互聯(lián)網(wǎng)金融大敵當(dāng)前自身缺陷導(dǎo)致銀行創(chuàng)新裹足不前

1、互聯(lián)網(wǎng)金融大敵當(dāng)前自身缺陷導(dǎo)致銀行創(chuàng)新裹足不前銀行目前在大范圍內(nèi)進(jìn)展創(chuàng)新的可能性很小，只能做些微創(chuàng)新、微改良吧。與此相比，銀行業(yè)內(nèi)部山頭林立、決策緩慢、層級眾多、目的多元化等方面，都不是阻礙創(chuàng)新的最重要原因我在銀行的時(shí)候，有個(gè)極為深化的感覺，就是銀行對市場極度不敏感。說句不客氣的話，銀行就是頭恐龍，尾巴被人給拿住了，要傳導(dǎo)到腦袋，估計(jì)得一年半載，要讓它對市場作出快速及時(shí)的反響其實(shí)是難度很大的。其實(shí)，全球范圍內(nèi)的銀行都存在這個(gè)問題，越是到了高層，對市場一線的反響越慢，而具備創(chuàng)造價(jià)值才能的人，往往在底層。層級制度帶來兩大弊端第一個(gè)弊端，層級制的社會必然是非才能認(rèn)定的。這里有兩個(gè)原因。原因之一，層級

2、制的晉升通道很多時(shí)候是偶然因素導(dǎo)致的，不一定是最有才能的人走到最上面去。原因之二，即使是正常的晉升形式，很多都建立在資歷根底上，從而導(dǎo)致才能錯(cuò)配的問題。例如，很多行長都是從辦公室主任晉升而來，而適宜做辦公室主任的人，是不是一定能做好行長呢？事實(shí)上，不同崗位對才能要求非常不同。最終，這兩個(gè)原因?qū)е伦呱现笇?dǎo)崗位的人未必都是具備才能的人。第二個(gè)弊端，是在層級制的社會里，當(dāng)人到達(dá)一定層級后，往往都是去才能化的。因?yàn)榈竭_(dá)一定層級的人，一般都很難走出這樣的層級。缺乏有效的淘汰機(jī)制，能上不能下，最終使得那些晉升無望的指導(dǎo)，往往就干脆拉到了做，而你也對他無可奈何，為什么？層級放在哪里，沒有淘汰機(jī)制，使得一定層

3、級上的人普遍喪失才能。我前段時(shí)間鞭撻所謂經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他們的成長途徑一般為：少年時(shí)勤奮好學(xué)，確實(shí)都是人中龍鳳;后來寫出不少真知灼見，成功上位;再后來往往無心研究，開始每天走穴、到處演講，也有部分成為利益代言人，拿著極為優(yōu)厚的俸祿，誰還愿意潛心做研究？而且，因?yàn)閷蛹壷频拇嬖?，哪怕他們講的都是一些陳詞濫調(diào)，甚至嚴(yán)重脫離實(shí)際，都不會改變他們是專家的事實(shí)。這帶來的問題是什么呢？是大量不創(chuàng)造價(jià)值的人占據(jù)了珍貴的社會資源，嚴(yán)重地?cái)D占了社會財(cái)富，最終受損的必然是那些創(chuàng)造價(jià)值的人。另外一個(gè)隱藏的問題是，那些進(jìn)入更高層級的人，往往比低層級的人有明顯的優(yōu)越感，逐級管理的制度最終導(dǎo)致下一層級的人漸漸奴化，嚴(yán)重遏制了創(chuàng)新

4、。銀行體系里這種現(xiàn)象是很突出的，大量飽含激情的員工，在工作3、5年后，一般就是兩個(gè)結(jié)果：一個(gè)是被抹去棱角，隨波逐流，拼命上位;另外一個(gè)就是繼續(xù)保持性格，假設(shè)遇到適宜的指導(dǎo)或許能上位，而大部分根本被拋離這個(gè)體系。銀行的去才能化傾向才能依賴型的銀行，對才能的要求很高，機(jī)制相對靈敏，但是往往無法規(guī)模化和批量化。這集中表現(xiàn)為美國的社區(qū)銀行，其生存根底是長期扎根某一區(qū)域所形成的核心才能，但是由于區(qū)域因素較大，很難被批量復(fù)制。這類機(jī)構(gòu)更注重從業(yè)素質(zhì)和內(nèi)部體系完善，沒有呈現(xiàn)出太多層級制管理的色彩。因此，它們的效率非常高，非常重視人的重要性。但是，國外的很多大型銀行比中國的國有銀行還國有銀行，條塊分割、架構(gòu)臃

5、腫、人浮于事，不比我們好到哪里去。為什么會這樣呢？其實(shí)就是一個(gè)核心觀點(diǎn)：銀行本質(zhì)上是一個(gè)去才能化的機(jī)構(gòu)。前面說過，任何依賴才能所形成的核心優(yōu)勢都無法規(guī)?；敲匆簿鸵馕吨?，要做大規(guī)模，必然是去才能化的。大銀行的規(guī)模能做到如此之大，很大程度就是靠磨掉個(gè)體在體系里的重要性和不可或缺性，隨時(shí)可復(fù)制、可交換。在銀行業(yè)這種穩(wěn)定的系統(tǒng)里，人的作用是遞減的。除非出現(xiàn)喬布斯這樣逆天的人物，否那么換誰上去結(jié)果都差不多。譬如，我們國有銀行換個(gè)行長，貌似銀行業(yè)績沒什么大區(qū)別，這就是用整體設(shè)計(jì)來覆蓋個(gè)體才能的差異，用穩(wěn)固的制度來保證系統(tǒng)的穩(wěn)定性，從而對抗風(fēng)險(xiǎn)。因此，許多大銀行能屹立不倒的核心原因，恰恰在于去才能化的制

6、度。銀行的開展是立足于保守主義的長期戰(zhàn)略，是頭笨重的大象，緩慢且扎實(shí)地前行。讓大象飛奔起來是不現(xiàn)實(shí)的，而且也未必是好事情。有的銀行增長迅猛，一路狂飆，但是往往結(jié)果都很慘。尤其在中國，所有的金融創(chuàng)新，都建立在擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)容忍度來發(fā)放貸款的根底上。這個(gè)時(shí)候，很有意思的事情出現(xiàn)了，越是談創(chuàng)新的銀行，壞賬越多。所以，我在中國金融創(chuàng)新會議上發(fā)言說，銀行搞不了創(chuàng)新，因?yàn)槿狈?chuàng)新機(jī)制，也沒有創(chuàng)新的必要。是什么阻礙銀行業(yè)創(chuàng)新還有一點(diǎn)，就是工資可能不是創(chuàng)新的關(guān)鍵，但在沒有足夠物質(zhì)支持的情況下讓人去創(chuàng)新，那是耍流氓。創(chuàng)新往往都意味著極大的失敗概率，必需要責(zé)權(quán)利對等。否那么，做好了沒我啥事情，做不好還要挨罵，誰去？當(dāng)然

7、，你可以說你是很有理想的人，但沒有足夠的物質(zhì)鼓勵的情況下，你可以是有理想的人，你的員工會跟你一樣有理想嗎？每個(gè)人都有現(xiàn)實(shí)的生存壓力，在偉大的理想，會到最后都會跟現(xiàn)實(shí)低頭，而且理想這東西，一年是理想，三年就是畫餅了。跟付出所對等的物質(zhì)其實(shí)是必不可少的，這個(gè)物質(zhì)可以是短期，也可以是長期，但不可少，而且須確定。其實(shí)，這里還衍生一個(gè)問題，就是短期利益和長期利益平衡的問題，委托代理關(guān)系的銀行體系下，由于將來的不確定，崗位調(diào)動等因素，使得大部分的經(jīng)營者，都會把短期利益放在長期利益之上，這個(gè)很容易理解，決定委托人的利益都是當(dāng)下，而決定所有人利益的都是長期。于是，往往在過程中會產(chǎn)生極大的矛盾，我們的銀行都是典型的委托人管理，很多時(shí)候只考慮短期里如何盡快出效益，而不會去考慮盡可能讓利益具備可持續(xù)性，也阻礙了很難做長時(shí)間的布局，淘寶堅(jiān)持虧錢六七年，才有了一朝爆發(fā)。任何的成功，其實(shí)都是前期做了無數(shù)的堅(jiān)持和忍受。在非強(qiáng)勢的所有權(quán)的情況下，沒有委托人敢做這樣的決定的，也決定了很難做真正意義上的創(chuàng)新。而創(chuàng)新的第二種情況，就是人到絕境，活不下去了，才會發(fā)揮出無限潛力。人是有惰性和慣性的，只有真正死到臨頭了，才有生死一躍，反倒能爆發(fā)宏大潛力，這樣的案例其實(shí)也不少，但事實(shí)上，死的更多，成功率也是極低。以目前銀行業(yè)的狀態(tài)來看，我感覺它們要做大創(chuàng)新，既不符合第一條，也不符合第二條。所以，銀行目前在大范