(shí)到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保

9、證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行?！边@個(gè)新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到，通過(guò)培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說(shuō)，它想做到使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉(cāng)儲(chǔ)；另一半人則在30英里開(kāi)外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計(jì)劃的性質(zhì)時(shí)，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個(gè)完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來(lái)實(shí)施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)

10、700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個(gè)適應(yīng)這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作要求的咨詢、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書(shū)籍等。波音公司考慮請(qǐng)一個(gè)總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來(lái)做，該公司在迅速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方式主要是利用書(shū)面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實(shí)施研修。但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來(lái)組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開(kāi)發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目

11、前不能提供的特殊信息時(shí)，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。問(wèn)題：你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外部的咨詢公司來(lái)組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來(lái)組織實(shí)施比較合適？為什么？無(wú)論是由本公司還是由咨詢公司來(lái)做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說(shuō)明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。1、你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？答：在本案例中，公司使用該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的在于使任務(wù)自動(dòng)化，從而使生產(chǎn)效率得以提高，與員工原有的工作方式相比：至少在以下方面要得以改進(jìn)和提高（需要通過(guò)培訓(xùn)來(lái)完成）；a.專業(yè)技能培訓(xùn)；b.工作態(tài)度及人際交往方面的培訓(xùn)。（使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為以顧客為

12、中心，能提供本部門同事或顧客所需的信息）；c.適應(yīng)能力培訓(xùn)。2、如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？答：（1）知識(shí)目標(biāo)：掌握使用新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)；（2）行為目標(biāo)：?jiǎn)T工的工作態(tài)度得到了改善，能夠掌握新情境下的人際交往技巧，使員工之間的關(guān)系和諧融洽；（3）結(jié)果目標(biāo)：使零部件部門的雇員通過(guò)任務(wù)自動(dòng)化，提高部門的生產(chǎn)效率和水平。3、你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外部的咨詢公司來(lái)組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來(lái)組織實(shí)施比較合適？為什么？答：培訓(xùn)是由外部咨詢公司來(lái)做，還是由本公司內(nèi)部培訓(xùn)部門完成，受兩方面因素的制約：（1）成本問(wèn)題：金錢、時(shí)間等方面；（2）企業(yè)的這一行為是否會(huì)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。從本安全來(lái)看，采用內(nèi)部培

13、訓(xùn)，在很短時(shí)間內(nèi)完成對(duì)700名雇員的培訓(xùn)不可能完成，而采用外部培訓(xùn)可以節(jié)省時(shí)間，但公司付的服務(wù)費(fèi)是比較貴的。所以可以采用外部培訓(xùn)與內(nèi)部培訓(xùn)相結(jié)合的方式。企業(yè)的培訓(xùn)管理部門要參與培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)與咨詢公司保持密切聯(lián)系，對(duì)于技能培訓(xùn)由外部的咨詢公司去做，而對(duì)于員工態(tài)度及人際關(guān)系，歸屬感等的培訓(xùn)因內(nèi)部培訓(xùn)部完成。4、如何設(shè)計(jì)實(shí)施這一培訓(xùn)計(jì)劃？答：（1）培訓(xùn)人員的選擇；（2）培訓(xùn)目標(biāo)的制定（通過(guò)培訓(xùn)，受訓(xùn)者應(yīng)達(dá)到的水平和能展示的能力）；（3）培訓(xùn)時(shí)間的選擇；（4）培訓(xùn)方法與保持的設(shè)計(jì)；（5）培訓(xùn)設(shè)施；（6）培訓(xùn)效果的評(píng)估。3）案例分析：一家百貨公司的工資制度我國(guó)某百貨公司的營(yíng)業(yè)員的工資收入，90是效益工

14、資和技能工資。其中，技能工資是效益工資一部分，即年終考核達(dá)標(biāo)，拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當(dāng)年公司下達(dá)給商品柜組的銷售任務(wù)和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行考核，同時(shí)把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)考核。采取2級(jí)分配方法，即實(shí)行公司對(duì)商品柜組，商品柜組對(duì)個(gè)人的層層清算考核。具體做法如下。公司對(duì)商品柜組：柜組工資=柜組銷售額工資+柜組利潤(rùn)工資-公司對(duì)柜組其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資=柜組實(shí)際完成銷售額X提取比例；經(jīng)營(yíng)大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70，經(jīng)營(yíng)一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50%。柜組利潤(rùn)工資=柜組實(shí)際完成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)額X提取比例

15、；經(jīng)營(yíng)大件商品柜組利潤(rùn)工資占全部利潤(rùn)工資的30，經(jīng)營(yíng)一般商品的柜組的利潤(rùn)工資占全部利潤(rùn)工資的50。柜組完成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)的，可提取全部利潤(rùn)工資，完不成的，每差1減人均工資的1；超額完成的，超10以下的每超1增1的人均工資，超額完成0以上的每超1增1.5的人均工資。柜組對(duì)營(yíng)業(yè)員：營(yíng)業(yè)員工資=營(yíng)業(yè)員銷售額工資+營(yíng)業(yè)員利潤(rùn)工資-柜組對(duì)營(yíng)業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，營(yíng)業(yè)員銷售額工資=個(gè)人實(shí)際完成銷售額X提取比例；營(yíng)業(yè)員必須完成當(dāng)月銷售指標(biāo)的70，如連續(xù)兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。問(wèn)題：該百貨公司實(shí)行什么類型的工資制度？分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。

16、（ 1）該百貨公司實(shí)行結(jié)構(gòu)工資制。（ 2）分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。1 .該公司實(shí)行的工資制度的特點(diǎn)：工資由若干個(gè)工資部分組成；通過(guò)復(fù)合的勞動(dòng)衡量尺度考評(píng)每個(gè)營(yíng)業(yè)員的勞動(dòng)差別，并確定其相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬；實(shí)行兩級(jí)分配管理，環(huán)環(huán)相扣；采用定性分析與定量分析相結(jié)合的計(jì)酬方法，易于操作、透明度高。2 .該百貨公司工資制度的作用：兼容了不同工資制度的長(zhǎng)處；調(diào)動(dòng)營(yíng)業(yè)員各方面的勞動(dòng)積極性；營(yíng)業(yè)員與柜組利益共同體效應(yīng)使員工與組織共同發(fā)展；清晰的計(jì)酬方法有利于監(jiān)控。人力資源管理作業(yè)（4）案例分析：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)阿莫可公司（Amoco）是設(shè)在芝加哥的一家石油公司。公司經(jīng)理知道保持職業(yè)通道完全暢通

17、的重要性，因此，他們關(guān)心才能通道就如同關(guān)心石油通道一樣。當(dāng)公司在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和技術(shù)上發(fā)生了變化時(shí)，阿莫可公司的員工可以迅速地調(diào)整以適應(yīng)新技能的需要。為了確保成功，還需要仔細(xì)地對(duì)個(gè)人才能和企業(yè)需要之間的矛盾進(jìn)行有效地平衡。H.勞倫斯主席的“Larry”漂洗工計(jì)劃使公司獲得重生，其中一部分內(nèi)容是，它將一個(gè)工作小組集中在一起，共同設(shè)計(jì)職業(yè)管理系統(tǒng)。這個(gè)工作小組包括高層經(jīng)理人員（得到了人力資源部門的大力支持）；另外，工作小組的每一個(gè)成員要對(duì)他或她將與之合作的員工進(jìn)行一次人員“咨詢會(huì)”。通過(guò)職業(yè)管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，500多個(gè)來(lái)自阿莫可公司各個(gè)階層的員工形成了一種合伙關(guān)系。阿莫可的職業(yè)管理系統(tǒng)（Amoco

18、9;sCareerManagementSystem,ACM）化了兩年半的時(shí)間才形成。它有四個(gè)關(guān)鍵的組成部分：（1）教育；（2）評(píng)估；（3）發(fā)展；（4）結(jié)果。教育是由每一個(gè)企業(yè)的高層管理組通過(guò)召開(kāi)動(dòng)員大會(huì)而發(fā)起的，并要求所有員工出席。接著，就是一個(gè)稱之為“開(kāi)發(fā)ACM的半天自愿教育計(jì)劃。ACM勺第二個(gè)組成部分是評(píng)估，它是通過(guò)培訓(xùn)會(huì)議完成的。在這個(gè)會(huì)議上，要分析員工與公司目標(biāo)有關(guān)的技能。員工可以在兩個(gè)評(píng)估小組之間進(jìn)行選擇：一個(gè)主要集中在當(dāng)前的技能上，另一個(gè)稱為最大化職業(yè)選擇，主要集中在未來(lái)的職業(yè)計(jì)劃和工作豐富上。在這兩個(gè)工作小組中，管理者和員工一起工作，共同識(shí)別與他們職業(yè)目標(biāo)相關(guān)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。發(fā)展是

19、ACM勺第三個(gè)組成部分。在員工和他們的管理者之間要進(jìn)行職業(yè)討論。員工要將完成的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃帶到會(huì)議上來(lái)，同時(shí)管理者也要帶來(lái)一個(gè)表述清晰的團(tuán)對(duì)發(fā)展計(jì)劃。用這種方法可以使員工和管理者共同為職業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。最后，ACMS將能夠測(cè)量的企業(yè)結(jié)果有機(jī)地聯(lián)系在一起。由于ACM勺目標(biāo)是將員工的能力和組織的目標(biāo)結(jié)合在一起，所以要根據(jù)對(duì)小組和組織所作出貢獻(xiàn)的大小對(duì)其結(jié)果進(jìn)行測(cè)量。阿莫可公司不斷從AMC（統(tǒng)中獲得有用的知識(shí)。經(jīng)理們認(rèn)為，以下幾點(diǎn)對(duì)AMC勺實(shí)施是非常關(guān)鍵的：（ 1）為了獲得來(lái)自高層管理者的支持，職業(yè)發(fā)展必須依靠于企業(yè)的戰(zhàn)略。（ 2）必須允許個(gè)人改造計(jì)劃，而不是試圖強(qiáng)制實(shí)行一個(gè)“適合于人人”的方法。（ 3）至少應(yīng)該將溝通看得與設(shè)計(jì)和完善一樣重要。（ 4）職業(yè)管理必須同其他人力資源的實(shí)際操作聯(lián)系在一起，如招聘和培訓(xùn)，以形成強(qiáng)化組織和個(gè)人目標(biāo)的協(xié)同作用。（ 5） 這個(gè)系統(tǒng)的最終目標(biāo)讓人們思考如何使自己能夠一直保持長(zhǎng)期突出的狀態(tài)，而不僅僅只是短期得到