教育資料（2021-2022年收藏的）自考畢業(yè)論文：論需求層次理論在建筑施工企業(yè)人力資源管理實踐中的運用

1、自學(xué)考試本科生畢業(yè) 論 文論文題目： 論需求層次理論在建筑施工企業(yè)人力資源管理實踐中的運用 作者姓名： 王 振 所學(xué)專業(yè)： 人力資源管理 準考證號： 12345678910 指導(dǎo)教師： 張老師 二零一二年五月內(nèi)容摘要：進入21世紀，中國加入WTO以后，建筑業(yè)這個原本就是完全競爭性的企業(yè)的競爭更加劇烈了。從原本的全國性的競爭，上升到國際性的競爭，隨著國際資本不斷的涌入國內(nèi)建筑市場，各企業(yè)之間對于各種技術(shù)型、管理型尤其是復(fù)合型的人才爭奪戰(zhàn)不斷上演。國內(nèi)的建筑企業(yè)由于與國外同行在人力資源管理方便的差距，不止在人才爭奪戰(zhàn)中屢戰(zhàn)屢敗，而且自己原有的各種人才也不斷的流失。在當前的格局下，做好人力資源管理工

2、作，留住人才和吸引人才成為了國內(nèi)建筑企業(yè)的當務(wù)之急，而留住人才的關(guān)鍵就是要清楚并能滿足員工的各種需求。 關(guān)鍵詞：需求層次理論、建筑施工企業(yè)目錄序言1一、需求層次理論論述2（一）需要2（二）需求層次理論2二、建筑施工企業(yè)人力資源管理存在的問題及原因分析4（一）建筑施工企業(yè)的特點4（二）建筑施工企業(yè)人力資源的特點4（三）建筑施工企業(yè)人力資源管理存在的問題及原因分析5三、需求層次理論在建筑施工企業(yè)人力資源管理實踐中的運用及應(yīng)注意的問題7（一）需求層次理論在建筑施工企業(yè)人力資源規(guī)劃中的運用及應(yīng)注意的問題7（二）需求層次理論在建筑施工企業(yè)招聘與培訓(xùn)中的運用及應(yīng)注意的問題8（三）需求層次理論在建筑施工企業(yè)

3、績效管理 、激勵、薪酬管理中的運用及應(yīng)注意的問題11四、結(jié)束語14五、參考文獻15序言當代心理學(xué)研究表明，需求決定動機，動機導(dǎo)致行為。人的個體行為總是受其深層需求所支配，一個人有什么樣的需求，就會為滿足該需求而采取相應(yīng)行為。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，只有清楚的知道員工目前的需要是什么，人力資源管理部門才能對癥下藥，通過滿足并利用員工的這些需要，來引導(dǎo)并強化員工的高效率、高績效的行為，獲得讓員工和企業(yè)都滿意的結(jié)果。馬斯洛的需求層次理論不僅為企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn)員工的需要提供了強有力的理論武器，并且揭示了人們的需要的類型低層次需要和高層次需要及它們之間的相互關(guān)系。 “只有當企業(yè)的人事行動不僅關(guān)注組織中雇員的

4、需要滿足，而且還注意到他們成長需要和自我實現(xiàn)需要的滿足時，企業(yè)的人事管理系統(tǒng)才能夠稱得上是人力資源管理系統(tǒng)。”美國加里·德斯勒人力資源管理 正文一、需求層次理論論述（一）需要1.需要的概念需要是有機體感到某種缺乏而力求獲得滿足的心理傾向，它是有機體自身和外部生活條件的要求在頭腦中的反映。2.需要的特點（1）任何需要都有明確的對象；（2）一般的需要有周期性，周而復(fù)始；（3）需要隨社會歷史的進步而不斷發(fā)展。3.需要的主體及表現(xiàn)形式人是需要的主體，需要是主體對一定對象的要求或依賴。需要通常以對某種客體的欲望、意愿、興趣等形式表現(xiàn)出來。（二）需求層次理論1.馬斯洛需求層次理論（Maslow&

5、#39;s hierarchy of needs）亦稱“基本需求層次理論”，是行為科學(xué)的理論之一，由美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在人類激勵理論論文中所提出。2.需求層次理論的需求分類（1）生理上的需求。生理需要是人類賴以維持自身生存的最基本要求，包括對以下事物的需求：呼吸；水；食物；睡眠；生理平衡；分泌；性。如果這些需求（除性外）任何一項得不到滿足，人類個人的生理機能就無法正常運轉(zhuǎn)。（2）安全上的需求。馬斯洛需要層次理論中的第二層級的需要是安全的需要，既包括物質(zhì)上的可以看得到的安全，又包括心理上的看不見的安全。具體包括要求社會環(huán)境安全、生命財產(chǎn)得到保護，擺脫失業(yè)的威脅、生

6、活有保障，病有所醫(yī)等。（3）歸屬和愛的需求。在管理心理學(xué)中，歸屬與愛的需要也叫社交需要。馬斯洛認為，社交需要是指感情與歸屬上的需要，包括人際交往、友誼、為群體和社會所接受和承認等。（4）尊重的需求。馬斯洛認為尊重的需要又可分為內(nèi)部尊重和外部尊重。內(nèi)部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主?？傊瑑?nèi)部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價等。（5）自我實現(xiàn)的需求。馬斯洛認為，自我實現(xiàn)的需要是人類最高層次的需要，是人們要實現(xiàn)個人理想和抱負，最大限度地發(fā)揮個人潛力并獲得成就的需要。3.需求層次之間的關(guān)系（1）生理的需要和

7、安全需要是人們的基本需要，當基本需要沒有滿足時，這些需要會產(chǎn)生強大的驅(qū)動力。（2）這五種需要的次序是由低到高逐級上升的過程，符合人的心理發(fā)展過程。（3）需要是一種動態(tài)，低層次需要得到相對的滿足后，就會上升到較高層次的需要。這五種需要不可能完全滿足，愈上層，滿足的百分比愈小。（4）同一時期內(nèi)往往存在幾種需要，但是，每個時期總有一個需要占主導(dǎo)地位，被稱為優(yōu)勢需要，這種需要會強烈地驅(qū)使他進行各種行為去滿足這種需要。因此管理者必須注意目前職工的優(yōu)勢需要，以便有效地激勵他們（5）低層次需要滿足后，不再是一種激勵力量，但高層次需要的滿足，則會增強激勵的力量。管理者要了解員工的需要差異，然后有針對性地采取管

8、理對策，才能充分調(diào)動員工的工作積極性。4.需求層次理論對管理的重要性。馬斯洛需要層次理論以人的需要為基本出發(fā)點，以滿足人不同階段的需求，從而促進人的健康發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)管理是以人為中心的人本主義管理，管理人首先要了解人，了解人首先要了解人的需要。心理學(xué)研究證明人的需要引發(fā)動機，動機引起行為?？梢?，需要是人類行為的出發(fā)點、基礎(chǔ)和最根本的原因。二、建筑施工企業(yè)人力資源管理存在的問題及原因分析建筑施工企業(yè)是指從事房屋、構(gòu)筑物建造和設(shè)備安裝活動的法人企業(yè)，具有建筑業(yè)資質(zhì)并能夠獨立核算，從事鐵路、公路、隧道、橋梁、堤壩、電站、碼頭、機場、運動場、房屋等土木工程建筑活動，主要從事對各種建筑內(nèi)、外裝修和裝飾的

9、施工和安裝活動的企業(yè)。（一）建筑施工企業(yè)的特點1.生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的不穩(wěn)定性。由于建筑施工項目的單件性，前后兩個項目之間的連接不穩(wěn)定，導(dǎo)致了施工任務(wù)的不穩(wěn)定。施工任務(wù)的不穩(wěn)定又造成項目組織與項目生產(chǎn)經(jīng)營活動的不穩(wěn)定性。2.管理環(huán)境的多變性。由于建筑產(chǎn)品的固定性、多樣性、生產(chǎn)周期長等特點，致使建筑施工企業(yè)生產(chǎn)具有流動性。建筑施工企業(yè)的管理環(huán)境可分為自然環(huán)境和社會環(huán)境，不可控制的自然環(huán)境和復(fù)雜多變的社會環(huán)境使得建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)見性、施工管理的可控性難度都很大。3.投標承包方式的競爭性。目前，各種工程項目的承建基本都要靠投標的方式確定，通過招投標基本確定了工程項目的造價、工期、質(zhì)量標準。工程

10、項目投標承包方式使建筑業(yè)變成一個完全競爭性的行業(yè)，這無疑使建筑施工企業(yè)所面臨的行業(yè)競爭更大了。4.基層組織人員的變動性。建筑產(chǎn)品的特殊性，決定了建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點。建筑工程、施工場所、施工單位和施工條件的不固定性，造成了建筑施工企業(yè)員工的不穩(wěn)定性，工期連續(xù)性差，變化因素多，致使對員工的需求起伏波動不定，人員流動也比較大，對不同崗位員工的需求也不確定。（二）建筑施工企業(yè)人力資源的特點1.人力資源組成復(fù)雜，人員素質(zhì)參差不齊。相比其他的大型企業(yè)，大型的建筑施工企業(yè)的人力資源組成更復(fù)雜。按管理層級的由低至高，有處于最底層的進行具體施工作業(yè)的技術(shù)工人；有學(xué)歷較低但經(jīng)驗豐富的班組長；有大中專畢業(yè)、

11、知識水平較高，但實踐經(jīng)驗缺乏的低層管理人員；有經(jīng)驗豐富的高層管理人員；此外還有專家型的管理人員和技術(shù)人員。不同層次的人才有著各種不同的價值觀、人生觀，個人素質(zhì)也存在差異，因而由他們組成的建筑施工企業(yè)的人力資源系統(tǒng)也具有相當?shù)膹?fù)雜性。2.人力資源流動性強。工程項目不同于一般的生產(chǎn)型企業(yè)，它沒有固定的生產(chǎn)場地和生產(chǎn)部門，它的一個顯著特點就是流動性強。建筑施工企業(yè)主要經(jīng)營的是一個個具體的工程項目的承接，這就決定了企業(yè)的內(nèi)部人員組織結(jié)構(gòu)不可能是一成不變的，在一個工程項目完工之后，該項目的組織結(jié)構(gòu)就會解散，當進行下一個項目時，又會有不同的人員組合成新的項目組織。（三）建筑施工企業(yè)人力資源管理存在的問題及

12、原因分析1、人力資源管理觀念落后（1）對人力資源管理的重視不夠，投入不足。建筑施工企業(yè)的人力資源管理尚處于初級階段，大部分企業(yè)經(jīng)營者對人力資源管理重視不夠，對人力資本的投入明顯不足，有的企業(yè)甚至都沒有成立專門的人力資源管理部門。像我所在的公司，雖然已經(jīng)把“人事部”改為了“人力資源部”，但換湯不換藥，他們使用的仍然是傳統(tǒng)的人事管理做法。（2）人力資源管理體系匱乏。很多建筑企業(yè)經(jīng)營者幾乎把全部的精力都放在了具體的施工方面，沒有從綜合、系統(tǒng)的角度來改進人力資源管理，更沒有把人力資源管理當作企業(yè)戰(zhàn)略管理的一部分，其人力資源管理仍局限于人力資源管理部門，形成“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的狀況。沒有形成一套全面

13、的人力資源管理體系，使其支撐企業(yè)的長遠發(fā)展。（3）人文關(guān)懷不足?，F(xiàn)代人力資源管理的核心是“以人為本”，它不僅涵蓋了傳統(tǒng)人事管理的內(nèi)容，而且在理論上和操作上更加豐富、深刻和全面。現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理部門是為員工的自我發(fā)展提供幫助的服務(wù)部門，而現(xiàn)在一些建筑施工企業(yè)完全把人力資源部當作一個管理部門，沒有用科學(xué)的、人性的方式尊重員工的人格和選擇、關(guān)心他們的需求，尤其對在一線施工作業(yè)的施工員關(guān)懷不足，這些從一線施工員們的食宿條件中可見一斑。2.人力資源管理制度落后、措施僵硬隨著國有企業(yè)改革的推進，我國一些建筑企業(yè)特別是國有建筑企業(yè)為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，相應(yīng)地對企業(yè)內(nèi)部的勞動制度、人事制度、分配制度

14、進行了改革，但由于傳統(tǒng)觀念、慣性思維和既得利益在大部分建筑企業(yè)已根深蒂固，對人員的崗位配置依然實行自上而下的委派制，“任人唯親”、“論資排輩”現(xiàn)象仍然不可避免，而現(xiàn)代企業(yè)制度所要求實現(xiàn)的聘任制，在個別情況下成為虛晃的招式。另外在培訓(xùn)方面，一些小型施工企業(yè)害怕人才流失，對職工的技術(shù)培訓(xùn)采取默然視之的態(tài)度，甚至對職工自己工作之余的學(xué)習(xí)也加以種種刁難，如當職工自己報名參加國家二級建造師的考試時，不給職工開從業(yè)證明等，從而使整個企業(yè)陷入僵死的氛圍。3.人力資源開發(fā)尚未形成制度化和規(guī)范化。重使用輕培訓(xùn)，即使培訓(xùn)也只滿足證書而忽略培訓(xùn)效果考核，重經(jīng)驗輕潛力，影響企業(yè)新員工的士氣及企業(yè)歸屬感，缺少員工成長與

15、企業(yè)發(fā)展的良性互動機制。良好的機制能保證人力資源的供應(yīng)及開發(fā)，保證企業(yè)的良性發(fā)展。4.人力資源管理沒有從綜合、系統(tǒng)的角度來改進。很多建筑施工企業(yè)人力資源管理仍然局限于人力資源部門，這樣就容易造成“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的狀況，沒能站到整個企業(yè)的高度，綜合、系統(tǒng)地研究問題，改善企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。5.人才流失嚴重近年來隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，各種企業(yè)人才流失嚴重。特別是在建筑行業(yè)，因為其本身自帶的特點，使得人才流失更加嚴重。同時建筑行業(yè)工作環(huán)境差，生活流動性大，夫妻兩地分居，長期在外奔波，艱苦的情況使很多學(xué)建筑類專業(yè)的學(xué)生畢業(yè)兩三年后就轉(zhuǎn)行了。6.建筑施工企業(yè)內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)不盡合理從人力資源開發(fā)角

16、度看，目前我國建筑隊伍的資源開發(fā)潛力還很大。這支隊伍人才結(jié)構(gòu)還不盡合理，尤其是在當前處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整的重要發(fā)展時期，其中高科技人才和高級技工偏少，文化程度、技術(shù)素質(zhì)相對較低的人員占的比例較大，尤其是施工現(xiàn)場勞務(wù)作業(yè)人員。這個現(xiàn)實與新時代對從業(yè)人員文化知識、勞動技能的要求存在著巨大差距，而且大多數(shù)人員沒有經(jīng)過上崗培訓(xùn)。7.建筑施工企業(yè)缺乏有效的激勵手段和考核體系當前建筑施工企業(yè)還有相當一部分還未完全建立起現(xiàn)在企業(yè)制度，企業(yè)缺乏能夠有效激勵員工工作積極性的機制，使企業(yè)員工競爭意識比較薄弱，而且沒有危機感。缺乏有效的激勵手段，企業(yè)員工效率不高也是理所當然的。企業(yè)建立一套切實可行的獎罰制

17、度之前，首先需要完善對員工的考核體系，只有保證了考核體系的公平公正，才能為建立激勵機制打下堅實的基礎(chǔ)。當前建筑施工企業(yè)的問題是考核指標的確定與評價標準設(shè)立不夠科學(xué)合理，沒有完全以企業(yè)員工為本，指標標準等很多是借鑒其他類型企業(yè)而沒有考慮到企業(yè)所有行業(yè)的特殊性，導(dǎo)致最后的考核結(jié)果不能很好地反映本身的特點三、需求層次理論在建筑施工企業(yè)人力資源管理實踐中的運用及應(yīng)注意的問題馬斯洛的需求層次理論以人的需要為基本出發(fā)點，以滿足人不同階段的需求, 它反映了人們最迫切的需要，該理論簡單明了，具有內(nèi)在的邏輯性，而且這些需要的層次間具有緊密的聯(lián)系，因此得到了各界的普遍認可。馬斯洛的需要層次理論為人力資源管理提供了

18、一個有力的武器，在科學(xué)、全面、辨證地理解它并運用它以后，就能實現(xiàn)人力資源價值的最大化，使企業(yè)和員工實現(xiàn)真正的雙贏！（一）需求層次理論在建筑施工企業(yè)人力資源規(guī)劃中的運用及應(yīng)注意的問題1.需求層次理論在建筑施工企業(yè)人力資源規(guī)劃中的運用人力資源規(guī)劃(Human Resource Planning，簡稱HRP）是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它是企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。由以上定義可知，人力資源規(guī)劃實質(zhì)上是企業(yè)未來的對人才的各種需要的預(yù)測。需求層次理論運用到建筑施工企業(yè)的人力資源規(guī)劃中，可以具體到未來的可期

19、的一段時間內(nèi)，根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標，同時考慮到企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境和整個社會大環(huán)境的可能的各種變化，來準確或者力求準確的預(yù)測出建筑施工企業(yè)在未來的一段時間內(nèi)，對于進行具體施工作業(yè)的技術(shù)工人；對于學(xué)歷較低但經(jīng)驗豐富的班組長；對于大中專畢業(yè)、知識水平較高，但實踐經(jīng)驗缺乏的低層管理人員；對于本科、碩博學(xué)歷的中層管理人員；對于經(jīng)驗豐富的高層管理人員；對于專家型和學(xué)者型的的管理人員和技術(shù)人員等等企業(yè)未來所需的各種人力資源總和的大致數(shù)量。對照需求層次理論不難發(fā)現(xiàn)，以上所列的所需人員，只是為了滿足建筑施工企業(yè)的基本需要，是維持一個法人正常運行的基本條件，可以說只能滿足一個法人的生理需求和安全需求。

20、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，當人們的基本需求得到滿足時，人們更注重社會、集體的認同感以及精神上的滿足。在沒有經(jīng)營危機的情況下，企業(yè)會主動不停地發(fā)展，想成為行業(yè)翹楚并得到同行各企業(yè)的尊重，想承擔更多的社會責任以期獲得整個社會的認同。而發(fā)展所需要的人才就更為復(fù)雜，需要更多偏向于復(fù)合型的以及創(chuàng)新型的人才。就像一個人滿足了基本需求后自然會產(chǎn)生各種更高級的需求，企業(yè)是由人創(chuàng)造和組成的組織，做為法人，它的各種發(fā)展階段和各種需要和人具有高度相似性。因此在制定企業(yè)的人力資源規(guī)劃時，參照馬斯洛的需求層次理論，按照企業(yè)的發(fā)展階段，就能制定符合企業(yè)情況的人力資源規(guī)劃，從而更好的為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)，幫助企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目

21、標。2.需求層次理論在建筑施工企業(yè)人力資源規(guī)劃中運用時應(yīng)注意的問題施工企業(yè)人力資源的布局一般呈分散性，點狀分布在世界各地。因此，施工企業(yè)的人力資源在其布局上分散明顯、流動性強。由此導(dǎo)致了對洞察企業(yè)的經(jīng)營走勢的不足，對人力資源規(guī)劃很難結(jié)合本企業(yè)的現(xiàn)階段目標進行動態(tài)策劃，無法很好地配合本企業(yè)的階段性目標。具體表現(xiàn)在：對本企業(yè)在現(xiàn)階段以及未來時期需要配備什么樣的人員不能作出準確分析；對人員的配置只能盲從性聽隨各部門的報告等方面，究其原因是與各業(yè)務(wù)部門缺少信息溝通，對各業(yè)務(wù)部門的真實需求缺乏深入的分析，對企業(yè)人力配置缺少有效的統(tǒng)籌考慮。不僅易造成人力資源的浪費，且人員的素質(zhì)也不能得到足夠的保證，從而不

22、能滿足工程質(zhì)量對人員素質(zhì)的需求。因此企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃時，一定要加強人力資源信息的收集工作，使制成出的人力資源規(guī)劃建立在全面、完整、正確的信息之上?。ǘ┬枨髮哟卫碚撛诮ㄖ┕て髽I(yè)招聘與培訓(xùn)中的運用及應(yīng)注意的問題1.需求層次理論在建筑施工企業(yè)招聘與培訓(xùn)中的運用（1）招聘招聘也叫“找人”、“招人”、“招新”，就是指某主體為實現(xiàn)或完成某個目標或任務(wù)，而進行的擇人活動。主體有法人也有自然人，無論是法人還是自然人，都必須以擁有為應(yīng)聘者所需求的資源條件為前提。招聘的過程就是一個努力促使員工需求和企業(yè)需求平衡的過程，是雙方的需要互相談判、妥協(xié)的過程。在招聘過程中，企業(yè)需要滿足員工在各方面的需求，員工需

23、要具備能滿足企業(yè)的發(fā)展目標的素質(zhì)，才能達成用工合同。在招聘過程中，最重要的問題是要了解人才最需要的是什么？只有切實了解了這個問題，并針對性的去滿足人才的目前的優(yōu)勢需要，就一定能招聘到企業(yè)需要的人才。招聘大致分為校園招聘和社會招聘。校園招聘過程中，企業(yè)首先需要清楚自己需要的是儲備人才、儲備干部。而對于應(yīng)屆畢業(yè)生來說，對于第一份工作的起薪并不是特別重要，重要的是企業(yè)自身管理是否規(guī)范、成長空間是否足夠大、企業(yè)氛圍是否真的能體現(xiàn)“以人為本”，需要的是成建制完善的內(nèi)部晉升機制、人才開發(fā)機制等。要讓應(yīng)屆大學(xué)生相信，在本企業(yè)中，通過自己努力，不止基本的生理需求安全需求等能夠得到滿足，并且企業(yè)能夠為自己提供良

24、好的職業(yè)生涯規(guī)劃，能夠使自己愿意對企業(yè)產(chǎn)生感情特別是歸屬感，繼而產(chǎn)生使命感和責任感，在這個過程中，適應(yīng)并為創(chuàng)建企業(yè)文化出一份力，自己能夠尊重別人并且得到別人的尊重，能在實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標同時，使自己和企業(yè)一同成長，并且最終實現(xiàn)自我的價值，實現(xiàn)自我實現(xiàn)的需求。社會招聘需要的都是有工作經(jīng)驗要求的職位，偏向中高層管理人員。社會招聘看重的是經(jīng)驗，校園招聘看重的潛能。對于企業(yè)來說，社會招聘的好處是顯而易見的，不用培訓(xùn)就能馬上工作，并且很快可以出業(yè)績。但是社會招聘的員工往往對于企業(yè)有更高的要求，一般社會招聘的員工的基本需求已經(jīng)滿足，他們跳槽的原因很多是對于原工作單位的企業(yè)文化的不能認同，所以社會招聘的員工

25、必然會給新的企業(yè)文化帶來挑戰(zhàn)。并且對于規(guī)章制度等等都不熟悉，需要時間去了解，需要和企業(yè)以及崗位有一段磨合期。（2）培訓(xùn)培訓(xùn)是一種有組織的知識傳遞、技能傳遞、標準傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓(xùn)誡行為。它是組織為了提高勞動生產(chǎn)率和個人對職業(yè)的滿足程度，直接有效地為組織生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，不斷采取各種方法，對組織的各類人員進行教育培訓(xùn)投資活動。培訓(xùn)作為一種投資活動，第一個環(huán)節(jié)就是培訓(xùn)需求和需求層次分析，通過收集員工信息并根據(jù)需求層次理論來判斷員工的各種需求，制定出符合企業(yè)目標并滿足員工需求的培訓(xùn)課程體系。從培訓(xùn)的角度講，就要求企業(yè)在課程設(shè)計的時候，關(guān)注這個培訓(xùn)的體系究竟有多寬的幅度能夠滿足員工的需求，或

26、者是否培訓(xùn)的課程超前于需求被擱置或落后于需求不被接受。企業(yè)管理者運用馬斯洛需求層次理論評估員工在崗位培訓(xùn)不同階段的主要需求，制定和完善培訓(xùn)計劃，激發(fā)其主動學(xué)習(xí)的動機，發(fā)揮自身最大潛能，盡快完成過度重新滿足企業(yè)的需求并使員工自己滿意。培訓(xùn)不能僅僅考慮企業(yè)和員工現(xiàn)在的需要，它還必須是前瞻性的，即必須決定未來需要并為之準備，盡管這些需要同現(xiàn)在的需要可能完全不同，比如從技術(shù)培訓(xùn)變成對管理能力的培訓(xùn)。2.需求層次理論在建筑施工企業(yè)招聘與培訓(xùn)中運用時應(yīng)注意的問題（1）建筑企業(yè)招聘時應(yīng)注意的問題許多建筑企業(yè)人才理念缺失, 沒有建立科學(xué)的招聘和用人機制。在人員招聘前，沒有制定出合理的人力資源需求計劃。一些建筑

27、企業(yè)沒有長遠的和明確的戰(zhàn)略規(guī)劃目標, 招投標針對性不足, 往往是在獲得項目后而匆忙招人, 且對招聘來的人員大多只考慮使用不考慮培養(yǎng)。建筑施工企業(yè)因其工作性質(zhì)的特殊性，工作環(huán)境大部分處于“荒郊野外”的偏遠地區(qū)，員工的物質(zhì)生活、工作環(huán)境較差、精神文明方面也比較匱乏。因此在針對高校招聘大學(xué)生時對被聘者做出的很多有關(guān)的培訓(xùn)機會、升遷機會以及工資、福利等方面的承諾，大多數(shù)到后來都沒有兌現(xiàn)。很多員工在順利入職后，因企業(yè)沒能就其事先商議的福利問題妥善解決而辭職。因此，在招聘時企業(yè)切不可為了滿足人才的要求而胡亂承諾。很多時候，員工在項目上的時候因為工作安排或者工期緊而主動放棄培訓(xùn)機會的時候，企業(yè)應(yīng)給予員工一定

28、的補償。（2）建筑企業(yè)培訓(xùn)時應(yīng)注意的問題現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始重視人力資源的開發(fā)與利用，尤其是對現(xiàn)有員工的培訓(xùn)，以最大限度的挖掘員工潛能，促進企業(yè)的迅速發(fā)展。然而時至今日，大多數(shù)企業(yè)員工培訓(xùn)仍然面臨培訓(xùn)效果不佳的困境。其原因是多方面的，有的是因為企業(yè)的員工培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性，企業(yè)尚未建立起一個完整的員工培訓(xùn)體系；有的企業(yè)雖然在實踐中逐步建立起自己的培訓(xùn)體系，但因為忽視了員工的不同需求對培訓(xùn)體系的影響作用，導(dǎo)致培訓(xùn)效果大打折扣。目前建筑企業(yè)由于人力資源開發(fā)理念淡薄, 為了減少成本, 培訓(xùn)工作還很不到位。表現(xiàn)在: (1) 培訓(xùn)目標不明確。很多建筑企業(yè)特別是一些中小企業(yè)并不清楚為什么要培訓(xùn)和培訓(xùn)所要達到

29、的目的。(2) 培訓(xùn)內(nèi)容針對性不強、可操作性差, 沒有統(tǒng)一的培訓(xùn)教材, 沒有建立起固定的師資培訓(xùn)隊伍。(3) 培訓(xùn)方式落后。大多采用的是單一的傳統(tǒng)課堂教學(xué)模式, 不能有效培訓(xùn)員工的實踐能力和創(chuàng)新能力。(4)培訓(xùn)過程沒有進行有效控制, 培訓(xùn)考核也多流于形式, 培訓(xùn)效果得不到保證。（5）人力資源開發(fā)尚未形成制度化和規(guī)范化。重使用輕培訓(xùn)，即使培訓(xùn)也只滿足證書而忽略培訓(xùn)效果考核，重經(jīng)驗輕潛力，影響企業(yè)新員工的士氣及企業(yè)歸屬感，缺少員工成長與企業(yè)發(fā)展的良性互動機制。企業(yè)在為員工安排培訓(xùn)時，應(yīng)考慮員工不同層次的需求對于培訓(xùn)過程的重要影響作用，從滿足企業(yè)對人才的需要和人才不同的需求著手，從而構(gòu)建一個以人為本

30、的培訓(xùn)體系。（三）需求層次理論在建筑施工企業(yè)績效管理 、激勵、薪酬管理中的運用及應(yīng)注意的問題1. 需求層次理論在建筑施工企業(yè)績效、激勵、薪酬管理中的運用績效考核應(yīng)與激勵和薪酬掛鉤（1）需求層次理論在建筑施工企業(yè)績效管理中的運用績效從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面?？冃且粋€組織或個人在一定時期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力物力時間等物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數(shù)量質(zhì)量及效率方面的完成情況所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目

31、標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人部門和組織的績效?？冃腔居谌说男枨蠖a(chǎn)生的，員工通過工作取得績效的高低，都取決于需求是否得以滿足以及滿足的程度?？梢哉f，員工產(chǎn)生績效，就是為了通過向組織提供績效來換取相應(yīng)需求的滿足，比如，職位、薪酬、福利、成就感等。而員工工作滿意度的高低，也同樣取決于需求是否滿足及滿足的程度。 明確了需求層次與績效之間的關(guān)系。我們就可以運用需求層次理論，針對各種員工的不同需求，采取相應(yīng)措施來滿足員工的各種需求，從而改善員工的工作績效。（2）需求層次理論在建筑施工企業(yè)激勵中的運用激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。有激發(fā)和鼓勵的意思，是管理過程中不可或缺的環(huán)節(jié)和

32、活動。有效的激勵可以成為組織發(fā)展的動力保證，實現(xiàn)組織目標。它有自己的特性，它是以組織成員的需要為基點，以需求理論為指導(dǎo)；激勵有物質(zhì)激勵和精神激勵、外在激勵和內(nèi)在激勵等。激勵的原則是按需激勵。激勵的起點是滿足的需要。但是員工的需要因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要（優(yōu)勢需要）的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。對于基層員工來說，其生理需求和安全需求尚未得到完全的滿足，對于基層員工的激勵就應(yīng)該物質(zhì)激勵為主，精神激勵為輔；而對于中高層領(lǐng)導(dǎo)來說，生理需求和安全需求已不再是優(yōu)勢需要

33、，對他們來說，更希望得到更多的人際互動和相互尊重；而對于高層及決策層領(lǐng)導(dǎo)來說，他們只看重的是能否實現(xiàn)自我的人生價值，自我實現(xiàn)需求的滿足。因此企業(yè)在激勵員工時應(yīng)該根據(jù)員工的類型選擇不同的激勵方式，才能實現(xiàn)激勵的作用，吸引優(yōu)秀人才到企業(yè)來，開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧，留住優(yōu)秀人才并且造就良性的競爭環(huán)境。（3）需求層次理論在建筑施工企業(yè)薪酬管理中的運用薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。薪酬是由薪和酬組成。薪，指薪水，又稱薪金，所有可以用現(xiàn)金、物質(zhì)來衡量的個人回報都可以稱之為薪，也就是薪是可以數(shù)據(jù)化的，企業(yè)發(fā)給員工的工資、保險、實物福利、獎金、提成等等

34、都是薪。酬，指報酬、報答、酬謝，相比薪，更是一種著眼于精神層面的酬勞。有不少的企業(yè)，給員工的工資不低，福利不錯，員工卻還對企業(yè)諸多不滿，到處說企業(yè)壞話；而有些企業(yè)，給的工資并不高，工作量不小，員工很辛苦，但是員工卻很快樂，為什么呢？究其源，還是在付“酬”上出了問題。當企業(yè)沒有精神，沒有情感，沒有工作滿意感時，員工就會感覺沒有夢想，沒有前途，沒有安全感，就只能跟企業(yè)談錢，員工跟企業(yè)間變成單純的交換關(guān)系，這樣的單純的“薪”給付關(guān)系是不會讓員工產(chǎn)生歸屬感的。當員工經(jīng)濟條件不太好的時候，需要的是更多的物質(zhì)的薪水來改善生活條件，補貼家用。但是當薪水到達一定程度以后，生理需求就不再是主導(dǎo)的需求了，員工會開

35、始希望在工作中得到更多的滿足感、成就感、快樂的精神性的報酬。企業(yè)要善于利用需求層次理論，提前洞察員工的需求的變化，以持續(xù)性的給予員工高滿意度的薪酬，從而使員工保持較高的勞動生產(chǎn)率。2.需求層次理論在建筑施工企業(yè)績效、激勵、薪酬管理中運用時應(yīng)注意的問題由于施工行業(yè)自身的特點。建筑企業(yè)的建設(shè)項目遍及全國各地，有些企業(yè)已涉足國際工程。雖然目前的信息傳輸十分發(fā)達，但是由于許多建設(shè)項目的所在地相對較為偏僻，建設(shè)企業(yè)在信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面還比較落后，因此對這些分散的人力資源評價信息往往難以及時匯總和傳輸?shù)饺肆Y源管理部門，即使獲得的信息也具有明顯的滯后性。這就給全面分析評價企業(yè)人力資源制度的執(zhí)行效果帶來了很大的困難，使制定的制度難以徹底的貫徹執(zhí)行，一旦在執(zhí)行上出現(xiàn)了偏差，長此以往會對企業(yè)的長久發(fā)展帶來很不利的影響。我國建筑企業(yè)大部分的員工考核沿襲計劃經(jīng)濟體制下所使用的考核方式，大多粗略分為工人年終(季度)考評、干部考評、經(jīng)營者考評。從內(nèi)容上看缺乏明確的工作績效評價標準，如評價某崗位的員工要使用那些評價指標，各指標之間關(guān)系如何。各指標達到什么程度是合格，達到什么程度是良好，達到什么程度是優(yōu)秀，都不甚清楚?？己斯?/p>